作者：摩根•威策尔（Morgen Witzel）
成功的企业和失败的企业有什么不同？为什么有些企业会失败，有些甚至潜力还未发挥出来便被吞噬？在企业的生命周期中，很多方面可能会出问题。一个公司的生存状况，取决于它的适应性、灵活性，还有危机处理能力。
企业的第一阶段是生存，第二阶段是增长。增长率很重要，公司一般都力争以最快速度增长。快速增长会为投资人赢得现金回报，赢得投资人的欢心，这样他们日后更有可能支持公司。
但是增长也会产生有自己的变化规律。增长意味着有更多钱，有钱则会进一步扩张。增长还会让管理层和员工产生乐观情绪，形成自信、前瞻的文化。在这种文化里，进一步增长和扩张都显得顺理成章。
但是，无论速度多块，增长始终是要人来管理的。在第二阶段，增长的管理往往就像魔术师抛球，需要多方面兼顾。市场的增长必须和生产能力、员工等方面的增长同步，如果不能配套，企业向顾客的承诺就有可能落空。
财务资源也得精心管理。现金流和利润率不是一回事，在这一阶段，常见的失败原因是快速增长，导致成本剧增，超过收入。突然间，公司内部出现了财务泡沫，泡沫一旦破了，信心就会随之瓦解。
在通用汽车（General Motors）的早期阶段，这种情形的发生不是一次，而是两次。当时的董事长威廉•C•杜兰特（William C. Durant）把增长速度推到过高，结果，虽然销售不断增加，公司却出现了几次财务问题。杜兰特的继承者皮埃尔•杜邦（Pierre du Pont）和艾尔弗雷德•斯隆（Alfred Sloan）实行严格的财务管理，才让通用汽车稳住脚跟，能够向福特发起挑战。通用汽车是幸运的，大部分公司遇到这种危机就挺不过去了。
另外一种资源的增长必须精心管理，那就是企业自己的管理者。在规划未来要求时候，必须把管理技能和才干排在靠前的位置。
一个企业在进入第二阶段后，非常需要一个有远见卓识的领导。但是光有远见，没有管理的支持，那也是不行的。如果管理者无法从创业心态转化到增长心态，就必须将其更换下去，免得他们伤害公司的健康。
自创建以来，通用电器（GE）一直精于对其管理者的管理。无论是早期的欧文•扬（Owen Young）, 杰勒德•斯沃普（Gerard Swope）, 还是后来的拉尔夫•科迪纳（Ralph Cordiner）, 雷金纳德•琼斯（Reginald Jones）和杰克•韦尔奇（Jack Welch），通用电器的历任董事长都把管理技能的培养列为增长的首要问题。
通用电器花在经理聘用、培训与发展上的资金一直比大部分公司多。（最近，通用电器有多余的钱可支配，但过去并不总是有多余的钱。）其结果是造就了一支优秀的管理团队。在增长导致需求的变化时，这支团队总能不断适应这些变化。
但在通用电器的很多对手企业里，管理层未能和发展变化同步发展。在大多情况下，这样的情形会抑制革新，抑制生产效率，抑制增长，最终抑制公司本身。