在人力资源管理的实践中，各级主管或HR如果灵活运用人事心理效应，就能在招聘、使用、选拔、培养、考核等方面不致于产生偏差，充分调动下属或人才的积极性，使得人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。
容易造成认知偏差的几个效应
所谓认知偏差是指人们根据一定表现的现象或虚假的信息而对他人作出判断，从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不相符合。实际上，受认知主体与认知客体及环境因素的制约，主管对于员工的人际认知有时是不正确的，是有偏差的。
1．首因效应
所谓“首因”，就是指第一印象。在社会认知过程中，第一印象会在很长一段时间内影响人们对人、事、物、理的一系列解释。由于首因效应的存在，人们往往在获取有关事物的少量信息后，就试图对其他特征进行推理，以期形成一个完整的印象。如果一个客户经理给主管留下一个不好的印象，主管则会在以后的管理中，对他可能产生偏见，处处觉得不顺眼，这就是常说的先入为主，反之亦然。首因效应一旦形成，就会直接影响到交往中的态度，从而影响管理行为。首因效应留下的印象是深刻的，但往往是不准确的或者与现实不相符合的，因而是有偏差的。管理者一定要用全面的、发展的眼光去评价下属，坚决防止首因效应。
2．晕轮效应
晕轮效应又称光环效应，是指认知者对他人的某种人格特征形成印象后，据此推论该人其他方面的特征。实际上，晕轮效应就是个人主观推断的泛化、扩张和定型。晕轮效应往往是在悄悄地却又强有力地影响着主管和员工的相互知觉的评价。因此，主管中的晕轮效应引起的偏差，可能产生一种自我应验的预言。如果不消除晕轮效应的认知偏见，那么主管对那些有明显优点的员工存在的不足看不到，对其不足不予纠正；而对那些有明显缺点的员工，则视其是一无是处，找不到优点，这就挫伤了员工的自尊心，使其失去前进的方向和动力。管理者要全面、客观地去评价和认识下属，要注重事物的个体差异，切忌机械地认识千差万别、千变万化的人、事、物、理，一叶障目，以免出现误差。
3．投射效应
投射效应是指在认知时及对他人形成印象时，以为他人也具备与自己相似的特性。这种推己及人的情形，在管理中也是常见的。如有些主管只是根据自己的知识结构和思维方式去考虑与员工沟通的方式，员工有时却难以接受和理解，不过，主管却认为自己是按这样的理解进行思考，那么员工也一定会这样去理解和思考，并据此组织和传递知识信息，其结果必然是导管理交往上的失败。
4．近因效应
所谓“近因”，就是指最近的印象。新近的信息材料往往会对人的印象的形成产生一种覆盖作用，改变旧的印象，代之以新的印象。例如，一个下属做了一件错事，恰逢上司要给他写鉴定，这下子即使他以前做过一百件好事也无济于事了。在近因效应的影响下，许多上司确实对自己的下属作出了不尽客观的评价。因此，在评价下属的过程中，管理者一定要努力防止近因效应，以免出现用人失误。
5．霍布森选择效应
1631年，英国剑桥商人霍布森让顾客选马，但只允许挑选靠近门边的那匹马。后人称这种没有选择余地的选择为霍布森选择效应。社会心理学家认为，一旦陷入霍布森选择效应的困境，就难以创造性地学习、生活和工作。管理者布置工作应留有余地，要引导下属对比研究各种方案，充分发挥他们的积极性与创造性。
可运用的几个效应
1．罗森塔尔效应
美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。
2．贝尔效应
英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路—-把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。
3．鲶鱼效应
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。
4．马太效应
《新约.马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千；领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地上。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。