从企业的管理实践中，我们会发现这样一个规律：企业中80％的业绩往往是由20％的优秀员工完成的，这就是所谓的“帕雷托法则”。GE公司的前总裁韦尔奇正是基于此理论提出了著名的“精英团队”管理理念，也就是通过不断淘汰业绩差的员工，来增加优秀员工的比例，从而把20％的优秀员工比例不断扩大，也正是这些优秀的员工铸就了GE公司今日的辉煌。
如何增加20％优秀员工的比例呢？在这个令人困扰的管理难题背后，其实意味着企业管理水平的差距，有的企业经营多年，关键职位始终是那几个人，优秀员工的数量有减无增；而有的企业却能够通过各种方式来培养关键职位的关键人才，不断提出“种子计划”、“TOP100计划”、“接班人计划”等等，来不断增加优秀员工的比例。
那么，如何快速培养企业中的关键人才呢？我们认为可以从以下几个方面来进行：
明确界定关键人才范围
谈到关键人才，往往会让人直接联想到担任管理职务的经理或总监、总经理，其实企业中的各个层面都存在关键人才。比如，在一个软件公司，企业的核心竞争力取决于高级程序员的数量和质量。在金蝶公司的“TOP100计划”中，根据“二八原则”，将全员总数的20%左右的比例列入关键员工发展计划，其中主要是研发技术人员，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才贮备池，作为今后提拔、任职的主要人选来源。
界定关键人才的前提是企业需要明确自身的战略目标和关键业务流程，从而梳理出关键的职位，而各个关键职位上的优秀员工和有潜力的员工就成为企业的关键人才。一个规范运作的公司，甚至只需从员工薪酬分布中就可以找到那些20％的关键人才。
准确选拔关键人才
按照盖洛普公司对才干的理解，才干是一种自发而持久的思维和行为模式，它是贯穿人的一生并且无法传授和培训的。所以，对企业而言，与其花大量成本来培训一个无才干的员工，还不如重新选拔一个具有才干的人。
联邦快递公司在选拔管理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少去任命员工成为经理，而是在员工中开设《管理者的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，经过人力资源部对每位员工业绩评估的结果，初选出那些业绩排名在前40％的员工，再通过一个严格的“管理潜力测试”，来确定申请者是否具备管理潜力。只有通过最后一道测试关的员工才有可能被晋升为经理。
目前，国内一些企业在应用PDP（天赋特质诊断系统）测评工具来挑选关键职位的候选者，有的企业叫接班人计划。其评估过程是先通过对现有职位的优秀员工的描述来勾画出该职位的行为常模和成功要素，再对候选者进行测评，从而挑选出从内在才干到外在行为都符合关键职位要求的接班人。
设计量身定做的培训课程
针对关键人才的培训课程与常规的培训课程有很大差异，常规的培训课程往往是为某一职位或某一层级的员工而设计的课程，比如：销售代表的培训课程主要是如何与客户打交道，如何销售产品，如何成交等内容，当销售代表晋升为销售经理时，培训课程则主要是销售队伍管理，销售过程控制的内容。
而对关键人才的培训课程往往是针对某个人进行量身定做的，每个人由于其工作经验、性格特点、行为方式的差异，导致其在能力差距类型上有很大差异。所谓量身定做，就是根据每位关键人才的个性化职业发展需求，通过上级或人力资源顾问来进行需求分析，从而设计出有针对性、可以追踪衡量效果的培训课程。
波音公司在全球有20万员工，如何帮助公司前1000名关键人才快速成长呢？波音公司在人力资源部里特设了一个“顾问团”，定期与每位关键人才进行一对一交流，了解个体的发展需求，设定一年内的发展目标，并帮助他们选择有针对性的培训课程，制定个性化的成长方案。
把身边的榜样当作学习标杆
很多公司在培养关键人才的过程中，往往只看重培训课程本身，以为参加完培训就能够独当一面。其实不然，研究表明，“培训”的功效在关键人才成长的过程中只占10%，而在其身边优秀员工的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。
“取法乎上，仅得其中”，身边的榜样既给关键人才树立了更好的工作标杆（Benchmark），同时也是他的贴身教练。好的企业教练不但能发现和指导关键人才在工作中的不足，而且能够随时关注他们的心态变化，培养其良好的心理素质。
神州数码公司副总裁林杨在公司内培养了很多优秀的经理，他在传授自己带队伍的心得时说：“要成为一个好经理，具备善于学习、敏于领悟、勤于工作这三点就已经够了，但要成为一个长久的好经理，就必须具备乐观的态度，就要有把挫折看成挑战、把困难看成考验的精神。”他的言行很好地为经理们树立了学习的榜样。
当然，这里所说的“学习标杆”，不应仅限于公司内部的人员，还应包括行业内的学习榜样，其他公司的最佳管理实践经验等等。所以，企业在制定关键人才培养计划时，应多让关键人才走出去，到国内优秀的企业中，甚至国际上的大公司中去参观走访。SOHO公司的潘石屹就深有体会地认识到：让企业的关键人才到国外走一圈，对其成长的促进作用要远大于参加培训课程。
给予一个挑战的工作舞台
想学会游泳，就必须要跳到水里去，边游边学。当我们访谈企业中优秀人才的成长经历时，他们都谈到自己参加过的某个有挑战目标的工作项目，这样的实战经历对自己专业能力和管理能力的提升帮助最大。
我们认为，企业能否不断地把各种有价值的、挑战性的工作机会给予这些关键人才，将决定企业关键人才培养计划的成败。有太多的企业从“安全需要”的角度出发，让那些关键人才在一个职位上工作时间达到五年，甚至十年，常此下去，有发展潜力的关键人才就会变成“温水中的青蛙”，已经不习惯于创新和变革，成长的脚步越走越慢。
惠普公司的副总裁杨耀武在谈到自身的成长道路时说：“在惠普的24年，我不在同样性质的一份工作上停留超过两年，而每到一个新位置，我就像开创新公司一样全力以赴。”
关键人才培养是企业管理的永恒主题，我们相信，通过上述几种关键人才培养方式的尝试和实践，企业一定会摸索出一条自身特有的关键人才培养之道！