2002年参加MBA学习班的周铭，想把自己的公司当作一只小白鼠来解剖和研究。营业额约3亿，人数达一百多人，公司对管理的要求越来越高了，很多问题让学计算机出身的周铭想不明白：为什么一笔金额很大的应收帐款，直到一年后才被发现，谁该为此负责，下一次又如何避免？怎样调动大家的积极性，让努力者得到他应有的报酬，而不是像现在这样吃“大锅饭”？
他向上家联想寻求帮助。恰巧，联想正在实施一项分销商助长计划，帮助分销商提高管理水平。联想认为，资金运转能力差是造成分销商盈利能力低的一个重要原因，他们希望通过KPI体系管理咨询，深入了解分销商的运作，帮助分销商成长。于是，锐力创新获得了第一个试点资格。
真是天上掉了馅饼。可是，天下没有免费的午餐。让联想“深入了解”，将财务数据完全公开，周铭心里忐忑不安。毕竟，上下游之间存在着博弈关系，很多信息不便向对方透露，此其一；其二，一切缺点暴露无遗，岂不是很丢人？左思右想，他决定还是一试——丢人就丢一次吧，为的是以后不丢人。
联想小组进入
2002年4月联想的工作小组进入了，包括信用管理和商务人员一行四人。锐力创新也成立了四人小组予以配合：一位副总，一位企划办经理兼总经理助理，一位财务人员，一位商务人员，由总经理助理季绍华担任组长。
在誓师大会上，周铭面对60多名员工慷慨呈辞，他告诉大家管理的漏洞已经到了必须弥补的时候了；他要求所有的员工都必须配合项目组的工作，而他本人也会随叫随到。在场的人无不为他的决心所动。
随即，联想工作组用了两周的时间了解需求，包括现有流程、资金状况、人员岗位职责和管理制度等。然后八人小组兵分两路：一路搜集资金数据，详细了解公司资金运转状况，另一路梳理流程。
整理资金数据
搜集资金数据的，把一年的帐本都翻了出来。“很多数据我们以前没有找过，也没有统计过，所以搜集数据很费功夫。”季绍华说。他们计算出库存周转率、应收帐款周转天数、应收帐款逾期率、销售收入和毛利率。这些指标，锐力创新以前大多没有计算过。这一切虽不深奥，但对于锐力创新来说，仿佛一层窗户纸被捅开了。
从计算出来的数据看，联想小组发现，锐力创新的财务指标都落在了同行业正常范围内，但是波动起伏比较大。除了正常的寒暑促的波动外，还贷、上家政策变动，都带来了较大波动。他们认为，平稳运行，避免大起大落是应该追求的目标。
财务数据反映的是结果，只知道计算数据，并不能让锐力创新改善经营。例如，应收帐款逾期率高只是表象，其背后的原因是，欠款追缴的责任没有到人，流程的设置不合理…于是下一步要做的，是把这些经营目标、资金运行目标和风险控制目标落实到岗位职责中去。但岗位和流程的合理设置是这一切的前提。
梳理流程
梳理流程的小组同时正在进行这项工作。他们把分销、采购、大客户销售的流程理了出来，划分出岗位设置，确定每个岗位的职责。固化流程大概花了两个月时间，一遍遍推敲，一遍遍听员工反馈，一遍遍修改。然后，他们把每个岗位的考核指标确定下来，包括岗位责任和个人素质要求。前者依岗位不同而异，约占80%的比重，后者一视同仁，约占20%。每个人的岗位职责考核指标不超过5条，都是最关键的，体现整个公司战略和运营目标的经营指标、资金运行指标和风险控制指标。
至此，联想管理咨询的工作已经接近尾声。但锐力创新的管理升级才刚刚开始。实施，才是最关键也是最困难的环节，决定着项目的成败。新的考核制度打破了“大锅饭”，改变了工作习惯，遭遇到的抵制都在情理之中。以前大伙儿一团和气，做多做少工资照发，现在，每个岗位都明确规定该做什么，考核结果，发放工资。在“宣贯会”上，周铭再次表示了决心。此后，锐力创新大约用了两个月时间“走”流程。周铭说，直到现在，他们还要经常调整流程。管理当然是要付出精力和代价的。
工作从模糊到清晰，很多员工疑惑地说：“我做到了这些，别的都不用管了吧？”——制度化和规范化的另一个后果是公司的灵活性可能被打破。小公司的灵活性在于，出现一个空缺和需求，所有的人都可以顶上，一个项目，一个大单，可以让所有的人都忙碌起来，热火朝天。
打破了这一个潜规则，就意味着你的制度和规则必须制订得非常严密，没有漏洞。这是一个很大的挑战，也是锐力创新的困惑。但是，“我们宁可牺牲一定的灵活性，也要把制度建立起来，因为员工什么都可以管，就可以什么都不管。我们所要做的，就是把制度一点点变得更完善。”季绍华说。
这次流程再造和KPI体系的梳理，给锐力创新带来的结果是显而易见的。合作伙伴最直观的感受是，和她打交道钻空子越来越难。在中关村信用状况恶化的现在，这一点尤其重要。“我们隔壁一家公司受到佳企卷款案的牵连倒闭了。我们没有卷入这些事件。”周铭笑道，有一些庆幸，也有一些得意。KPI项目确实是他颇为得意的一件事，在一段时间里，他常常忍不住向外人传播。
和锐力创新同时列为联想试点的是山东一家分销商。联想在总结报告中表示，相比较而言，锐力创新的效果更明显，主要原因在于总经理的目标更明确，决心更大。
知识链接：KPI如同企业经络
锐力创新实施的，是一个KPI体系+流程再造。将流程梳理规范，减少漏洞，再将企业关键业绩指标从上到下一层层贯彻下去。
什么是KPI
什么是KPI（企业关键业绩指标Key Process Indication）呢？它是一种绩效考评体系，即抽出企业关键参数，将企业战略目标分解成可操作的工作目标，作为绩效管理的基础。它要求公司上下都以这套指标体系作为统一语言，无论预测还是总结都要以它为参照，从而保证企业最终目标的达成。
国内IT公司中，实施KPI体系的并不多，其中以大公司居多，例如联想、神州数码。2001年神州数码提出“以KPI为核心的人才战略”，把它列为当年公司三大战略之一。锐力创新是中关村为数不多的采用这种管理体系的中小公司之一。
形象地解释，KPI就像一个拼图背后的底图。有一个小故事是这样的，父亲把一张很复杂的拼图，弄碎了交给儿子，省得他来纠缠自己。没想到，5分钟后，儿子闹着又来了，手里捏着一张完整的图。父亲大吃一惊，叹为神童。但是翻转图片一看，拼图的背面是一张简单的脉络清晰的图。
在纷繁复杂的业务背后，KPI就像这简单的脉络，贯穿全局，纲举目张。将公司总体目标层层分解到人，一目了然，语言高度统一。所以，它就像公司的经络，贯穿公司业务始终，通则顺达，“不通则痛”。
没有KPI会怎样
没有建立KPI管理体系时，业绩指标的传递中存在着这样的问题：第一，传递不完全理性，没有科学的衡量和划分依据，并且在时间和任务量方面也难以衔接；第二，部门的目标可能和公司的目标不一致，难以形成合力。
KPI指标体系宜量化
能量化的尽量量化；不能直接量化，要进行要素转换进行量化；实在不能量化，可以进行工作细化。指标不宜过多，以一个人背3－5个指标比较合适。
合理制订指标值
指标制订不合理可能起反面作用。例如，如果利润率过高，周转次数过低，可能也能得到一定的投资回报率，但是这是以过高的资金占用为代价的，是不健康的。
实行时机
和所有的HR管理遇到的问题一样，KPI管理会占用业务的时间。管理和业务之间的关系有些类似生产力和生产关系的关系。当生产方式没有更多改进空间的时候，才会用人力资源的管理办法来提高生产效率。KPI管理是绩效考评的一种重要的方法，但不恰当的时候引进，一定会遇到阻力。
恰当的时机是：第一，当公司目标传递混乱的时候，通常需要公司发展到一定规模；第二，现有改进生产效率的手段已经采用。
常协同流程再造
实施KPI可能通常和流程再造联系在一起。在2001年神州数码的誓师大会上，郭为讲了个故事：“不拉马的兵”。传说一个将军到兵营里视察，看到士兵们热火朝天地训练，却有一个人无所事事。将军询问：为什么大家都忙着，只有你闲着？士兵回答，他无事可干。原来，在以前骑兵的编制中，有一种站在马前拉马的兵，现在骑兵已经取消了，这种士兵却没有被取消，就成了不拉马的兵。郭为说，他们要找出“不拉马的兵”，让人员的设置更合理。
因为KPI是管人力资源管理3P（position岗位、personal岗位任职能力和performance绩效）中的“绩效”的。而绩效是建立在前两P，岗位及岗位职责的基础上的，只有理顺了前两P，才可能有合理的第三P。