一、引言
“管理”—–这个企业界永恒的话题,是一个让企业既兴奋又头痛,但又不敢懈怠的“上帝”。为什么这样说?因为管理对企业来说,是一个永远不可回避的事情,除非让你的企业从人间”蒸发”。
企业正如奥运场上的运动员，进入决赛的不管理是哪八位，但有一点可以肯定，这八位运动员都具有良好的基本身体素质。先天发育不良的运动员不可能进入决赛。对于企业来说，组织架构是其“基本身体素质”，如果没有良好的“基本身体素质”，何谈进入决赛？
二、一个现实的例子
A集团是陕西一家集食品加工、商业贸易、物流等多个企业为一体的企业集团。公司创业之初，CEO林先生带领三个人加工肉馅，可算是艰苦创业，经过近十年的滚爬摸打，公司已初具规模。这本应该是林先生高兴的一件事，可林先生曾有好长一个时期，可以说是身心疲惫，因为他当初与员工之间的哥们关系这种东西不能管好集团的四百号人，况且集团的每个企业的业务又不尽相同，林先生对高管人员招了一茬又一茬，其中不乏一些有管理经验的管理者及高学历者，但林先生总是感觉“不合适”，当然，企业发展的势头及获利能力已大大降低。
究竟是为什么呀？
笔者带着这个问题来到A集团。林先生把A集团财务、人事管理混乱的“苦
恼”全盘告诉了我。我问林先生：“你能把A集团的组织机构图让我看看吗？”，林先生说：“其实，说到集团的组织机构，其实就是我和我老婆及三个办事员工，没有什么明确的分工，我管权，老婆管钱，我们是把人力全倾斜于下面的企业”。我接着问道：“你对下面企业的总经理很放心吗？包括授予财权，人权？”，“当然不放心了，所以才出现招了一茬又一茬。”林先生无耐地说道。
“如果是这样，你把天地下最优秀的管理者找来也管不好你的企业。但你可以试着从建立A集团的组织架构着手，或许可以解决这个问题。”我这样告诉林先生。
三、问题的结症
其实，像A集团出现的问题，在我国民营非上市企业中普遍存在，只是没有象A集团那样表现得很突出罢了。究其根本原因，是“具有中国特色非上市民营企业”在公司治理结构上，目前及今后较长一段时期内，其所有权与经营权不可能真正分离而造成的，具体的讲，企业所有者对人权、财权不会完全放开让经营者独立操作。这是具有客观原因的，一方面，企业所有者对现代企业制度的企业治理结构理解有差距或者有偏颇；更重要的另一方面，真正符合企业需求高素质的CEO较少，这些CEO的最大弱势是面对可支配的3000万可能会心动，可能会利用某种手段得到一定利益（当然不是全部）。
面对这种情况，怎样去解决这个管理瓶颈问题？总原则是：“由专业的人力资源专家与财务专家组建集团的大财务、大人事管理模式，解决集团化运作民营企业内部管理问题”。其中有两条定律：（1）人事、财务由集团统管理，（2）业务由各企业管理，不能互相干扰。
四、操作细则
（一）、组织架构设置：
1、集团设总裁1名（由董事长兼任），设常务副总裁1名；
2、总裁下设总经理X名（按集团所属公司数量决定）、行政人事总监1名、财务总监1名、总裁助理1名。行政人事总监主管集团综合管理中心（综合管理中心下设人力资源部、行政办公室、审计监察部），财务总监主管集团财务中心（财务中心下设预算部、核算部、财务部），总裁助理主管集团企业策划部，同时协助总裁处理一些特别事务。
（二）、人事权、财务权的界定
1、集团对各企业的人事权下放到企业的中层，即企业中层由企业自行决定，但中层管理人员任免须经集团核准，各企业财务人员统一由集团财务中心委派，实行双层管理，即财务人员的人事、薪资关系由集团管理，业务口归集团财务中心管理，日常行政口由所在企业管理；
2、财务在执行各企业年度目标责任的大前提下，实行月预算制度。即各企业在每月月末根据本企业下月业务计划向集团财务中心预算部报下月支出与收入预算，由预算部汇总集团系统内各企业的下月预算，再由集团财务预算平衡会根据集团总体财务状况批准各企业的下月财务预算。
3、集团财务预算平衡会由集团总裁、副总裁、人事总监、财务总监、预算部经理、各企业总经理、各企业财务部经理组成。
4、各企业必须严格执行集团批准的财务预算，如因业务变化需要，可以变更预算，但必须经集团批准，不得出现超预算支出，否则按违反财经纪律严肃处理。