听朋友说，摩托罗拉又走了一批人，与此同时，在很多网站的首页，都能看到摩托罗拉的招聘广告。看来，摩托罗拉目前可谓是人来人往，流动频繁。为此，记者采访了摩托罗拉中国人力资源部总监李重彪先生。
记者：记得摩托罗拉刚刚进入中国的时候，谁进入了摩托罗拉工作，绝对是被同龄人所羡慕。而现在，优秀的年轻人有了更多的选择，摩托罗拉是不是已失去了绝对的优势？
李重彪：每个年代都会有一些新的企业成为青年人追逐的热点，这是客观规律。当年摩托罗拉作为第一批进入中国的外资企业，的确吸引了大批的优秀青年，因为它代表了世界级的先进技术和管理。随着经济全球化步伐的加快和新经济时代的到来，人才有很多种方式可以与世界接轨，可以发展自己的才能。摩托罗拉作为一家传统产业与新兴产业相结合的大公司，要和与我们类似的大公司，和一些新兴的小公司站在同一起跑线上，展示自己的优势来吸引人才加盟。
记者：由于外界的机会在不断增加，因此摩托罗拉的员工流失率也在上升，听说，前不久又有一批员工离开了摩托罗拉，在这种情况下，公司将用什么方法留住人才？
李重彪：我当然希望“留住每一个人”，但员工的流失是不可避免的。具有创业素质的人才不会在一个公司工作很长时间，通常五六年就会离开。我们流失的员工大都是软件或无线互联网方面的人才，因为在这些方面，摩托罗拉为他们提供了很好的培训，使他们成为了热门的人才。员工在离开时，我们都会举行一个欢送会，他们都很感谢公司为他们所提供的帮助，很多走了的员工都会与公司保持联系。根据目前的情况，我们也调整了做法，希望从招聘的角度来建设一个具有竞争力的团队。因此我们现在的招聘速度加快了，不断地进行人才储备。
记者：这样会不会增加人力资源的成本？
李重彪：如果一个员工流失，公司临时找人来接替他，估计要损失这个岗位一年的工资，成本更高，积极地储备人才并不会增加成本。有一些人才，我们会和他早期接触，并保持联系，待双方都感到时机成熟时再走到一起。
记者：摩托罗拉的一个招聘岗位通常能吸引几十个甚至上百个应聘者，现在是否还有这么好的效果？
李重彪：现在的招聘效果呈现出明显的地域性，在一些中等城市，招聘效果很好，比如一个工程师的职位，通常会有40人到50人应聘，条件都很不错。北京相对就差一些，因为北京的机会太多了。
记者：互联网使人力资源管理的效率增加了，许多事都可以通过网络来解决。你觉得员工与管理者的关系是更加亲密了还是疏远了？
李重彪：网络使人与人之间的交流多了一种渠道，它的效率的确很高但绝不能代替其它沟通方式。摩托罗拉有12种沟通方式，比如员工大会、总经理座谈会、热线电话、墙报和刊物等等。摩托罗拉一直非常重视与员工的交流，前不久，我们的亚太区总裁来北京，特意安排与员工吃饭，很多高层领导都会这样做，部门经理都会尽量在一周左右安排时间与员工一起吃饭。
记者：看来一起吃饭是交流的好机会，这倒很符合中国人的传统。
李重彪：我们的餐厅是摩托罗拉的文化之一，所有的摩托罗拉人一起在餐厅用餐，这是非常好的交流的机会，因为大家都很平等、很放松。当然其它的沟通也同样重要，在我们的人力资源网站，员工可以畅所欲言，小到对改设班车站的问题，大到住房问题，都可以发表自己的意见，人力资源部门都会对提出的问题作出解释。在《大家庭》上，我们会公开很多 “秘密”，使管理的环节透明，增强员工与企业之间的归属感。
记者：摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次“肯定个人尊严”的问卷调查，内容涉及工作的意义、成功的标准、培训、个人职业前景、反馈、工作环境六个方面。
这项调查能为人力资源管理提供什么依据？
李重彪：员工在回答问卷时，如果不能肯定回答“是”，就一定要选择“否”。每个“否” 都标志着摩托罗拉在“肯定个人尊严”上还存在某种缺陷。这项调查从1994年执行到现在，趋势很好。肯定个人尊严的执行，需要员工和经理相互负责，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。
记者：随着外部环境的变化，摩托罗拉的企业文化有没有什么创新？
李重彪：基本的摩托罗拉文化没有变，在原有的基础上，摩托罗拉更加开放与灵活了。我们现在与其他公司的合作增加了，改变了一些保守的做法，这使摩托罗拉更加灵活和敏
捷。
李重彪简介：
马来西亚籍，1962年出生，新加坡国立大学工程学系毕业。1988年加入新加坡摩托罗拉电子有限公司。1990年离开，1992年回新加坡摩托罗拉做高级培训管理，1999年至今，任摩托罗拉大中华区人力资源总监。