三、怎样、如何、在那里
执行？
问题三 为什么
简化可增强执行力？
怎样执行—简化、量化、流程化
外企的“一张纸”制度
笔者的“三分钟电话
自动断线”案例
德国人几张纸的事情变成一张纸来说，一张纸的事情最好变成几行字来说。 中国人 一句话要变成几句话来讲，几句话要变成几个小时来讲，几个小时要变成一个上午来讲，几个字要变成一个大文章，几分钟的会议要变成一天的会议，这是一个完全不同的思维模式。
德国人崇尚简约，讲究
效率。简单管理的精髓是
效率。效率以结果为导向。
简单管理之一:概念管理
概念管理”，即领导者要用一种概念，对大家有一种启发，一种规范，一种引导。
简单管理之二:不分是非
实践简单管理，很重要的是要不分是非。因为在明辨是非当中往往容易走入歧途，迷失目标。
简单管理之三:站着沟通
讨论一些事情没有必要坐在一起，可以站在一起讨论。每个星期第一天的早晨开晨会，部门经理要站在黑板前，把一周要做的事情在黑板上描述
一下，把自己的信息与其他
经理做沟通，而且规定时间
不能长，只讲你做什么，
怎么做。
简单管理之四:战略和市场 要用清晰的、专注的战略来实施简单管理。很多企业赚到了钱以后，战略模糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。我们在实行简单管理的时候，对战略的描述很清晰，
该做什么，不该做什么，现在擅长
做什么，清清楚楚地告诉我们的
员工，这样员工都知道该做什么，
擅长做什么，我们现在不应该
做什么，可能今后应该做什么。
实行简单管理一定要用市场需求来统领员工的意识和行为。一定要让员工知道我们所做的一切都是为客户创造价值。客户需要速度、效率，我们怎样满足他，怎么才能快，不是总经理要你快，而是客户要你快；不是
总经理要求你的质量，
而是客户。用这种客户
关系来使企业内部关系
简单化是一个很重要
的方面。
执行的保障
目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可 考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是 KTI(Key Technology index)关键技术指标；
要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。
有很多事情要分轻重缓急。
用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
指令一定要明确简明。
有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一 些细节问题。
要下属作承诺。
“第一目标清楚吗？能不 能完成？授权够不够？资金有没有问题？” 既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。
指令下去就是给予下属责任与使命——你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。
要跟进
定个制度不是万事大吉，
然后就靠员工靠下属自我约束，自
我管理。管理的问题不能形而上学,
不能惟制度论,过程还是要关注,必要
的时候要去督促，去指导，对可能
发生的事情进行预判断。跟进
对领导来说也是重要的
一项工作。
执行要有反馈机制
这样形成工作闭环。强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节，对员工非常小的评价，而且要及时，为公司得荣誉，拿到单子，开发了重要客户，有一种反馈；做的不好，
是什么原因不好，是不可
抗拒的呢，是能力 不够
呢，是授权不充分呢，
还是资源欠缺？
2、如 何 执 行
企业中各部门和员工的目标只有一个。
企业是在利益相关者之前进行利
益分配与共享。
只有双羸和多赢才能增强执行力。
“学会与别人分享或共享”—-执行的核心。
与 人 相 处：
了解别人是群我之道
宽容别人是和睦之道
接纳别人是体谅之道
关怀别人是友爱之道
与人相处法则：
了解对方需求
懂得激励别人
尊重个别差异
保持参与互动
“功夫在诗外”的启示
优秀的HR经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。
优秀的财务经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。
优秀的任何经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。
普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。
部门间横向沟通要点
■多了解其他部门的业务
运作情况
■多学习其他部门的业务知识
■凡事应站在整体利益的立场考虑问题
■对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些
■从自己做起，从现在做起
怎样才能去真正了解其他部门运转
多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度
平时多与其他部门沟通，多倾听
在设计个人生涯规划时应考虑变换部门
站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考
部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标
企 业 能 做 些 什 么 ？
企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通
制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通
成立一些跨部门的项目小组
／委员会等进行工作
互派主管到其他部门兼职
岗位轮换﹙最有效的方式﹚
岗 位 轮 换 的 重 要 性
有利于解决跨部门沟通问题
让员工更有活力，更有创造性
企业的运转更加规范顺畅
恩克斯的“理想” —一个人一生可从事多种工作
一名学员企业中
的“专才”困惑
3、在 那 里 执 行
执行的七大关健点：
质量、营销、竞争、
市场、售后服务、
赢利、合作
1．质量关系点–是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？这些因素对员工的意义是什么？ 2．营销关键点–通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？ 3．竞争关键点–依靠什么比对手做得更好？ 4．市场关键点–通过什么把市场的内在变化？ 5．售后服务关键点–如何看待顾客的不满与企业发展的关系？ 6．赢利关键点–如何保证企业持续不断的发展？ 7．合作关键点–如何为客户提供一步到位的解决方案？
质 量 执 行 要 点
真正的实行“ISO9000”而不是走过场。
用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心。
推行QCC活动和提案
改善活动培养员工的
问题意况和质量意识。
营 销 执 行 要 点
有一套合理的激励营销的制度。
有简单有效的营销运作程序。
与经销商双赢和共享的运作模式。
营销部门与公司其它部门良好的跨部门沟通 .
竞 争 执 行 要 点
要以变应变，而不是以不变应不变。
开放心态，建立学习型企业。
行事果断“快鱼吃慢鱼”。
修练内功，提升核心竞争力。
市 场 执 行 要 点
深入一线市场，掌握一手信息。
适应市场而不去改变市场
制定切实可行，务实的策划方案。
把市场费用用在“刀刃”上。
售后服务执行要点
服务态度和服务速度并重。
将客户分类，注意服务重点客户。
选择好客户服务人员，才能提供好的服务。
善待员工和善待客户同等重要。
赢 利 执 行 要 点
全体员工的工作目标都是赢利。
利用各种方法和手段控制成本。
与企业利益相关者共享利润。
不断开发新的赢利点。
合 作 执 行 要 点
优秀执行经理的八大行动原则
1．以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。 2．20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 3．开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。 4．分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。
5．事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。
6．双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。
7．分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。
8．杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。
高效执行经理的七大要点：
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
1、始终让猴子在下属的肩上 2、让员工照顾好自己的猴子 3、千万不要忘记猴子是从哪里来的 4、让下属把猴子当自己的养 5、不要让猴子累死 6、养猴子也需要快乐