著名的管理学专家。台湾交通大学教授、国际管理基础会董事、美国东西方大学管理学教授、成功杂志的首席顾问，是中华管理论坛发起人之一。
主要著作、论文有:
中国管理哲学、中国的经权管理、人力自动化、CEO魅力学、中国的经营理念、现代化的中国式管理、二十一世纪易经管理法、掌握中国人性的管理法、圆通的人际关系管理法、沟通的艺术、管理哲学通论
儒家管理哲学、传统中国文化中的价值观及其现代诠释、道与高阶管理、易经三才之道在管理上的应用、伦理可以补管理民主化之不足等。
管理是一门高度智慧的艺术，是一门极为深奥的科学。台湾著名经济学家、著名企管专家曾仁强教授把握中国人的特质，走出一条中国式管理的路子。这些管理新理念，定会使您在现代商战中，如虎添翼、稳操胜券。
中国式管理讲座
第一讲 究竟有没有中国式管理
一、到底有没有中国式管理有三种说法：
1、有人认为没有——管理就是管理，没有中国式、美国式、日本式的区别，只有有效和无效的区别。所以说没有中国式管理。
2、有人认为有——管理离不开文化，各国的文化背景不同，管理当然就不同。所以说有中国式管理。
3、有人认为——有也对，没有也对——管理的工具是一样的，只因使用的人不一样，所以有的有效，有的无效罢了。
二、不必过分强调中国式管理
1、如果为了面子，这没有什么必要。有就是有，没有就是没有，跟随面子没有多大关系。
2、如果为了爱国，这也不是办法。因为爱国之心人人都应该有。但是，也不可心盲目强调，说人家有的，我们也一定要有。
3、如果为了信心，也不该如此。因为，如果真有中国式管理的话，也要行之有效才行，才能使我们更有信心。
4、谈中国式管理，不是为了标新立异。因为标新立异是为了表示不一样，这没有什么价值。谈中国式管理，对人来讲应该是最高的智慧，这样才有收获。
三、认为有中国式管理和没有中国式管理，都有相应的道理
1、原因之一：人都是大同小异的。
2、原因之二：全世界的管理目标都一样，都是要把工作做好，赚取利润，达到目标。但是各国的气氛又是不一样的。
3、原因之三：管理的工具是通用的。例如：电脑和报表，全世纪都在用，而且学就会，但是成效却大不相同。
4、站在使用起来巧妙各有不同的观点来看，我们认为——管理是各有一套，特别是中国人。中国人善于创新，对于一种原则，会因为各自的实际环境而有不同的变化。
四、从硬件看，没有中国式管理
1、硬件是指管理科学。管理科学看得见、摸得着、具体明确。管理科学全世界都一样。
2、从管理的层面来看，没有中国式、美国式、日本式的区别。
五、从软件看，事实不容怀疑中国式管理的存在
1、软件是指管理哲学，它是指人的思想。管理哲学看不见、摸不首。各国人的想法不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的的管理行为也就不同。
2、全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理。而对人的管理都有很大区别。所以用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。
3、管理工具是中性的，无所谓好与不好。用的有效就好，用的无效就不好。
4、从管理的层面来看，就有中国式、美国式、日本式。同时在一个国家内部，因企业环境的不同，也有不同的管理模式。
六、结论
由此看来，说有中国式管理对，这没有中国式管理也对。只不过没有学问的人讲这句话，证明他脑筋糊涂，搞不清楚；真正了解的人讲这句话，证明他已经知道这是立场不一样，层次上的不同。如果他真正能讲出来：从管理科学来看，没有中国式管理；从管理哲学来看又有中国式管理，这就是已经抓到了问题的核心。所以说，今年没有必要花太多的时间再来争执到底有没有中国式的管理，因为我们不断改变自己，靠的就是我们自己的一套管理行为，使这更有效。美国人19世纪末期不太重视管理科学,虽然美国人管理科学很强,但是仍然不如日本。日本人之所以能够发展出一套比美国更有效的日本式管理，主要是因为在应用管理科学以外，还十分重视管理哲学。美国人经过日本人的冲击以后，开始有了一种反省：认为今年在寻求管理做法的狂热中，所缺乏的检讨管理的灵魂与管理的精神，这是管理哲学。（美国人称之为企业文化，日本人称之为经营理念，中国人称之为管理哲学，其实是指的同一个东西）。因此，我们要关切新的管理技术，而且要关切它的灵魂——管理哲学。
七、仅举一隅的偏失
1、如果你是总经理，你就不能在心里认为，哪个重要，哪个不重要。你应该扮演“天公”的角色！要认为都要紧，都重要，统统重要，不应偏于哪一面。
2、过份强调行销导向而忽略生产技术，会造成“有市场、无货供应”的缺失。
3、过份强调财务导向而忽略管理会计，则会造成“黑字倒闭”的危机。
4、过份偏重生产技术而忽略研究发展，则会造成“价格竞争”的惨境。
5、过份重视人际关系而忽略工作效率，则会造成“一团和气，一事无成”的笑话。
6、无过与不及，才是理想的中道管理。
第二讲 中、美、日的管理哲学有何不同
管理是美国人整理出来的，美国曾经是“管理”的最大输出国。然而，日本在管理上却比美国还成功，为什么？因为日本人除了管理科学以外，还十分重视经营理念。
一、什么是管理哲学
中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。
只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。
相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。
因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。
然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。
二、各国的管理有何不同？
全世界对器物的看法，都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。
上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一订下来，就会有人赞成，有人反对。
上升到哲学文化的层面（即思想层面），那就更是见仁见智，争论不休了。
因此，观念会影响人们的行为。
三、美国人主张多数超越少数
美国人解决总是的规则是：少数服从多数和。美国人常采用举手表决的方法，美国人称之为“用拳头代替打破人头”。今天多数人赞成这条法，这条法就成立；明天多数人不赞成这条法了，这条法就被废除，换成另一条法。 美国的管理是“划龙舟式”的管理，“划手”背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的念头，严格遵守“少数人服从多数人”的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人人就要被淘汰。
但是，论道理，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。近代西方人渐渐发觉：有时也不能完全服从多数，主张要尊重少数。
四、日本人倡导多功能数协调数
一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必要独裁者强有力的发号施令。
日本的管理采取“抬神轿式“的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。
日本人说：不能有秘密。秘密就是罪恶。日本人心里有话就讲出来，而且对自己的同胞很亲切，并乐于帮忙，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。
事实上，日本人警惕性很高，他很不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。
五、中国人数少未必服从多数
《易经》在阴卦也有阳卦，但是阳卦多阴，阴卦多阳。阳卦多阴，因为阳虽然是少数，却是主要动力，所以叫阳卦，阴虽是多数，但阴不是主要动力，所以不能叫阴卦。可见中国人并没有少数服从多数的观念。
中国人认为贤大于多数。因为有一个贤人就行了，一百个不贤的人有什么用？
中国的管理，即不是“划龙舟式”，也不是“抬神轿式”，标准答案是“很难说”。意思就是“不固定”。该“划龙舟”时就整齐划一；“该抬轿子”时就要像抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。
中国人在非投票不可时，最好采用不记名投票这样比较能够得到大家的认可。
六、西方人的合理主义
全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化。然而西方人的合理，日本人的合理，中国人的合理是不一样的，不应混为一谈。
西方人的合理主义，是以一个原则来说明全世界的一切一切，如西方人信奉神教，即上帝总管。上帝无所不知，无所不在，无所不能，由上帝来主宰世界。西方人认为有一条原则可以说明全世界，因此他们常常说：什么导向、什么导向。
七、日本人的合理主义
日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。因此，他们就找出了大和魂，找出了武士道精神。
日本人不要求有一个统一全世界的原理，但是他们却相信有一个统一日本的天皇。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。
八、中国人的合理主义
中国人从很多的原则中却把握一个变动的原则。原则有许多许多，而且可刚可柔，可上可下，可阴可阳，但要把握一个原则，这就是变动性原则。全世界的一切一切都在变动之中，中国人最懂得变动的道理。“变动不大”，就是说，连神的职位都可能轮调。因此就有了“心物合一”，“知行合一”，“阴阳互变”。
管理必须要有制度，但招待起来要有弹性，中国人对此是非常执着的。中国人说一切都在变动，此时上结用哪种方法好就采取哪种方法。多数不一定对，但也有对的时候；少数不一定错，但也有错的时候。所以，我们用多数人去感应少数人，化阻力为动力，“彼此，彼此”，将心比心，这对中国最有效。九、我们也无法做到每一次都真正协力
曾子说：“为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？”朋友是五伦之一，人与人相交，朋友占最大的比数。特别是现代社会，家人的助力越来越薄弱，朋友的比重越来越大。
对同事，我们很会计较，对朋友则刚好相反，此所谓“朋友无议论，买卖要算分。” 公司如果能够宣导：做同事是短暂的，做朋友才是永久的，那么大家就会真正协力，否则，实在是很困难。
同事，有升有迁，会有变动。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能相互配合，处的就比较愉快，并且长久。
合理不合理，不能以多数决断，也不是多数一讲，少数人马上就响应。中国人要看是谁来讲。如果你平常就善于助人，那么大家就比较容易响应你；如果你平常苛刻大家，那么你讲的就不会被大家响应。因此，有一条原理棗对待原则棗这个原理真正是孔子的思想棗你对我好，我没有理由不对你好；你对我不好的时候，我凭什么对你好？
如果多数人能够照顾少数，彼此就很好商量。
如果多数欺凌少数，那么反抗的力量就会很大。
一切要重视事前的疏导。
互动就是感应，事情就好办；有感无应，事情就难办。
公谊私交都重要，先透过私人交情，有时就更具效力。
十、中、美、日管理哲学的主要差异
1、美国人——个人主义 美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。
2、日本人——集体主义 日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。
3、中国人——交互主义 即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此“，也就是交互主义。
第三讲 中、美、日管理各有什么特性
美国式管理——专业性——重视专业知识
日本式管理——一致性——重视团体精神
中国式管理——变动性——一切都看情况
一、管理三步骤
不管哪个国家的管理都有三个步骤，亦即三个不变的程序。
1、是非化
什么是对的
什么是不对的
怎样做才对
怎样做不对
2、标准化
把时间列为标准
3、制度化
如果这个标准只有少灵敏人知道，那等于没有标准。标准要列为制度，使每个人都知道。
二、美国人专业性的评估
是非化——要么A对，要么B对，毫不含糊。
专业性，标准化——要么快一点，要么慢一点，请专家鉴定
制度化——大家新生专业知识
三、日本人材力要做到一致性
日本人脑子里没有东西，只要听话就好，因此叫大和民族。
大和＝太顺，绝对服从，是非取得一致看法，标准取得一致，制度大家都贯彻，团队精神特别高。
四、中国人最喜欢变动性
中国人脑筋里有一条太极线
在不防害面子的情况下，是非分明。
中国人的变动性，是因为爱《易经》的影响，一切都在变，制度在变，是非在变，标准也在变，中国人的生存力和应变力很强。
五、中国人的个性到底怎么样？
凡是你说中国人怎么样，都不太对；凡是你说他怎么样，结果你都会发现：他不切实际——
不守时？——守时；守时？——不守时。
不守信用？——守信用；守信用？——不守信用。
不守法？——守法；守法？——不守法。
不守份——守份；守份？——不守份。
不积极——积极；积极？——不积极。
马马虎虎——认真；认真？——马马虎虎。
随便？——不随便，不随便——随便。
不计较？——计较；计较？——不计较。
人情味浓？——翻脸无情。
重视关系？——六亲不认。
拍马屁？——硬骨头。
中国人的个性不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话管理就比较容易掌握住精神。
六、美国——竞技民族
美国人崇拜英雄，是英雄主义。
平日，美国人以个人为主，独立自主，为了团体目标，因利害结合，又不忘记自己，而唤起成就感，会求得均衡。好处是民族参与，使得理性得到发挥，是非分明，简单明了，但是应变能力不强。企业环境越固定，美国式管理越有用，当企业环境变动时，美国式管理的应变力就很差，因此，1960年，美国的企业就慢慢走下坡。
坏处是冲突、矛盾、对立、紧急的时候很难应变，并且容易受利益团体（压力团体）所左右。
美国人只要多灵敏人结合起来，就可以否定和改变原来的制度，产生对很多人不利的方式，所以美国人以输赢的方式来判断是非。
七、日本——大和民族
日本人服从至上，是事大主义，谁大听谁的，平日派系多，但为了团体目标，所有派系纷争均告平息。好处是非常团结，可以一致对外。坏处是十分危险，一旦目标被误导，就难以自拔。
日本人只讲资历，不讲能力。
八、中国——太极民族
中国人视情境调整对策，是中庸主义。
“中庸”绝不是(A+B)÷2,他绝不是马马虎虎，真正解释“中庸”是“合理”二字，平日派系多，为了团体目标，可能平息，也可能更乱。
中国人任何事情都有两种不同的结果，我们要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。好处是不走极端，可以随机应变，因时制宜。坏处是弹性大，很难确切把握，如果智慧不足，难以恰到好处。
“圆满高于非，做对未必就好”，这就是太极思想。
九、太极思想
太极思想＝整体思想
整体之内，各个构成分子之间隔相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何化除相克、减少相克，而为相生发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是整体思想最伟大的功能。
万物并育而不相害，道并行而不相悖，小德流，大德敦化，“此天地之所以为在也”。
第四讲 中国人变动中有哪些不变的特性？
有人问：“中国人一直到变，那么过去的管理方法还能不能用？”
就中国人一直在变，这只是事实的一个部分。比较完整的说法是应该：“中国一直在变，但中国人也永远没有变”。
变，是指物质部分：衣、食、住、行、娱乐等看得见、摸得着的部分；不变是精神方面：如华侨永远不忘本等。
中国人有三个没有变的特性：
一、中国人没有变的第一个特性
不执着——没有一种固定不变的观念，相反，有一种随机应变的心态。
“那可不一定”，弹性相当大。
二、不执着的特性在管理上的困难
1、不信道——不容易想念典章制度，你再怎么规定，他会说：“真的这样吗？你会照这样执行蚂？难道没有变动的可能性吗？
2、不重视团体规约——规约易流于形式，你与他签规约，他会到处问：“你签了吗？他签了吗？既然大家都签了，那我也签吧。”
3、不遵照上级的命令行事——过份自信，过份自作主张，他会自己去变。
4、不完全按照工作规范去做——机器设备容易损坏，因为他不注重看设备说明书。
5、不相信企划——喜欢在执行企划时改来改去，最后改的是面目全非。
6、很难做到科学化——科技相当艺术化，一切都生活化的。
7、不容易完全标准化——常常多重标准，对张三、李四各有不同标准。
建议：对中国人，最好让他心理上有一点准备，然后再来跟他沟通，这样就比较有效，而不能突如其来、开门见山地就把事情讲出来，否则，他会觉得奇怪。
三、不执着的特性在管理上的好处
1、头脑灵光棗容易随机应变。环境越变动，应变能力就越强。中国人生存能力强的原因，就是能够随时调整自己的脚步。
2、自动调整棗在工作进行中，能随时随地的加以调整，以求达到目标。
3、弹性应用棗企业内部外部环境在不断变化，当随各种压力时，随时做出弹性反应。
4、把握情势棗有利的情势来临时，能及时加以把握。
5、不怕困难棗水来土掩、珍来将挡，天大的困难也可以设法解决。主要是应变能力强，心中不害怕。
中西方人的想法不相同。西方人一定是两个选一个，非甲即乙。而中国人是两个同时存在。我们称其中为“两含思想”，就是从两个不同的角度来看同样的事情。如果稍微领略一下“话分两头”四个字，那么，对我们的管理就很在帮助。把两方面的意见综合起来，就很容易被人接受。
四、中国人没有变的第二个特性
不受管——免你管，谁要你管？他愿意自己做决定，不愿服从命令。
中国人有句话：“天大、地大、人也大”。即然人这么大，怎么可以管他？
孟子当年告诉我们：“不要顺”。意思就是说部属对上司不是要绝对服从。但是“不要顺”，不是“要不顺”，中国人讲“不要顺”就是要顺，就是站在“不要顺”的立场上来顺，才能顺得恰到好处，主管讲得合理就要顺，讲得不合理就不要顺。
人不能管，还谈什么管理呢？管理，一个是管，一个是理。我们发现：人，你不能管他，但是不能不理他。你管他，他很气，你不理他，他更气。我们应当采取理他的方法。“理”就得看得起。因此中国式的管理就是从彼此看得起开始，互相尊重。
五、中国人没有变的第三个特性
爱讲理——就怕人说他“蛮不讲理”。中国人讲究“面子”，更爱“脸”。蛮不讲理也就是连脸都不要了。
以理服人就有一定的作用。但中国人又善变，一会一个理，要什么理有什么理，反倒不好管理。
因此需要“情、理、法”三管齐下。孔子讲“仁、义、礼”，实践起来就是“情、理、法”：先动之以情，再晓之以理，最后以法约束之。
第五讲 怎样因应中国人的特性来管理
一、中国人对管理的态度
态度之一：你不能管我。
地方认为政府管得太多；基层认为中层管得太多；中层又认为高层管得太多。可见，基本的观念就是：“拜托了，少管一点”，你不能管他。你管他，他会气死你。
态度之二：你不能不理我
你不理我，我就没有面子。你为什么不理我？你应该理我才对。
二、中国人充分的自主精神
中国人过分自作主张——妈妈让孩子去买万金油，小孩子却买回了绿油精。妈妈说：“我不是让你买万金油吗？”小孩子回答说：“万金油已经不流行了，人家都在买绿油精。”他会自己做主张。
在管理上，要让员工感到：计划我有份，考核我有份，执行我有份。从计划、执行到考核，都有我的份。
中国人善于参与，不参与就没有面子。因此，我们要把这种自主精神利用在管理上。即：成功带给我快乐，失败会使我难过。这样，就会变为一个整体感：荣辱与共。
按照中国的民族性，参与管理的意愿相当好，可是做法不太一样。中国人很想参与，但是又不敢参与，这点要突破，要让他们很自然的参与。要让所有员工都感受到：CEO很重视他，公司的事情都会让他参与，他就是一种荣辱与共的感觉。
中国是一个相当感性的民族，除了理性以外，还要充分重视他感性的部分。
三、安人之道
管理的目的，就是一个“安“字。
有人认为：“利润很重要。”管理是要追求利润，这在中国人是不必多讲的。我们唯一的利润，要考虑会不会使我们安，这才重要。有的利润会使我们安，有的利润会使我们不安，使人不安的钱，我们不要赚，要赚使我们安的的利润，这是我们讲“安“的真正目的。
孔子说：“修己以安人”。一个人先把自己管好，然后使跟你在一起的人都感到很安，你的管理就上轨道了。建议管理不要太严，太严部属不安；也不要太松，太松你自己不安。
如何在使大家都安的程度里找到一种恰当的方法呢？
孔子说：“安无群”——如果安的话，就不会内乱和内斗；
老子说：“人，很渴望得到安定”偏偏人又得不到安定；
荀子说：“人，最贵的就是生，人最乐的就是安，只有安才乐”；
所以，管理的最终目的就是安人，这是中国式管理最大的特色。
国家的经济发展，有经济的层面，也有非经济的层面。经济层面容易控制，而非经济层面却非常复杂，如社会风气和文化等。
所谓安，就是全面的提高品质。
四、企业经营的目标
衡量一个人肯干与否的标准，包括四个层面：（1）能干（2）肯干（3）忠诚（4）持久
不安有五种情况，就要用五种方法，使其不安变为安。
1、不会做的时候。技能不足、技术不佳、过程不明了、标准不确定。方法是教他。
2、会做而不做时，待遇低、工作多、同仁相处不愉快，方法是知他。
3、会做、肯做而不敢做时。怕做错了骂他。方法是原谅他。
4、会做、肯做、敢做而不多做时，怕越过自己的份内，方法是信他。
5、做错了事时，怕背后对他不利，方法是用他。
安，叫做大家好。员工好，股东好，顾客好，社会大众也好，这就是大家好，大家好，就是真正的安。安包括的范围相当广，也是我们做一切决定的标准，归纳起来就是企业的安人之道。
因此要做到以下几点：
（1）适当的关怀；
（2）真诚的服务；
（3）合理的待遇；
（4）安定的保障；
（5）适当地工作；
（6）相当的尊重；
（7）合适的升迁。
安定的总结就是“爱人如己”。
1、要消除人我之间，不要说“我”，要说“我们”。
2、不要在自私的功利上做打算。一个人越会算，最后就变成越不会算。人们常说：“人不自私，天诛地灭”，但是还应该再加上句话：“人一自私，也天诛地灭”。
公司要使员工：身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样，管理才会上轨道。要让每一个工作成员，跟着公司的发展而发展，否则就会断层，结果还是公司倒霉。所以要顾及到员工身心两方面的发展，这样就会使员工和公司结成一体，变成一家人。
第六讲 到底怎样才能安人
中国人受“易经”的影响很大。实际上，中国人读不读《易经》关系不大，因为我们在小孩子3-6岁的时候，就已经灌入了《易经》的思想，而且已经把《易经》中一些高深的道理变成浅显通俗的话在家庭里流通。
《易经》解释两个不同的意义。
1、不易（形而上）是不变的，世界上有许多不变的真理，如太阳从东方升起，从西方落下，潮水会进会退等。
2、变易（形而下）是瞬息万变的。
世界上有变的部分，也有不变的部分，这就叫易。易是变，不易还是变，叫做变中不易，这就是一切一切都在变，但是有一种东西不变，这个东西就是“变”，只有“变”是不变的，其他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是不易，即经；瞬息万变，经常在变能叫做权，所以，有经有权。 我们讲管理，要注意道理是不变的，而方法是千变万化的，比如说怎样才能安？这就是变化无穷。
一、合理化管理
管理有绝对部分，也有相对的部分，绝对的部分叫经，相对的部分权，也就是原则不变，方式可变。
从事管理的人要记住；安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变，安人的目的不变，叫常；安人的方法要变，叫变。所以要有常有变。常的部分又叫经，变的部分又叫权，所以管理又从安人之道引伸出一个“经权之道”。
中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性化管理，中国人最讲“仁”和“义”。“仁”是安人之道，就是用仁心去安人；“义”是经权之道，就是恰到好处，管理的最高境界就是做到“恰到好处”。
经权的法则：时中。（此时此地最合适的决策）
1、不可墨守陈规——过去有效的方法，现在不一定有效。
2、应该力争上游——不进则退，要不断求取上进。
不断的求取上进和不墨守陈规，才是管理者应有想法。
这样我们可以把它分为以下四点：
第一点：取经用宏——牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。
第二点：折衷致当——折衷不是取中点，而是取合理的部分，要折衷到合理的地步。
第三点：因时制宜——时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。
平常要按照常规做事情，叫做守经，非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。
二、经权的要义
1、中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。
2、经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。
3、各阶层应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。
4、经权都是动态的，必须平日多多默契。
三、管理的守经达权
要使中国人敢授权，就要使部属做到内方外圆或内圆外方。
方＝基本原则，是不可变的部分。圆＝应该有弹性的部分。
权的后面往往要一个“限”字，就是“权限”，这说明，权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。
每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，我才斟酌去改变，如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。
四、无可无不可
孔子说：“无可无不可”。棗这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。
主管不要坚持自己的意见，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他应该怎么做，要给他适当的权限，你要抓住原则，方法要让你的部属去权变。部属尽量发挥自己的能力，达一主管交街的目标，这就叫权不离经。
具体做法可分为几个步骤：
1、主管要把基本要求让部属知道得很清楚。
2、对部属的要求不要太多，约法三章最重要。
3、规定要详细说明，灌输在部属的脑子里。
4、要求他要记住，告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。
5、检查他是否做到了，做的好就奖励他，做的不好要规劝他，辅导他。
五、权不离经
1、权不离经的意思是：如果你一直变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的，这不叫变而叫反。
2、变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不良其宗，千变万化不离目标。
3、经必须很慎重，尤宜时时修正。
六、权不损人
1、任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。
2、经不损人才能普遍获得支持，权而损人，受害人就会阻挠。
3、凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。
4、取得协调之后，上司行命名同意权，部属自然会顺利执行。
5、实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。
6、在权变中培养自动自发的精神。
七、权不多用
权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变，就要常常修改经。
1、权而多用表示“经”有了问题。制度常常例外，便是没有制度。
2、权而多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。
3、权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。
4、权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。
八、经法原则
《易经》中有四个字，要好好记住：即时、位、中、应：
1、时——时机。我们做事情，应先考虑时间对不对。选择好做事情的时机。
2、位——身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。
3、应——反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整，以求其中。
达成目标是不变，可是怎么样才通达成目标，却随时要变。
只要心很正，意很诚，察颜观色并不是小人的行为。以不变应万变，用不变的原则，应付万变的现象，这就是经权。
原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变的原则，来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。
中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权，有经无权的人太固执、太呆板，而有权无经是乱变，要避免有权无经。也要避免有经无权。我们中国人最了不起，有经有权，有不变的部分，也有变的部分，不变的部分要坚持，变的部分要放手，抓住目标，放手让部属去发挥，这样，我们的管理就会有很大的功效。
第七讲 经权配合怎样才能合理
管理要不要制度化？管理要不要求新求变？什么事都求新求变，怎样维持制度？如果一切讲制度，那又怎样求新求变？这就导致一种奇怪的现象，即制度是管别人的，而管不了他自己。
一、中国人最喜欢合理化管理
管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。
中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管，当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。
管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴，而完全不管，他就会乱来。
但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。
企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境的变化，而达到目标。
二、到底什么叫合理
中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他又说东。
中国5000年的资料非常丰富，顺手一抓就是一大把理由。
道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说：“公说公有理，婆说婆有理。”
中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问：“谁说的？”如果说他的错的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说：“好好好，我错了难道你就没有错？”（我难看，也让你难看）。如果说他错了的人职位比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。
不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。所以，要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化验室。中国式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，就会两败俱伤。
所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用主观来认定。
主管说了就合理？（不一定）训练出来的员工会有勇无谋。
CEO说了就合理？（不一定）太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。
专家说了就合理？（不一定）专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。
员工说了就合理？（不一定）员工的要求无止境，永远不会完全满意。
因此，该讲的话，要表达到合理的地步，而不是谁说了才合理的总是合理应该是客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩儿评评估，绩效评估绩效评估要包括三个基本因素：
（1）评估的基准；
（2）责任的归属；
（3）有儿而落实的追踪考核。
这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。
中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑总是这样就会比较合理。因为，我们讨厌；我们喜欢的人，人家多半也喜欢。所以，将心比心，建立一个良好而立体的人际关系，你我他、上下左右都要考虑到。我们要用合理的方法和正当的途径，得到对立心理的认同。
任何事物都有先天的矛盾性、阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。
中国式管理，可以用“关心、休谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。管理者将心比心，要把握四个原则：
（1）凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做；
（2）凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做；
（3）对别有的害，而对自己没有利的事情，最好不做；
（4）损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。
三、员工自动自发的三进程
自助自立自主
让员工帮助他自己，从给他责任开始，让他提问题，并且找出解决问题的办法，让他自己尽到责任，当他能够把自己的责任做好以后，再让他自主。自立的目的，是让他有信心。他自己做的很好时，才给他相当的自由，让他自己去发展，走上自主管理。
主管始终不放手让部属去发挥，部属就永远长不大。然而，主管一下子就放手，部属就会摔跤。因此要慢地放手。
主管要做到以下三点：
（1）适时支援
（2）尽量鼓励
（3）表示感谢。
第八讲：中国式管理的Ｍ理论是什么
“Ｍ”代表很多意义，其中：中庸、人性、管理统统在里面。
创造Ｍ理论不是要与西方面的X理论和Y理论相对抗，而是在中国人的文化、民族性里面，的确存在着Ｍ理论。
一、X理论和Y理论的简介
X理论棗认定员工懒惰、不负责任，以自我为中心，不愿改变，没有抱负，容易受骗。因此，管理者不想念员工，要掌握大权，自己做决定，并参加控制，善于利用奖惩。相信X理论者就是权威主义者，喜欢用操纵的型态来管理员工。
Y理论棗认为员工勤奋、负责任、发展自己的能力、自己朝向组织目标，既有野心、想把事情做好、开拓自己的前途，又有想象力。因此管理者就用友善、坦诚、正直的态度对待员工，跟员工共同分享决策，自己成为团体的一分子，我们称之为：民族主义、触媒型态。
实际上，人不像X理论那么坏，也不像Y理论那么好，二者各偏一端。人不完全是X理论，也不完全是Y理论。
二、日本的J理论简介（J理论只适合日本的民族性）
（1）团体意识——彼此很信任，相互有一种很微妙的亲密关系。
（2）终身雇用棗自己训练员工，实行内部升迁。
三、另一种M理论简介（不同于中国式管理的Ｍ理论）
认为员工的表现常受到环境、早期教育及其性格的影响。同时员工如果了解他所需要的东西和自己的目标，他就能自然而然的关心这个目标。管理者能够看出个别差异用共所长，关心部属，部属才有信心。
四、中国人有三个“性”，是非常固定的
（1）合理性——讲道理。 （义）合理不合理（经权之道）
（2）主动性——不喜欢被动。（礼）洁矩之道
（3）交互性——彼此彼此。 （仁）人爱人——安人之道
五、中国式管理的Ｍ理论简介
1、人性可塑。管理的条件：按排良好的工作环境，使员工安心工作，即安人之道。
2、给员工相当的责任，让他自己想办法完成规定的目标。给他经，让他有权变的范围，即经权之道。
3、在都需要被了解和同情。因此要彼此同情。管理的态度是：己所不欲，勿施于人，即洁矩之道。
六、管理三向度
任何事情都用安不安来做考虑的标准。股东、员工、顾客、社会大众会安吗？（安人）
如果安，你做的就是正确的；如果不安，就要适时调整（经权）。沟通时，要将心比心。对高兴的人，要鼓励他，使他做的更好，对不高兴的人，要安抚他使他安心接受改变。（洁矩）
中国的主管对员工的要求：（1）忠诚；（2）持久；（3）肯干；（4）能干。
能干与否、忠诚与否，都是可以改变的。但是，要——
（1）慎选员工：看看这个人可用不可用，可用就用，不可用则不用，宁缺勿滥。严格训练新员工，并让老员工及时照顾新员工。
（2）诉之以诚：用诚意来发行新员工，介绍公司环境；辅导其一件一件的做工作，让其适应并改善环境，将其塑成公司所需要的员工。
（3）待之以理：尊重员工，使其愿意留下来。
中国式管理的Ｍ理论，就是要使员工既忠诚又肯干。
七、使员工忠诚肯干的法宝
1、安人之道。了解员工的不安。不安全为个别不安和团体不安。个别不安要给予解决；团体不安，要向上级反映，做整体考虑，全面解决。实在做不到，要给予说明和答复，取得谅解。只有员工心安，他才能忠诚、肯干。
2、经权之道。使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到原则的方法可以变，如果能够真正变通，就可以放心授权，反之，则不能授权。但是，违法的事情不能做，即不能使其侵权、越权，只有切实授权，员工才能忠诚而又肯干。
3、洁矩之道。安人与经权，都应将心比心。凡事尊重对方，片此协调，解决面临的总是修己并且安人，员工才能忠诚而肯干。
修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。方法是：有计划，能控制，透过组织，适当领导，会协调，不断训练，通过这些活动，修己后才能安人。主管修己后要能发挥一种感应的作用，即主管的感，要有员工的应，才能产生力量。
第九讲 Ｍ理论的实施架构是什么
中国人的管理一向都是按照情、理、法，我们称之为中国式管理Ｍ理论的架构。
要了解中国人的思想方法，最好采用“垂直式”思考法。因为中国是一个哲学民族，考虑任何总是都有层次性，对甲合理的事情，对乙不一定合理，可见层次不同，它的道理就会起变化，因此，中国人喜欢用层次性的思考，我们称它为“垂直式思考法”。
1、情、理、法是一个不可分隔的架构。
2、法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也典章制度。法提升到理
规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。
中国人最重视理
中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。
东汉以前多说道，东汉以后多说理。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。“这是什么道理？“”看起来各有各的道理”。“岂有此理？”可见中国人很重视理。
天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。
理不容易讲得清
理是可以变动的，粗理很好讲，细讲不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不可言。
理多数是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。
真的希望管理合理化，就应该道理很难讲，到底怎样才合理，应该是大家都谦虚一点。不要自以为是，要多听听大家的意见，片此多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。
理再提升到情
情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订的合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：“你凭良心才合理，合理就合法”。 日本的工厂里常有一句话：“品质从良心来”。美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督，他会凭着良心认为“这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。”所以，如果我们不能氢良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出来的，而日本人却用得很好。
合理不合理，很不容易认定。如果条凭良心，道理就很明了。
情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。情像中药的引子。就是讲理之前，彼此的心理建设。
“情”，是中国各地最宝贵的东西；“孝”是子女对父母应有的情；“忠”是部属对主管应有的情；“理”就是表达情的一种方式，所以我们常讲“君子发乎情，止乎理”。孔子主张，人的感情要自然的流露。
如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要利用他的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。
人而无情，怎么能叫做人？情并不可怕，要珍惜情。庄子讲“无情”的情是指好恶之情，你有你的好恶，我有我的好恶，这就不会起纠纷。庄子又主张“忘我”，把总是忘掉，把苦恼忘掉，就会减少很多困扰。人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，还是要讲情的。
管理者如果具有仁爱之心，就应该反情扩展到所有的人，替大家着想。
建议：
（1）对人要爱他——他就会拿出他的真本领做工作。对人，要看他的长处，不要看他的短处。“把对方的长处放在眼睛里，把对方的短处放在肚子里”才会防止弊端。管理，只要用人之所长就够了。
（2）对事要重视——我们要重视员工的贡献，肯定他的成功，不要把他的功劳埋没掉。
（3）对物要珍惜——这是中国的美德，不良费物力，要物尽其用。
一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。
第十讲 情、理、法的双轨运作是什么？
情、理、法有它的不可分割性。运作起来，要双轨动作，而不要单轨运作。要了解情、理、法的双轨运作，首先要从“中”字了解，“中”是中国人的基本信念。
中国人最重视人，因为人在天地之中。我们常讲“天时不如地利，地利不如人和”，“二五居中”、“居中为吉”。
中国人非常重视中间：
（1）天、人、地（人在天和地之中）
（2）群、家、已（个人主义）
（3）中国人的次序观——重视摆在中间的
例如：三个人走路，总是年龄大的或职位高的中间。
那么，情、理、法以什么为中心呢？理在中间，理最大，理就是中心。
有人敢说：“我这个人不讲情面。”也有人敢说：“我才不管什么法不法”。但是没有人说：“我这个人不讲理”。
当人提到情时，总是说“合情合理”，提到法时，总是说：“合理合法”。要么“合情合理”要么“合理合法”，两边都要拉上“理”字，这才站得住。讲情讲到合理的地步，讲法也讲到合理的程度，这才是真正“情、理、法”的意义。
中国人先以情讲理
西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。
中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。
情是面子，理是脸。面子和脸不是一回事。面子只是情方面受到伤害，而脸就很严惩“不要脸”就是不讲理。只要给他面子，给他情，他就讲理，这样大家一团和气，不致伤感情。
如何运用情呢？
（1）上对下——关心他。你关心他，他就讲理，方法：1、关怀态度；2、请教态度；3、征询态度。
（2）下对上——报告、请示、试探、抱歉
（3）平行者——感谢、关心、欣赏
情绝对不是讨好
讨好是一种虚情假意，讨好是死路一条，绝对不要存心讨好任何人。
中国人不容易被讨好，而且也怕你计好他，你讨好他，他就会提高警惕。不讨好才是真情。要诚心诚意，发自内心的关心，这才叫情。
情行不通，再绳之以法
1、先运之以情；
2、再晓之以理；
3、情和理都讲不清时，再绳之以法。
掌握中国人性的管理法
第一讲 中国人的基本理念
中国人的基本理念，说起来相当简单，做起来并不容易。因为正反之间的差距十分细微，稍为不留意，就会「差之毫厘，失之千里」，走上偏差的途径。
一、和谐绝非讨好。
一般人的错觉，总以为「中国人喜欢被讨好」，只要肯用心去讨好中国人，自然左右逢源，什麽事都办得通。其实，中国人最不容易讨好，因为我们的警觉性很高，遇到有人讨好，立即提高警觉：「他为什麽对我这麽好？」因而怀疑「他究竟安的是什麽心。」以致「心里好笑」，处处加以防备。
历史上有根多事实，证明喜欢被讨好的人，最後被小人所包围，因而拖累了自己。更加让後代的中国人，对存心讨好的人，敬鬼神而远之。
中国人喜欢和谐，用「和谐的途径」来「解决问题」，才能够「圆满」。和谐而非讨好，是中国人的重要特性。
二、看开而非看破。
看开不是看破，一切都看破，就会消极而退缩。一切都是空的、假的，我们心理明白；但在未破之前，仍旧把它当做真的。等不等得到、获不获得成，根本无所谓，却能够「当一天和尚撞一天钟」，兢兢业业地撞下去，叫做看开。中国人主张「尽人事以听天命」，便是看开的表现。我只管尽自己的力，至於成功不成功，并不计较。这不是」般人所批评的「尽力主义」，好像对成功不抱强烈的企图心，而是进一步了解「成功」本身也是假的。此时的成功，也不过是以後的失败。历史上每一朝代的开创，终究免不了末代的危亡。
任何人看不阂，就会只许成功不许失败，苦恼多於欢欣。人生不如意事十常八九，那里受得了？
三、圆通绝非圆滑。
一般人分不清「圆通」和「圆滑」的异同，以致把圆通当做圆滑，滋生众多的不满和厌恨，殊为遗憾＊．「圆通」和「圆滑」在过程中看起来，完全一模一样，都是不断地「推、拖、拉」。但从结果来看，却完全不一样。推、拖、拉到最後没有解决问题，叫圆滑。推、拖、拉的结果，把事情圆满解决，便是圆通。过程相同，结果完全不同。
中国人非推、拖、拉不可，如果一昧认为推、拖、拉是坏事，那就会到处看不惯，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫发挥到出神人化的地步，才是真正的圆通。
四、尊重而不盲从。
有些人一直以为中国人喜欢玩乖乖牌，似乎只要顺从，就有前途。实际上中国人并不欣赏完全听话的人，甚至把他们称为「奴才」。中国人最重视的，是「有所听有所不听」的人，亦即「尊重他人的意见」却「不会盲目顺从」。
尊重不一定是「口服心服」，它代表「你对我好，我没有理由不对你好」，以及「你尊重我，我当然也尊重你」的「交互」心态。中国人相信「敬人者人恒敬之」，便是此理。
做为一位堂堂正正的中国人，和谐绝不讨好、看开而非看破、圆通绝不圆滑、尊重而不盲从，才是光明正大的合理心态。
第二讲 和谐绝非讨好
王先生来了，主人李某招呼他坐下，顺日问他：「喝点什麽东西？」王先生循惯例回答：「随便，随便！」
李某当然心里有数，中国人的「随便」，至少具有三种含义：
第一，我不知道你家里究竟有什麽好东西，猜来猜去，反而弄得大家都没有面子。
第二，让主人自己衡量，好好斟酌，把合理的东西拿出来，这样才显得自动自发的诚
意。
第三，我从主人拿出来的东西，可以估量出我在他心目当中占有的地位，才能够充份了解彼此具有什麽样的关系，来决定采取那一种谈话的方式。
既然明白对方的心意，李某暗自思量：家里还存有半瓶XO。但是，讲好张总经理下一次来的时候要好好喝几杯，当然不能拿出来。而且，像王先生这样的朋友，论交情很不错，可是在利害关系方面，似乎不能够和自己的顶头上司张总经理相比。於是断然决定，泡一壶乌龙茶请他。
王先生满心欢喜，主人的确有诚意，并没有真的随便倒一杯白开水给他，也没有相当随便地拉开冰箱倒一杯冰红荼充数。承蒙他看得起，给我冻页乌龙茶喝，可见在主人的心中，我王某还是相当有份量的。
中国人心里高兴，所有的乌龙茶都是冻顶的；如果不高兴，一切洋酒也会变成本地酿造的假冒品，要不然就是别人送的，用不著感谢。王先生很高兴，觉得主人十分热诚，自己也就开怀畅谈了起来。谈著谈著，门铃又响了。李某打开门一看，糟糕，来的人竟然是刚才想起的张总经理。
「欢迎！欢迎！请进，请进！」嘴巴嚷著，心里也忙著：张总提前光临，大概是想起那瓶XO，这下子该怎麽办才好？
「总经理，这是我的老同学王先生。」
「请坐，请坐！」
一阵寒暄，李某已经想好了一套解决问题的方法。他大声地喊叫太太：「惠君，我刚才找了半天，你到底把那半瓶XO藏到那里去了？
太太毕竟是同居人，十分有默契。马上听懂先生的话意，也大声地回答：「我昨天清洗厨房，怕把它弄脏，特别藏起来的。」声到人也到，太太手中端著XO。李某准备好酒杯，顺手接过酒瓶，笑嘻嘻地人各一杯。然後又大声告诉大太：「既然酒找到了，那鱿鱼丝跟牛肉乾呢？」於是大盘小盘一起出现，总经理很有面子，王先生也很高兴，因为自己也沾了光。
李某大声喊叫太大，这是中国人的绝招，在人际关系的运作中，具有化危为安的决定性力量。中国人很有意思，都知道「两个人如果大声说话，就是讲给其他人听的」道理，而且能够把握时机，运用自如。想想看，张总经理提前到来，显然是担心那半瓶xO被喝掉了。如果只顾虑王先生的面子，请张总经理一道坐下来喝乌龙茶，他心里一定很不高兴：「你以为我真的那麽空闲，到你家喝这种粗茶？」
但是王先生来的时候，很聪明地说了一句「随便」，闽南话叫做「请裁」，虽然是文言文，不是白话文。毕竟李某还是听得懂「请裁」的意思，正是「请你自己裁量，看看拿什麽东西给我最合理」。当时凭良心也想起这半瓶XO，结果没有拿出来，现在张总一到，立即改喝XO，将来传扬出去，岂不变成十足的马屁精，不拿不行，会气煞张总；拿也不行，王先生面子受损，一定到处抱怨，把自己形容得既势利又现实。左也不是，右也不是，总算让一句大声话解决了。王先生听说李某「刚才找了半天」，一颗心顿时安放下来。李某把我当成好朋友看待，刚才我来的时候，已经有意思把XO拿出来，只是「找了半天」也没有找到，原来是李大大「怕把它弄脏，特别藏起来的。」有人说这是中国人的阿Q精神，管他怎麽说，至少不会大小事情都看不开，动不动就要闹自杀。
张总经理更是开心，王先生是主人的「老同学」，再怎麽老也喝不到xO，还是我这个老总行，那怕是「特别藏起来的」，到了紧要关头，也该及时显露出来。
当然，最开心的，莫过於李某夫妇，真的是夫唱妇随，十分有默契。夫妇之间的一问答，搭配得天衣无缝，把原本非常尴尬的场面，一下子化解开来；所有的人，都觉得圆满，岂非人生一大乐事？
中国人请求「和为贵」我们解决问题的方式，和西方不同。主要的差异，在於西方人解决问题，以科技知识为工具，拿宗教信仰做背後支持的力量。他们相信「知识即力量」，也相信「信主得永生」。前者来自希腊传统，後者得自希伯来精神，形成现代西方人的「二希」途径。
中国人则自古以来，便发展出另外一条「追求极大和乐」的「和谐」途径，用和谐来解决所有的问题。实际上，了解中国人性格的人，就很容易看出「中国人太喜欢争，而且一争起来往柱不择手段，多半不遵守游戏规则」，所以不能鼓励中国人竞争，却应该走出「不争之争」的道路，「用不争来争」，「以让代争」，也就是在「和谐当中」化解「恶性竞争」，以免两败俱伤，甚至同归於尽。
对於那半瓶XO而言，张总经理、王先生和李某人，都是竞争者，如果摆明的胜利者属张总经理，那麽王先生的面子必然挂不往； 依据「中国人有仇必报而且报复期特别长」的定理，将来受害者一定是李某自己。若是为了顾虑王先生而委屈了张总经理，後果如何，更是不必多费口舌，中国人心里都根明白：吃不完兜著走。
有人会产生这样的误解：对中国人来说，讨好他总是没有错的。这种存心讨好的心理。不知道害死了多少人。
第一，中国人很不容易讨好，常听说「把身上的肉割下来给他吃，他还会嫌咸」，可见一斑。
第二，中国人警觉性很高，十分提防人家讨好他，老是觉得「他不可能无缘无故对我这麽好，是不是在动什麽脑筋」？
还有，中国人一旦发现人家存心讨好他，不是谢绝他，不须情；便是吃定他，丝毫没有情，两者对讨好的人都是不利的。
喜欢被人家讨好的人，最後被小人包围，拖累了自己。喜欢讨好别人的人，由於讨好所有的人结果等於没有讨好任何人，势必采取压宝的方式，压对了固然可以得势一时，终究会败下阵来。万一压错了，徒然费尽心机而毫无所得，亦将悔恨不堪。
喜欢被讨好和喜欢讨好人，既然都缺乏实质利益，中国人明白道理的，当然不屑为之。不以「讨好」的方式，不抱「讨好」的心情，却能够得到他人的欢迎，在他人心目中建立自己坚宇的位置，这才是我们人际关系的精髓所在，惟一的途径，便是「在圆满中解决问题」。
知识很重要，但是知识之外，人际技巧也狠重要，如何既和谐又能够圆满解决问题，便是在知识之外，还需要一些艺术气氛。
王先生来了，主人李某在他心里毫无准备的情况下，便顺手倒一杯白开水给他，不久张总经理到来，李某将何以自处？
中国人问一句「喝点什麽东西」？显然是随时可以适应环境的埋伏。就算只倒一杯白开水，也应该说：「开水还没有开，先来一杯白开水，好吗？」将来翻转就会顺利得多。李某聪明，王先生也实在不含糊，什麽话都不回答，光说「随便、随便」。试想王先生不经意讲出「来一杯茶吧！」或者「有咖啡吗？」这一类的话，可能造成什「随便」绝对不是含糊，而是「在和谐中找到合理」的．种代名词。中国人如果真的随
随便便，一定没有前途。大声问太太xO在那里，不能存有讨好任何人的意图，才能够成功地达成任务。因为存心讨好王先生，李某就不会想起那半瓶XO，或者当王先生来临时就拿出来，心想张总经理来时，再买一瓶也不迟。存心讨好张总，就会不兜圈子，直接拿出来。鱿鱼丝和牛肉乾出场时，王先生竟然也不会起疑，更是和谐的气氛，发生了解决问题的威力。
中国人务须把握这一重大原则：和谐可以化解许多不必要的猜忌和怀疑，因为和谐绝对不是讨好。
第三讲 看开而非看破
A单位主管出缺，王甲、李乙、张丙都有意争取这一职位。
但是，他们心里有数：争得不剧烈，显得没有什麽力量；争得太剧烈，反而引起决定者论关系，谈实力，三位都差不多，可以说难分上下。主管缺只有一个，争来争去，很明显是一胜两败。
王甲、李乙、张丙都无意跳槽，用不著孤注一掷。所以他们不的而同，采取「不争之争」的策略。既然没有获胜的绝对把握，又不愿意争不到就离职他去，乾脆用「不争」来「争」，看看结果如何。
不久，李乙获得晋升，狠高兴地走马上任。王甲，张丙落选，难免闷闷不乐。
CEO做得根漂亮，分别安慰玉甲和张丙，说是「原本要升你的，不料有一些流言，才临时改变」，希望「不要灰心」，并且承诺「只要好好工作，以後机会还根多，一定不会忘记」。
王甲和张丙的反应有一些不同。王甲微笑地回答：「升不上去没关系，我会好好工作，以後还请多多提拔。」张丙则显然狠不服气，愤慨地说：「升不上去没有关系，我会好好工作。不过平白遭受流言的伤害，我实在不甘心，希望能够彻查，以明是非。」
如果您是CEO，对王甲、张丙的印象如何？以後真的有机会，会优先考虑王甲，还是张丙？
主管出缺的原因狠多，归纳起来，也不外乎下述三种类型：
第一种是强势的升迁型。CEO非常贪识他，让他晋升，也让他安排继任人选。在这种情况下，王甲、李乙、张丙根本用不著争，因为没有争的机会，只有看平日和主管的关系，够不够让他把自己安排上去。第二种是弱势的升迁型。CEO让他晋升，也问他谁来继任？但是，只接受他的推荐，不一定如他的意。甚至他自己量力，根本就不推荐。还有一种是空白的出缺型。包括原任主管平调或离职，退休或死亡，以及新增单位的主管。有如一片空白，所以引起抢夺位置的竞争。
部属最好有机会追随强势的主管，只要尽力而为，好好协助他，便可以「同登龙门」，这是最有效的升迁途径，不需要经过激烈的混战。然而，强势主管毕竟是「可遇不可求」的，求不到机会，一点办法也没有。同时强势主管多半要求严格而且丝毫不荀，追随这样的主管，升得快死得也快。升不上去又让他有不好
的印象，那就更加倒楣。遇到弱势主管，部属得不到强而有力的支持，也狠难在主管晋升的时候，获得顺理成章的升迁。但是，在背景不够强的环境中，才能够真正磨练自己，使自己更加机警与稳健，就算必须竞争才有升迁的机会，也是成败操之在我，总是值得自豪的。
主管平调或退休，多半是可以预儿的。退休的年龄，为有关人员共同注目的焦点。干调的主管，则是专长不合的一种迁移，明眼人看得相当清楚。这两种情况，必须及早准备，届时瓜熟蒂落，自然成功。
死亡出缺，通常称为死缺。怕是怕，还是要当，搬一搬座位，改一改风水，便可以心安理得。主管离职，接的人是谁？顿觉阴谋家露出真面目。其实，表面上是死亡或离职引起混乱的战争，实际上有心人早就摩拳擦掌，准备决一死战了。至於新增单位的主管，我们如果想得长远一些，也不难看出「先有人动脑筋，千呼万唤才增设出来」的不易之理。
不论那一类型，不管什麽情况，在决定的关键时刻，都免不了一番争夺。尽管不争之争老早已经开始，最後关头，总是明显化而白热化，最少也要让老阅对自己加以考虑，才算真正达到「不争之争」的目的。CEO可能速战速快，理由是「夜长梦多」，愈拖问题愈多，愈不容易摆平；何况主管职位空得太久，势必耽误要事。CEO也可能采取拖延的策略，理由是「冷却一下」，大家才不会闹情绪；就算摆不平，至少也表示已经尽力在摆平。
这两种理由，都有道理，也都很牵强。可见理由是人编出来的，自己相信，那就是道理。重要的是决定，锅盖得再紧密，终究要掀开来。竞争的人不止一位，结果总是一家欢乐几家愁。CEO决定之後，对新任主管要激励一番口让他好好表现。对落选者安慰的话，当然一则要找出理由，再则要给他希望，所以说来说去，离不阁「原本要升你的」、「以後还有机会」。落选的人，当然不可能恼羞成怒，除非他愤而辞职。「升不上去没关系」便成为大家不约而同的惯用语，并不代表真正的心意。倒是下面接著说出来的话，可能发自内心，构成自己未来发展的助力或阻力。
王甲微笑地说：「我会好好工作，以後还请多多提拔。」这种「看得开」的态度，必然对他将来的升迁，带来良好的契机。因为CEO听了，会觉得他很善於领会老阅的话意，也能够体谅CEO的心意，因而对他产生歉意。以後有机会，自然优先考虑王甲。
张丙愤慨地说：「平白遭受流言，实在不甘心。希望彻查是非，以明事实。」听起来很有道理，也是「不要让自己的权利睡著了」的一种表现。但是，CEO会觉得他根本听不懂自己的话意，把安慰的藉口当做是真的。如果听懂自己所说的，不过是一种藉口，却坚持要彻查，那就是不够体谅的态度。
CEO可能口头答应他一定查明，心里则好笑得很，转而庆幸自己没有升错人，暗中告诫目己，此君「看不开」，最好不要招惹他。
看开并非看破，看不开却必然看不破。我国的云门禅师说过这麽一句话：「日日是好日」，便是看得开的最好说明。一个人的理想未能如愿达成，不妨在鸟云密的云层上面，假想有一道明朗的阳光。忧郁的心情，自然会跟著明朗，这就是看得开。
孔子说：「富贵於我如浮云！」他不是看破，却是真正的看开。孔子并不是不在乎富与贵，他只是明白「努力和成功没有绝对的因果关系」的道理，主张「尽人事以听天命」，希望我们「尽力去追求，却不必把富与贵当作永久存在的东西」。
有些人失败之後会成功，有些人则失败之後不会成功，这是什麽原因？我们不是常说「失败为成功之母」吗？．为什麽有不同的後果呢？
仔细观察的结果，很容易发现那些遭遇失败，却不怨天尤人，不乱发牢骚，反过来好好检讨自己，进而充实自己，等待下一次机会到来的人，他就获得成功。
至於那些失败之後，便归罪於别人，认为自己受委屈、吃大亏，因而到处发牢骚，就算下次机会到来，他也把握不住，自然无法得到成功的果实。
王甲看得开，知道「多人竞争，不可能人人成功」的机率，也明白「原本要升你」只是安慰的话，更了解「这一次不成，还有下一次」的道理，因此坦然地接受失败的事实，洒脱地微笑著，并且表达出「以後还请多多提拔」的愿望，等於开始下一梯次的部署，所以助力最强。
张丙看不开，心中始终不服气，说不定认为CEO有意歪曲事实，竟然拿「有一些流言」做藉口，真是令人不平则呜，要求彻查真相，自以为「如果不反驳，等於默认」，因而据理力争。
CEO可能承认自己编造籍口，请张丙原谅吗？CEO会由於张丙要求查明是非，便坦承自己的过失吗？他只是觉得好笑，这种话也听不懂，幸好没有升他当主管。
一个人不可以看破，一旦看破了便无所争，失去竞争的原动力。在世俗的社会上，显得过份消极。一个人不可以看不开，否则只许成功不许失败，就算成功，後面的路也走不通。因为不可能没有挫折，依然通不过。
看开不是看破，看破一切，就觉察所有一切都是假的。明知是假的，在未破之前，仍然是真的，叫做看开。
看不开的人，十分苦恼。人生不如鸢事十常八九，那里受得了？看破的人，往往流於「不争」，群体就不会进步。看开而不看破，乃是「不争之争」的最佳原则。
第四讲 圆通绝非圆滑
朱先生自己经营一家小型生产工厂，制造一些零件，分别供应外商和本国厂商使用。他喜欢汽车，拥有一部华贵的进口车，但是却坚持一个原则，到本国厂商去接洽生意，一定不开那部进口车。
他的理由十分简单，本国厂商多半是家族企业，采购人员不是CEO的亲戚，便是相当可靠的亲情，看见他开豪华的进口车，马上就会联想到他赚了他们公司很多钱，而提出杀价、延期付款或其他的要求，势必弄得自己焦头烂额。朱先生白认为是聪明人，当然不做这种对自己不利的事情。
至於外商公司，CEO是外国人，采购人员心中只有公司，一切公事公办。看到未先生有能力开进口车，则认为短时间内大概不会倒闭，和他打交道，不但可以放心，而且对公司也有交代，至少可以证明自己的选择能力还不差。
李CEO经常朝令夕改，弄得左右的干部摸不著头脑。不过李CEO自己却坚守一个原则：碰到银行界的朋友便吹嘘公司的获利力很强；遇见税务界的朋友则抱怨自己运气差，赚不到钱。笔者自己也何尝不是如此？
西方朋友听了我的演讲，赞美我讲得很好，我会回答：「谢谢你的欣赏。」日本朋友夸奖我，我会说：「请多多指教。」如果是中国朋友，我必然说：「那里，那里！」
这种态度是「圆滑」吗？可以说「是」，也可以说「不是」。若是一口咬定：「这样的回答，根本就是圆滑。」那就没有什麽好说的。
中国人最讨厌「圆滑」，任何人只要给人家一种「滑头」的感觉，便成为别人心目中「狡猾的人」，注定没有前途可言。常言说得好：「看他一副滑头滑脑的样子，做事一定不牢靠。」
千万不可以圆滑，这是所有中国人都应该互相勉励的。很多人很痛心，大骂「推、拖、拉」的坏习惯，因为他们只看到「圆滑」，却看不清「圆通」。「圆通」和「圆滑」仅仅一宇之差，但是「差之毫厘，失之千里」，彼此的境界和产生的观感，相去何止十万八千里。
朱先生若是脑筋转不过来，只会在Yes或N0之间选择；便只能够在「开」与「不开」之间，选择其中的一项。
朱先生若决定开进口车，而且也不避讳让本国厂商知道，万一真的惹本国厂商眼红，诸般打击纷至杳来，吃亏的难道不是朱先生自己？
为了避免本国厂商的不愉快，朱先生只好决定不开豪华进口车，然而他辛辛苦苦地经营事业，难道连个人的乐趣都要被剥夺吗？何况开华贵汽车，并不是什麽不良嗜好。
朱先生并不是在「是」或「否」之间作个抉择，却两者兼顾满足自己的喜好，买下一部豪华进口车，并为自己订下一个原则：「开豪华车到外商，开普通车到本国厂商。」他这样做，算是「圆滑」？还是「圆通」？
李CEO遇见税务人员，倘若不抱怨自己赚不到钱，却吹嘘自己获利力很强，请问大家对他的看法如何？
恐怕会觉得这个人脑筋有点问题。相对地，如果他对银行界朋友抱怨经营不顺，有朝一日想要贷款，是否开得了口？
有人会认为，何必见人说人话，见鬼说鬼话？．实情实说岂不更好？相信没有人反对这种论调，也没有人否定这种说法。但是，当事人为了强调某一种立场，建立某一种关系，有时会稍微调整一下，这也是理所当然的。李CEO说话朝三暮四，算是「圆滑」吗？还是为了「圆通」？
其实，人生是阶段性的发展，圆满境界绝非一蹴可几。只有能力开普通车的人，属「看山是山，看水是水」阶段，几乎没有选择的馀地。真正有钱的大CEO，也是「看山是山，看水是水」的第三阶段，买豪华汽车闵来开去，根本不必有所顾虑0朱先生则是第二阶段「看山不是山，看水不是水。」说没有能力开豪华车吗？．「不请司机，自己驾驶，自己保养应该还可以。」说有能力开豪华车吗？「开出去的时候，常常需要有意无意地指明自己是车主，否则常常被误认为司机」，这种不上不下的尴尬位置，多亏他头脑灵光，否则便要苦恼万分。
将心比心是圆通的先决条件，多以欣赏的眼光，来体会他人的圆通，便比较容易吸取他人的经验，而能迅速成长。常以厌恶的心情，来批评他人的圆滑，结果便只有生气的份儿，而失去学习他人的经验的机会。
圆通绝非圆滑。圆滑的人，大家都厌恨，也等於断了自己的前程。圆通的境界虽然很难达到，但却是不可轻易放弃的。
第五讲 尊重而不盲从
经常向总经理们提出这样的问题：「如果您讲什麽，干部们总是百依百顺，您觉得怎麽样？」他们几乎没有例外地都会表示：「不好，这样不好。」追问原因，则会得到同样的答案：「我迟早会被这些人害死！」这真是中国人的智慧。
换一个角度，请教这些总经理：「如果您讲什麽，干部老是有意见，您觉得怎麽样？」他们通常都不需要考虑这个问题，马上回答说：「那怎麽行，存心要捣蛋，那还得了。
其实，总经理心中明白，自己并不是万能的神仙，那能担保所有的决策都十分正确？依中国人看法，神仙打鼓也有失误的时候；所以部属百依百顺，对主管说来，真是危险万分。无论什麽事情，只要总经理开口，干部便不动脑筋，顺口叫好。如果总经理的决策是对的，当然很好，表示上下一条心，步调一致。若是总经理的决策是错误的，不免会被这些有口无心的Yes Mam害得死死的？
当然，总经理心里也有数，自己再笨再蠢，也不可能所有决策都错。干部样样有意见，很明显的是存心不合作，自然难以忍受。
干部完全听话，不好；完全不听话，也不好；必须把「听话」和「不听话」做一番合理的安排，才能合乎「中」的道理。
总经理不欣赏「几事都有意见的干部」，正如唐明皇有一回忍耐不住，大声指责高力士：「每一件事情都依你的，朕还当什麽皇帝？」部属样样有意见，就算真的比主管高明，也会弄得主管没有面子，因而老大不高兴。
然而，总经理也不放心「凡事都说好的干部」，特别是那些「话还没有讲完，他那边就已经答好」的人，更是叫人担心害怕，所谓轻诺寡信，大概就是这一型干部的写照。
总经理最欣赏也最放心的干部，是那些「应该听话的时候听话」而「不应该听话的时候不听话」，也就是「听话听得合理」的干部。部属「有所听有所不听」，才能得到上司的信任与赏识。「有所听」是「作用」；「有所不听」则是「根本」。我们深深懂得「本立而道生」，因此更应该切实把握「根本」的「有所不听」，而不是处处留神「作用」的「有所听」。著重「有所听」，就狠容易落人「唯唯诺诺」的「歧途」。因为存心听话，就很难把握做到「如果不合理，便不要听」的地步。
时时以「有所不听」为念，才能够不马上答腔应好，而冷静地听完、思考、判断，应该说好时才说出口，不应该答好时则不说话。换句话说：部属必须站在有所不听的立场来有所听，才能够确保「听得恰到好处」的良好品质。反过来，以「有所听」的立场来达成「有所不听」，则相当困难。具体的行为表现，应该是下述三种方式：
一、注意聆听上司的指示，边听边思考，最好能够在听话完毕以後，便马上判断是否合法、合理？有否困难？
二、如果上司的指示合理合法，当然要听话，这时要明显地应好，有问题则可以提出来请示。
三、万一上司的指示不合理、不合法，当然不要听话。不过，最好不要马上表示自己的观点，亦即当场提出异议，让上司没有面子。应表现出一直在思考的样子，不答腔、保持沉默。
第一种方式的要点，在於听的速度必须快过说者，通常保持在四倍左右。避免听完再思考，因为如此一来，便会和第三种方式混淆不清，很容易引起上司的误解，以为部属有不同的意见。部属惟有边听边想，才能很快地有所反应，亦即听毕之後，马上可以选择第二或第三种方式，来表示自己的「听话」或「不听话」。
第二种方式是：「听话」的讯息既容易表现，上司也很容易接受。这种管道比较畅通，收受与发放之间，不易遭受扭曲，不致产生误解。
第三种方式是「有所不听」的信号，上司和部属平时应该彼此了解，才不致引起误会。部属听完指示之後，居然保持沉默当然不可能是「听话」的表示，也没有什麽「默认」的必要。部属保持沉默，便是「有话要讲」。既然有话，为什麽不讲出来？为什麽要保持沉默？这正是中国人的沟通艺术之一。
想想看，部属与主管看法不一致，马上把自己的意见表达出来，主管受得了吗？面子上过不过得去？就算表面上宽容大度，笑著采纳不同的意见，内心的感觉又如何？无论怎样。部属毫无顾虑地表示自己的异议，是一种对上司的不敬，等於是一种对自己的伤害，何苦来哉！部属有相反的意见，并不马上表现出来，正是对上司的一种尊重。部属听毕指示，沉默不语，即在发出这样的讯息：「我有不同的意见，不知道您要不要我讲出来？．如果不要我讲，我便不讲。」既客气又合乎自己的身份。
上司接收到这种信息，如果不想让部属表」不意见，便会接著说：「我看，就这麽办好了？」部属这时当然以不说为宜，至於是不是真的照办，那又是另外一回事。可见主管必须在察觉部属有异议时，再予详细的解说，或者乾脆请他们把不同的意见说出来，以便进一步有所沟通。
如果上司有意听取部属的意见，便可以问：「你有什麽意见？．」部属此时便不用客气，尽管把不同的意见表达出来，但须注意口气婉转。部属也可以不当场讲出来，因为会伤害到在场的其他同仁，或者会让上司没有面子。有了这种顾虑，可以表现出相当为难的样子，让主管知悉「有意见，但此时此地不便直说」的苦衷，真正具有诚意的上司，就会另作安排，让部属得以畅所欲言。并不是所有的部属，都可能得到上司如此这般的重视。部属尽管发放他的信号，如何处置仍然是由上司做主的，例如：
一、对一向表现良好、值得信赖的部属，上司当然会倍加尊重，耐心地听取他的意见，甚至乐鸢另外安排合适的时间和地点，详细地个别和他商量。
二、对偶有卓见的部属，主管可能提供一些机会，让他得以顺利表达。
三、对若干爱胡乱表示意见的部属，主管多半会以忙碌为理由，委婉拒绝听取他的意见，以免浪费时间。
部属仅仅用沉默不语来传达「有话要说」的讯息，至於如何处置，依然由上司做主，这种尊重上司的态度，是部属必须具备的修养。而上司了解部属的行为表现，知道他有话要讲，也能够合理地「有所听取」或「有所不听取」，这种尊重部属的态度，正是上司与部属之间合理的互动。部属不必埋怨上司不公平：常常接受别人的异议，却不愿意听取自己的不同意见，筒直是看不起我，至少也是对我怀有成见。
部属最好自己反省；为什麽上司不喜欢听取我的意见？是不是我平日所表达的鸢见，并无实质的助益中国人的？或者表达的态度或方式有所偏差，以致上司不愿鸢听取？只要自己充实、谨慎发．言，必然蓄逐渐改变上司对自己的观感，因而愈来愈受到上司的尊重。
上司不要责怪部属有鸢见并不表示出来，却应该自我反省：是不是我平日的态度过分严厉，让他们觉得害怕？是不是我听不到几句，便打断他们的鸢见，不让他们讲下去？是不是我对他们不够尊重，使他们舍不得把意见说出来？
双方面都各自反省而无不当，上司就可以放心地让部属表示意见，因为他既不会平白浪费时间，也不致使上司难堪。
我们不必再相信那些「中国主管爱用乖乖牌，部属能听话就好」的传言，事实上主管所重视的，是那些「有所听有所不听」也合理接受指示的部属。
换句话说，部属不应该存心听话或不听话，却应该时时刻刻提醒自己，最好站在有所不听的立场来有所听；惟有如此，才能够听得恰到好处，成为最受主管敬重的「时中」（时时刻刻合理反应）的部属。