作者 日产公司总裁兼首席执行官卡洛斯•戈恩
在当今的商务活动中，建立跨国合作关系正在变成一种普遍和有效的做法。尽管许多公司之间的联盟效果不佳，但是，通过建立战略设计和有效管理的业务合作关系，创新重要，持久的价值仍然是可能的。雷诺和日产的联盟就是一个很好的例子。
尊重各自文化
日产同雷诺的结合始于1999年3月。从一开始，日产和雷诺结成联盟就不只是财务决策，而是关系到公司未来的战略决策。
雷诺和日产是通过相互持股联系在一起的合作伙伴关系。雷诺持有日产44.4%的股份，日产占有雷诺15%的股份。合作关系直接影响着两公司的利益，但同时，每个公司各自对自己的业绩负责。
雷诺和日产保留着各自的著名品牌。生产计划也是分开的。在全球汽车制造业中排名第五的雷诺—日产联盟中有5个品牌；日产集团的“尼桑”和“无限”，雷诺集团的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。顾客不会对雷诺汽车和日产汽车产生混淆。
公司实体也是分离的。每个公司实施各自的战略，各自管理自己的业务运作。
雷诺—日产通过联盟董事会每月就潜在的合作效果进行磋商，调整联盟的中长期战略，并在世界范围内协调合作活动。但决策显然是在东京的日产总部和巴黎的雷诺总部分别进行的。
两家公司都完整地保留各自的企业文化。雷诺主要是法国式的，而日产主要是日本式的。日产和雷诺之间并没有相互混淆。它们之间的区别从一开始就得到了尊重。
互补创造双赢
日产和雷诺具有互补性。日产一直以产品可靠性、优秀的工程策划能力以及出色的制造能力而闻名。雷诺则以它富于创新的设计、成本管理、产品规划和营销能力见长。日产目前的市场在亚洲和北美，而雷诺的市场主要在欧洲和南美。当它们进行合作的时候，总是采取相同的方法：进行深度基准测试，让最强的一方领导业务开发并支持另一方。
这种双赢的办法已经在墨西哥得以尝试。日产早就是墨西哥的主要生产厂家。雷诺在日产库埃纳瓦卡工厂生产雷诺“风景”汽车、在日产阿瓜斯卡连特斯工厂生产雷诺Clio汽车，从而能以最小的投资重新进入美洲市场。采用类似的方法，日产不需要花钱建设和装备新的工厂，就能在雷诺的巴西库里蒂巴的工厂生产适合南方共同市场的汽车型号。在巴西，日产正在通过雷诺的经销商建立营销网络。
两公司通过联盟在很多领域进行合作，避免了资源浪费与重复劳动。日产获得的成果远远超过了一个单一文化的日本公司所能获得的。
统一标准和激励员工
对经营业绩和合作成果质量的衡量是跨文化管理的重要工具。只要你能根据同样的标准衡量各公司的经营业绩，对不同的国家或公司用同样的参考标准，你就做对了。
有了相互尊重和共同的衡量体系，剩下的跨文化考虑是一个务实的考虑，那就是有关人员的积极性问题。
日产的振兴计划包含的三个公开承诺都是可量化、可衡量和有时限的。这些承诺简单明了，以增进公司内不同语言和文化之间的相互交流和理解。
对雷诺—日产联盟，经营业绩是可以衡量的。通过检查客观外部指标，很容易判断价值是被创造了还是被损害了。