執行力就是徹底的實踐主義
以前曾經看過這麼一位農夫做事的故事，大意是說，有一位農夫一早起來，說要去耕田，當他走到自己的田地時，卻發現耕耘機沒有油了，準備要立刻去加油，卻突然想到家裡的三、四隻豬還沒有餵，於是折返家去餵豬，但他經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，使他想起馬鈴薯可能正在發芽，於是又走到馬鈴薯田去；路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火，正當要去取柴的時候，看見一隻生病的雞隻躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到夕陽西下，油也沒有加，豬沒有餵，田也沒耕。最後什麼事也沒有做好。相信現實的生活裡，有很多人跟故事中的農夫一樣沒有定性，常常很難把一件重要的事完成，這個致命傷就是缺乏「執行力」。
本人曾經接觸過航空公司的顧問業務，知道航空公司在管理上最重要的兩個管理項目就是機師管理與飛機修復管理，因為飛安是航空公司產品（服務）的核心功能，而嚴格的機師日常生活管理則是公司最重要的管理作業，其中禁止機師喝酒更是不能打折扣的執行力，航空公司機師管理制度一般都會規定機師起飛前八小時（有的規定十二小時）以內禁酒，前不久有一家航空公司機師在臨起飛前被安全人員檢查出酒味而被判禁上飛機，讓我們不禁心裡哆嗦，空有制度（紀律）卻缺乏「執行力」的嚴重後果。
「執行力」這本書談到執行是一種紀律。紀律是一種好習慣、一種制度、一種標準化的程序，可是觀之現今的社會規範，好像空有紀律卻不受重視，如台北市的公共汽車都附設有博愛座，但是卻有不少年輕人視若無睹，看到老人就是不讓座。這是不重視紀律，欠缺「執行力」的社會現象。
執行力也是策略不可分割的一環，是一套系統化流程，它的重心在於三項流程：人員、策略、營運如何連結的問題，這也構成了執行力的核心。也就是說，策略流程設定出企業行進的方向，人員流程則決定哪些人參與，營運流程則是為這些人指明執行的途徑，並將長期目標切割成短期目標，予以付之實現。因此，三個流程整合與運轉的情況，即決定執行力的高低。所有層級的組織形態都有三項流程的問題，例如營業部門最小的單位是營業所，日常作業也是這三項流程的有效整合。當營業所主管擬出今天的目標重點（策略方向）以後，業務人員就據此以執行今天的營運作業也。
1996年台灣裕隆推出Cefiro房車，在當時70多萬價位的國產車中，標榜最寬大、豪華車型，跟百萬以上歐洲車相比，一點也不遜色；而國產車「豐田」等好幾家競爭廠牌，同樣價格的車子，根本無法分庭抗禮，因此連續三年Cefiro高居台灣十大風雲暢銷車榜首。當時許多競爭者束手無策，唯有豐田展開反擊，他們喊了五聲「Why」後，即刻買了一部裕隆Cefiro，拆解成150個組件，一一跟自己的車子比對，找出成本不同的原因，並且進行改善行動，2000年豐田Camry首次跟裕隆Cefiro打平，2002年Camry銷售量正式超越Cefiro，而且還快速呼嘯而過。像豐田這樣有「劍及履及」的改善執行力，不是嘴巴說個不停而已，還要具體有效的行動力。
主管制定策略之後需要自身參與執行，只有在執行過程中才能夠準確及時地發現執行是否遵循策略方向。管理的PDCA循環始自策略，終於階段性執行的結束，這當中必須確實跟催，例如業務主管對業務人員的活動管理始於建立業務人員之日別、週別、與月別行動計劃及其實踐行動。特別是檢討每一位業務人員之日常行動，修正或指示明天的行動方式等等日常管理作業相當重要，如果到了月底再檢討的話，可能造成許多管理上的問題（市場機會、塞貨、產銷計劃等等）。這也是一個階段執行力的完成，換句話說執行是企業主管首要的工作。主管必須親自且深入地投入執行工作之中。
日本著名企業家土光敏夫在接管東芝電器公司後，針對東芝電器公司每況愈下的困境，一改前任的管理方式，堅持每天上班總比別人早半小時站在廠門口，向工人們問好。在生産流水線上，他東摸摸、西碰碰，和員工面對面交流，聆聽員工的意見和建議，在生産現場讓員工認識他和接受他。另於工作之餘，他經常和員工們一起吃飯，閒話家常，關心員工的食衣住行。日子一久，土光敏夫竟能叫出所有員工的名字。員工十分感動，士氣也因此為之大振，東芝電器公司的生産很快走出陰霾，並且快速發展。土光敏夫將這種身先士卒的現場管理稱之為「走動式管理」。它告訴人們一個簡單的道理：在激烈的市場競爭中，作爲企業的經營管理者，不應整天泡在辦公室裡坐而論道，聽報告、要資料、下指示，忙於應酬迎來送往，而是要把主要精力和時間都用在深入現場、調查研究、解決問題、指導工作上。
如果執行只是由主管下達命令後由下屬去實施的話，那麽這個主管角色定位有問題。主管需要一手制定策略，一手推動執行力。主管的執行力能夠彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的主管手中。
作者在中國大陸出差時讀到這麼一篇有關「中國式服務」的報導，資料指出江蘇省無錫市生產空調設備的企業—著名的「小天鵝集團有限公司」，該公司行銷部門主管規劃了一個五星級的服務策略，該策略內容簡稱為「一雙鞋、兩句客套話、三塊布、四個統一、五個禁止（註）」，要求員工徹底執行，公司行銷部門主管為了讓這個規定能夠徹底貫徹還派便衣監督員到顧客那裏去嚴密檢查工作人員的工作狀況，該公司會訂出這樣嚴格的規定，是體會到只要徹底執行，好的服務策略可以創造需要。
執行必須成為組織文化的核心成份—建立執行文化，主管執行工作並非「事必躬親」或是「專斷獨裁」、「不肯授權」，而是一種「主動投入」，執行是組織中每一單位、每一個人的事。作者曾經在日本某一家著名的百貨公司買禮物，並裝入該公司購物袋內拿著去坐地下鐵，突然有一位日本人起立讓座，我大吃一驚，透過翻譯，才知道這位日本人是那家百貨公司的員工，看到客人拿該公司購物袋就自動讓坐。這是一種「主動投入」的精神。因此執行力文化良好的企業，員工一定用心去做事情，講究速度、品質、顧客滿意和紀律。
有執行力的企業一定是有追根究底的執行文化，使主管不但提升了個人執行力，也培養部屬親力親為的執行觀念與習慣，這是企業徹底執行力提升的關鍵。
「執行力」這本書開宗明義說：「沒有執行力就沒有競爭力」，斯是名言也。
（註）小天鵝的服務策略內容：
一雙鞋：到顧客家上門服務時要自己帶鞋去；
兩句客套話：進入顧客家時不要忘記說「對不起，打擾你了」；
三塊布：要帶墊機的布、擦機的布、擦手的布；
四個統一：一要服裝統一、二要傳票統一、三要服務內容統一、四要收費統一；
五個禁止：在顧客家裏禁止抽煙、禁止喝茶、禁止接受吃飯招待、禁止向人家要東西、禁止收取規定以外的費用。