4S：管理的润滑剂
原创：赵智敏
在帮企业进行管理咨询作业时，曾遇到过这样两个案例：
T公司是一家以生产外销玩具为主的企业，已经有了将近5年的发展历史。随着企业规模的日益扩大，经营管理层感觉到在提升管理上已经力不从心。于是，在招聘外部人才的同时，引进专业的管理咨询与培训机构，对现有管理体系进行诊断、优化、变革和重组，并分阶段进行不同主题的培训。根据企业的现状，管理顾问提出了分阶段作业、循序渐进的工作原则，但CEO认为，现在生产形势极为紧迫，乱世须用重典，应尽快加速变革行动的步伐，最好是一步到位。刚开始的时候，一切看上去似乎很顺利，企业内各阶层的管理干部都挺配合，但是，随着咨询作业的快速深入，问题开始出现了。企业里出现了各种不利于工作展开的负面言论，有人说，老人不吃香了，新人要得宠了；有人说，CEO要借咨询顾问的手把那些看不顺眼的人解雇掉；甚至还有人说，千万不要上了别人的当，公司正在借变革创新的旗号准备大批炒人呢。于是，一些老员工开始暗地里搞串联，排斥新来管理人员的工作安排，故意针对管理顾问和培训导师散布人身攻击的言论。当新的扁平化了的组织架构图公布之后，矛盾被全面激化。一些在新的组织架构中失去位置的管理人员不断组织不明真相的员工搞罢工、联名上书、游行、冲击办公区等活动，甚至扬言，如果不恢复他们的位置，他们将采取更有力度的行为。刚开始，CEO和几位高层人员力主采用比较强硬的手段加以应对，炒掉了几个为首的肇事者，但效果并不明显，因为留下的干部感到“他们的今天就是我们的明天”，并没有真正从心底认同企业的做法。一时间，企业士气低落、员工怨声载道，工作效率极差，严重地影响到正常的生产秩序。原本轰轰烈烈的一场变革运动在美好的初衷下并没有变成期望中的成功，反倒让企业及其经营者陷入了更为难堪的局面。
Y公司在执行创新与变革的过程中遇到过与T企业相似的境况。Y公司的老总深信一句话：如果今天开始变革，可能会死得很难看，也可能会成功；但如果故步自封的话，那一定会死。只要在变革的过程中，遵循一般的管理原则，加强过程控制，一定可以将变革顺利进行下去，取得预期的管理绩效。为了保证变革的成功，Y公司也聘请了专门的管理咨询顾问。经过反复沟通和碰撞之后，大家对于管理变革中可能遇到的困难有了共识，认识到最大的困难是如何突破现有人员对变革产生的恐惧感和危机感，达成员工思想与公司理念的高度一致，从而可以在变革的基础上提升管理的绩效。为了消除恐惧、统一思想，避免在变革的过程中出现一些负面的小道消息，公司从一开始起就把加强内部沟通工作放在首位，采用了多个渠道多个层次进行沟通的办法，力求把公司的理念传达到所有员工那里。例如，在变革还未正式开始，就在公司编撰了主题简报，每星期出版一次，传达有关的政策与方法；在公司显眼处悬挂各种标语、口号，营造变革气氛；针对连续各个阶层的干部与员工，进行了多次培训和动员，表明公司立场，消除思想负担；变革正式展开后，定期向全体员工公布变革进度；每星期召开“诸葛亮会议”，针对变革中出现的问题进行具体分析和检讨，动员大家一起开动脑筋寻找更好的解决办法；不断对干部员工提出的问题进行及时回馈，消除沟通断层；修改公司的薪酬晋升制度、奖惩制度，营造直接利益驱动力；对那些出于个人目的阻扰变革进程的人，进行公开处置，力求避免出现私人化、情绪化的行为；在变革进行到后期，除了必要的制度体系外，还在公司刻意营造不断学习、积极进取的团队气氛，力求形成公司文化，作为制度体系的有力补充。经过半年多的不懈努力，公司的面貌焕然一新，不管是士气，还是管理规范程度，还是工作效率，都有了很大的改变，管理绩效也因此提升到了一个全新的高度。
为什么同样的管理行为，在不同的公司或企业执行起来，会产生不同的结果呢？
最大的问题就在于内部管理沟通的方法以及由此产生的效果。比如，在上述的两个案例中，T企业之所以失败，是因为在执行管理变革的过程中没有进行充分有效的沟通，以至于大多数干部和员工并没有认识到改革的必要性、目的性以及对其切身利益的直接影响，没有从思想上取得真正的认同，所以在配合的时候，产生了很多负面影响，甚至演变成直接的对抗行为，这样的话，提升管理绩效又从何谈起呢？而Y公司的成功，则得益于多元化的有效沟通，既统一了观念，使员工们的思想与公司的理念一致，又避免了因信息沟通不畅而造成的混乱，透明的沟通渠道使小道消息无从传播，更使那些出于个人目的而阻扰变革的行为无从遁形，从而有利于在公司形成正面的舆论导向，保证管理行为的顺利执行。
其实，不但是管理变革行为需要良好的沟通，所有提升经营绩效、优化内部管理的行为，均应该将有效、高效的内部沟通作为成功的保证。1999年，一家曾对913间大中型公司进行过深入调查的研究机构——Watson Wyatt公司与国际商业传播协会（IABC）——发现: 企业经营业绩的好坏与企业内部沟通是否顺畅有效有直接的关系。从发展趋势上看，我们的企业已经进入信息时代，每一个企业都面临着如何成功有效地实施企业内部信息沟通的问题。这个问题如果能够顺利解决，那么企业形成上下同心、抱团打天下，不断实现更高经营目标的良好局面将指日可待。
需要注意的一点是，传统意义上的沟通定义已经变得不合时宜。现代意义上的内部沟通即内部传播，这是一种多向的、主动的、整合的信息传播沟通方式，是一个企业为适应政治、经济、文化、法律等外部环境而调整内部机制，进而制订出企业赖以生存和发展的策略和方针，并依照这样的目标，在企业内部员工与管理层之间所计划和实施的交流活动。内部传播的目的是协调各部门之间的关系，达到满足企业及员工个人利益的双赢。
目前，全球经济日趋一体化，企业在向国际化进程中面临着严峻的挑战，来自技术、市场、人才等方面的竞争将愈演愈烈。企业为了获得持续性发展，必然要不断调整步伐，积极采取对策，所涉及的范围包括诸如人员调配、薪酬福利的调整、产品的设计及产销策略等方面，因此，在竞争中运用变革管理，才能在变中取胜。在这一过程中，及时、准确、精要地将企业的目标及由此产生的具体措施与员工分享，以获得他们的理解、认可与支持，这对于顺利开展工作具有重要的意义。当然，企业取得外部环境的支持也是获得成功的重要原因，这包括政府有关机构、客户、行业分析机构、媒体等，其中媒体是通向社会大众的主要渠道，对产生普遍广泛的影响起着不可忽视的作用。但是比较而言，内部传播应先于外部传播，应深于外部传播。因为内部沟通与传播至少可以取得以下五个方面的成果：
——设置并传播明确的企业发展目标，使每个员工都能感受到企业的发展愿景；
——辅助制定实现目标的计划；
——以最有效率和效果的方式来组织人力资源及其他资源；
——辅助选拔、培养、评价组织的关键成员；
——领导、指导和激励员工，营造开诚布公、透明的环境氛围
——保证管理目标的实现。
那么，应该如何策划并实施成功有效的企业内部沟通与传播呢？
成功地策划和实施企业内部传播，应该注意四个环节，即Strategy （战略）、 Structure （结构）、 Study （研究）及 Support（支持），简称“4S”策略。
在上述Watson Wyatt公司与国际商业传播协会（IABC）联合开展的研究活动中，总共调查了913家涵盖多种行业的大中型公司。结果表明，企业经营业绩的优劣与企业的内部沟通是否顺畅有效有直接的关系，72％的被调查者的回答显示其企业绩效部分得益于规划、系统的员工沟通与交流活动。他们认为企业内部沟通的主要实施者是企业的领导层，这是基本的管理策略工具。在这一职能越来越中心化的趋势下，其在企业中的重要作用正日益显现，特别在挖掘员工潜力、增强企业的向心力和创造力方面发挥着潜移默化的作用。如果说，企业的管理体系是一台精密的机器的话，那么，企业内部传播所起到的作用就是保证机器良好、高效、长期运转的“润滑剂”。
结合这些成功者的经验，我们可以简要地用“4S”策略来勾画企业内部传播的轮廓。Strategy （战略）、 Structure （结构）、 Study （研究）及 Support（支持），即将企业内部传播纳入整个企业发展战略部署中，以恰当的结构策划、组织长期有效的员工沟通活动，并将沟通结果进行认真讨论研究，最终形成改进方案并付诸行动。
1、Strategy（战略）：
阐明企业应将内部沟通视为管理的一个战略工具，并在企业的发展中加以充分利用；同时，也强调信息沟通的战略考虑，即将3～4项沟通要点在众多头绪中提炼出来，这些要点应集中统一地反映公司的方向及期望达到的结果，并将这些要点准确无误且有效及时地传递给员工。界定这些要点主要从以下七个方面入手（即有效沟通的7个“C”）：
1）、可依赖性（credibility）：企业应该有意识地营造一种彼此信任的气氛，一方面，向被沟通者表达足够的诚意，另一方面，被沟通者也应该相信沟通者传递的信息并相信沟通者在解决他们共同关心的问题上有足够的能力。
2）、一致性（context）：企业在进行内部沟通传播的时候，应该通过充分的环境调研，制定与企业环境要求相一致的沟通计划，以保证传播的效率和效果。
3）、内容（content）：一般来说，员工们倾向于接受那些与他们的实际利益息息相关的沟通内容，所以，在进行内部传播的时候，内容必须对接受者有实际的意义，与接受者原有的价值观念相近，与企业所处的环境相关。
4）、明确性（clarity）：信息必须用简明的语言表达，传播的环节尽可能简短。如果是企业发布的话，还必须保持口径的统一。
5）、持续性与连贯性（continuity and consistency）：内部沟通与传播是一个没有终点的过程，要达到逐步渗透、潜移默化的效果，更需要对信息进行重复，并在传播的过程中不断补充新的内容。
6）、渠道（channels）：利用熟悉的、已经在企业中得到过应用的渠道能使沟通传播的效果倍增。同时，应该针对不同的沟通对象、不同的沟通内容选用不同的沟通渠道，才能节约沟通与传播成本，提高效率与效果。
7）、被沟通者的接受能力（capability of audience）：当传播的材料对被沟通者素质的要求越低，沟通的成功可能性就越大。被沟通者的素质包括他们接受信息的习惯、阅读能力与倾听能力、知识文化水平等。
有关传播的渠道及方式方法便涉及到了下一个环节，即Structure。
2、Structure（结构）：
指沟通渠道的结构和手法。笼统地讲，可分为单向和双向（即互动）两种方式。常见的手段有企业告示、内部刊物、电子邮件、信函、员工大会、工作例会、培训会议、视频或音频或网络会议等规模较大的沟通渠道，也有部门碰头会、聚餐、出游等小规模、非正式性的交流活动。从目的和效果来看，这些方法没有孰优孰劣之分，可根据具体情形而采用不同的方法。通常情形下，为保证沟通与传播的效果，企业会考虑结合使用各种不同的渠道，并在不断检查和效果反馈的基础上，确定主导及辅助方法。
从发展趋势看，越来越多的企业比以往更加重视双向互动的沟通方式，在阐述复杂而有深度的问题，需要群策群力地协作来探索解决方法时，互动的沟通方式更有效率。一方面，它可以借助人际传播的某些优势，如近距离、回馈快而及时等；另一方面，它有助于汇集集体的智慧，融法、理、情于一体，赋予信息更大程度的平易性、平等性、交互性，往往可使棘手的问题迎刃而解；再一方面，互动式的（特别是面对面的）沟通能获取更丰富、更全面、更生动、更直接的信息，有利于下一阶段的思考和研究；还有一方面，面对面的交流也有助于树立企业领导者的亲和形象，有助于融洽团队协作精神，反过来更推动了沟通的顺畅进行。
3、Study（研究）：
这一环节则突出了掌握材料及进一步研究材料的意义，在收集、核实、分析、加工的基础上，形成正面的反馈意见，并为建立下一阶段的传播奠定基础。正如前面案例中所解析的一样，企业内部沟通的目的在于获取一手资料，掌握员工思想活动状态，从而有的放矢地传达、传递企业信息，推动问题的解决。战略、结构两个环节的落实，使收集资料、掌握动态之目的得以实现，但跟整体沟通目标尚有距离。而这一过程是对前两个过程的延伸，即：进一步认真负责地调查多方反馈意见，以免一叶障目，偏离甚至违背总目标；同时，为下一阶段的内部沟通传播打下基础。
4、Support（支持）：
对企业内部沟通传播活动的支持主要体现在三个方面：
——领导者的支持：这是成功进行内部传播活动的基础；
——组织支持：这是成功进行内部传播活动的保障，它使得整个活动的推动过程有了明确的责任归属；
——资源支持：这是成功进行内部传播活动的推动力，所有沟通渠道的建设与维护离不开资源支持，失去它，传播活动将无以为继；
战略、结构、研究、支持，4项要素构成了完整的企业内部传播，它们彼此联系，紧紧相扣，是一个不可分割的整体，为改善企业经营管理、提升运做绩效提供有力的支持，在信息时代更加显示出必要性和重要性。当然，企业内部传播的内容还应在实践中加以探索和丰富，因为企业内部传播本身就是源于实践、归于实践的。
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