人力资源是任何组织的第一资源
美国心理学教授陆哥·赫胥勒以凝重的笔调写道：“编辑二十世纪历史的时候，可以这样写：我们最大的悲剧不是恐怖地震，连年战争，甚至不是原子弹投向日本岛。而是千千万万的人们活着然后死去，却从未意识到存在于他们身上的巨大潜力……”
当后人翻阅这段历史时，不知将如何扼腕叹惜我们曾经浪费着而且也仍然在浪费着一种多么宝贵的资源——人力资源。
究其悲剧之根源，在于千千万万的人并没有意识到存在于自己与他人身上的能量，千千万万的人没有对这种资源加以适当的管理。悲剧不能重演。我们要改变现状，必须树立“人力资源是第一资源”的观念。
一般来说，管理的含义可以概括为“管理就是通过别人把事情办好”。相对于财、物、信息和时间这些因素而言，“人”是最为活跃、具有决定意义的因素，并通过不同的管理功能将人们的潜力有效地发挥出来。所以从这个意义上讲，每一个管理者都是人力资源经理。
每一个管理者都是人力资源经理
做为管理者，每天都要发出许多信号，并作出无数有关人力资源管理的决策。那些仅仅靠人力资源部门或高层管理者来承担人力资源管理重任的企业，实际上是对人力资源管理的真正威力置若罔闻。
那么，有人会问：“人力资源部门究竟做些什么呢？”
人力资源部应该是一个服务部门，而且是一个高质量的决策型服务部门。人力资源部不仅要为公司随时招募优秀的员工，而且应该帮助他们熟悉工作、提高工作能力，想方设法在全公司创造一种积极向上、和谐友善、上下齐心、共创辉煌的敬业环境，让员工自觉改善自我，自觉提高工作绩效。
人力资源管理的用语起源于英国的劳工管理（Labor management），二战后，美国开始使用人事管理（Personnel management），以后又改为人力资源管理（Human resource management）。其范畴包括：人与工作的匹配：使事得其才，人尽其用，做最有效的使用；人的需求与工作报酬的匹配：人与人的协调合作，发挥团队的作用；工作与工作的协调合作，使权责有序，发挥整体优势。
人力资源管理的核心是职务分析，即为每一位员工明确规定他们的工作性质，职责范围以及相应的奖惩制度，为各项人力资源管理作业提供基本依据。主要有以下几个方面：
1、规划：指根据职务分析的要求以及组织需求，进行人力资源管理的规划，开展招募、考核、选拔与录用。
2、开发：指根据绩效考评结果中员工与组织要求的差距，通过各种培训来开发组织员工的知识技能，以提高组织的绩效。
3、激励：指通过工资薪酬、福利措施给员工为组织作出的贡献给予报酬并激励其工作积极性的过程。
4、整合：通过组织内矛盾冲突的调解及其他各种协调人际关系的措施，使员工之间和睦相处，协调共事，最大限度地发挥团队合作的力量。
5、调控：指科学、合理地进行员工的绩效考评，根据考评结果对员工实行动态管理，如晋升、调动、奖励、惩罚等。
人力资源工作是一项系统工程
80年代以来，世界经济的发展潮流表明，企业竞争的主要形式已由资本竞争转向人力资源竞争。
据统计，现今世界500家大公司的CEO40%以上是人力资源管理专家。而现代企业制度的一个重要特征就是企业传统的人事工作转变为以人力资源开发和管理为核心的系统工作。运用系统工程的研究方法，对企业人力资源工作的环境、内容、功能、管理模式以及R&D作全面分析，提出了企业人力资源工作单位的三个结构维，在环境、组织、个人这一基本界面上对企业人力资源工作系统进行整体分析。
1、时间维分析
输入－HR开发与管理－输出
输入：环境分析、组织目标、劳动力；
HR开发与管理：组织制度、关系沟通、评估奖惩、职业发展、分析与控制；
输出：组织输出（生产率提高，和谐环境）和个人输出（成就感，满意度，发展动力）。
2、逻辑维分析
企业人力资源工作的逻辑维是由员工岗位说明书为最根本的出发点。岗位说明书是每一个员工的职位责、能、权、利的综合描述，主要包括：A 岗位目标责任，B 岗位胜任条件，C 岗位能力要求， D 岗位权力。岗位说明书是经过企业合理分工和组织设计后制定的，根据它规定的岗位数目和胜任条件进行人力资源的规划与员工招募：根据它规定的工作目标责任相对员工的表现进行绩效评估与考核，由考核结果决定奖惩（包括薪级，职级的升降等）；根据它规定的岗位能力要求，若发现与员工实际有差距，则需要规划与实施教育培训和职业发展设计：根据它规定的岗位权力，可制定员工“例内”和“例外”的行事规则及一系列薪资、福利、沟通制度。
3、知识维分析
管理心理学和激励理论：组织行为学、公共关系学、教育学、系统论、控制论；信息论：评估指标体系和法律知识。
4、整体性分析
对企业人力资源工作的整体性分析，即从系统上界定企业人力资源工作的基本内容，主要包括：
A．“肌体工程”——企业组织设计、人力资源规划和信息反馈处理控制系统；
B．“换血工程”——企业人力资源的引进和置换，根据企业经营目标的发展和实际的变化，引进急需要的员工，解雇或分流不适合的原有员工；
C．“造血工程”——企业全员的教育培训制度，根据岗位能力和职务升迁的需要，对现有员工进行在职或脱产的培训，以促使企业自身人力资源存量的盘活，从而形成企业自已的人才队伍；
D．“结构工程”——完善人力资源开发和管理的各项制度。
对以上人力资源工作的系统研究和分析， 也是知识经济中学习型企业的成功之道。基于在企业实际工作中进行制度化的人力资源管理和开发，其外在显著特征也是世界上优秀企业所共有的特点。
成功企业的人力资源工作
许多大企业、跨国公司在几年的探索中已形成了一整套行之有效的管理方式，摸索出一些值得借鉴的成功经验。《财富》杂志同全球性咨询公司海氏集团一起作了一次调查。结果发现，这些大公司在人力资源管理方面有几个共同点：
1、高级管理人员认真对待述职报告，并且期望所有的人都这样做：
2、成功吸引人才，而人才又维持成功；
3、知道他们寻找什么样的人。绝对不是只看履历，他们会让申请人经受严格的心理测试：
4、把职业培训视为一种投资，而不是麻烦的更不是可有可无的琐事；
5、重视对员工的绩效考核。从考核的办法看，时间观念强，考核结果明确；从考核内容看，突出了员工的进取精神；考核的具体方法简便但具有指导意义；
6、只要有可能，都从内部提拔人才；
7、奖励工作有成绩的人，重视长期而不是短期的工作表现；
8、尽量使员工满意，经常进行各种类型的内部调查，确实关注员工在想些什么；
9、鼓励员工参与，发挥人的潜能。值得注意的是，人力资源管理不存在一套放之四海而皆准的最佳人力资源管理模式。
IBM公司总裁曾经说过：“你们可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”同样，接替威廉·波音担任波音公司总裁的克坦，面对公司债台高筑，人心惶惶，进退维谷的困境，想到的不是所有人都认为的必然之策——裁员，相反，他大声向世人宣布：“不！把人留住，就是把一切都留住了。”波音公司采取了分批上班的方法，保住了众多与公司共同奋斗多年的优秀工人、技师——他们使波音从垂死的边缘重新攀上了成功的巅峰。
事实表明：正是因为这些以人力资源管理者自居，并拥有独具创造性和主动精神的管理人员以及全体员工的一致努力，才造就了一批成功的企业，这也是成功企业与失败企业之间的差别。
作者：卞志强