重塑员工行为促进组织变革
有一则故事：“甲和乙是一对好友，甲经常锻炼跑步，乙就问甲：‘你的身体已经够健康的啦，为什么还要坚持跑步呢？’甲答道：‘万一来了狮子或者老虎，我就可以跑掉了。’乙反问说‘你能跑得过迅猛的狮子吗？’甲答道：‘我跑不过狮子，但是我至少可以跑得过你！’”这则故事非常形象地说明了位于市场竞争环境中的企业应该如何面对竞争，如何取胜。有的时候你并不能改变大的环境，但你至少可以改变自己、提升自己，比对手做得好些。企业是以流程为基础进行运作的。企业的流程由活动、活动的逻辑关系、活动的承担者和活动的实现方式四个基本要素构成。虽然不同的企业内部流程千差万别，但是不同的流程反映了不同的行为方式和企业文化、价值观、理念及领导的特征。企业作为工业社会的产物已经存在了200多年，但就个体企业而言，长寿的却很少。面对激烈的竞争，有的企业得到重生，而有的企业不得不被淘汰。由此看来企业必须在激烈竞争中取得优势，才能生存发展。
每一次竞争的来临都意味着一些人、一些思想、一些行为方式被淘汰，同时也意味着另一些人、另一些思想、另一些行为方式的崛起。对于市场而言意味着一些企业行业的衰落和消亡，同时另一些企业和行业的崛起。像在已经不是在论证竞争的严峻性或者竞争是否存在的时候了，对于任何企业而言，当如今只有努力思考如何面对竞争、面对顾客、面对变化。企业的兴衰成败止于“人”。如何在新的时期正确认识，调整、改变人的思想、行为方式对于新时代企业而言至关重要。
一、xx公司是一个传统的国有企业，早期的员工结构从地域而言比较单一，广东省内人员基本占全部职工人数的95%左右，而且从文化程度、入司时间、行为方式、地域文化等方面来讲都比较容易管理和协调。随着企业的不断发展、产品更新换代以及管理的水平的提升需要的增强，外来人才不断被引进，不同年龄、不同地域、不同学历结构的人汇聚到xx公司的大家庭。一方面为组织注入了新鲜的血液，使xx公司不断发展壮大；另一方面也不断产生一定的管理难度。但是管理从某种意义上讲就是协调、人员结构的复杂化、学历的不断提高、时代步伐的不断前进等等都需要我们能与时俱进，充分考虑到员工不同方面的需求，制定出一套灵活而行之有效管理制度，充分体现“人本管理”。
1、俗话说：“人心不通、各如其面”。管理活动中要做到知人善任，必须重视员工的个性，运用个性心理规律，协调工作行为和人群关系，保证组织目标的实现。能力、气质、性格是“个性”的三个重要心理特征。能力是一个人顺利完成某项工作的必备的、并直接形象活动效率的心理特征。能力的具备与缺乏直接决定工作完成的效率和效果。充分考虑员工的能力差异，正确发挥员工的才能和潜力，才是正确的管理之道。目前我们在人才的选拔任用上仍然存在只重视学历、文凭，而不重视员工心理能力的弊病。还尚未充分认识到与工作效果直接相关的是人员的心理能力，而并非表面的学历文凭。当然，学历的高低也是以个人能力水平的间接体现。重视能力的影响力，必须看清能力的实质特点，即能力具有表出性和潜在性的特点。所谓能力的表出性，就是能力是表现在人的实践活动中，影响活动完成的顺利程度和效果；能力的潜在性表现在能力可以通过引导和发掘得以展示和发展。能力的这两个特点给我们今后工作提出了如下要求：
a、 无论是年终考核或者是干部的任免升迁，能力的首要位置不容忽视。
b、 要重视员工能力的培养，坚持不懈地投入一定成本开展员工的在职教育，努力做好人力资源的开发工作。
2、气质作为人心理活动的动力特征，其本身并无好坏之分。它只表示人心理活动的速度、强度和灵活性。即我们平时所谓的“活泼、开朗、死板、固执、细致、稳重……”众所周知，人的气质类型大致可分为胆汁质、多血质、抑郁质、粘液质四种。气质虽然没有好坏之分，但是气质却影响人们工作的效率和工作方式。一般来讲，胆汁质和多血质的人更适合从事要求迅速、灵活反应的工作；而粘液质和抑郁质的人员则适于从事细致而持久的工作。气质的这些特点，要求我们在人员招聘和人事安排上能够考虑工作的性质特点和对人员气质的要求，使二者互相适应。这样不但可以更好的满足工作要求，提高工作效率，另一方面也可以做到真正的知人善用，发挥人员的气质优势。其次，一个组织和一个团队中，个体成员气质的互补性非常重要，因为组织的职责决定了组织内部成员职能的不同，对于气质也存在不同的要求；有的工作也的确需要不同气质类型的人员互相合作才能够完成。就拿一项组织计划为例，决策需要果断、计划需要周密和灵活、执行需要耐心。再次，人员管理上也应该采取灵活的措施，过去一成不变的《员工奖惩制度》也可能要做出必要的调整和修改，同样都是出现违纪行为，有的员工可以当面批评教育、甚至记过、罚款等以杜绝此类行为的再次出现。而有的员工就只能细心说服，帮助改正。“势异时移，变法异矣”，组织的管理制度应随着时代的发展，竞争的不断加剧做出新的调整。相信当今企业的竞争不单只是产品的竞争，而更是管理水平和管理技巧的竞争。那个组织能够有效的利用管理方面的技术，真正做到“人本管理”，最大发挥人员的积极性与创造性，那个组织就可以在市场竞争中永远取得不败地位。
3、性格是指人对现实的稳定的态度和习惯化的行为方式所表现出来的心理特征。热情、谦虚、冷漠、骄傲等属于性的范畴，由此看来性格不仅有好坏之分，而且还对工作的顺利完成直接产生影响。性格不是与生俱来的，而是后天培养和发展起来的。传统的“Xl理论”和“经济人假设”的管理观念，鼓励职工做一个顺从、依赖和附属的人；而现代的“Y理论”和“自我实现人”的管理观念的容易克服前者的缺陷，有利于在工作中形成积极性、创造性、主动性。管理者的领导方式和领导作风也制约着职工性格的形成，专制型的管理者管理方式上独断、专行、自以为是，其下属就容易形成冷漠、攻击、服从、依赖的复杂性格；放任型的管理者管理方式上无主见、无原则、放任自流，其下属就容易形成无纪律、自由散漫、漫无目标的性格特点，而在民主型的管理方式下则容易形成员工积极、友好、独立、合作、稳定而乐观的性格特点。现代组织的领导者和管理者，必须切实加强自身修养，不断强化以人为中心的管理观念，改进领导方式和领导作风，注重民主管理，培养职工形成认真、负责、自尊、自爱、勤奋、勇敢、不断进取、勇于开拓的性格特征。
二、随着我国教育事业的不断发展进步，大学教育已不再是所谓的“精英教育”，已逐步趋向于“平民化”，人群个体的民主意识和法制观念不断加强。组织内员工的素质也在相应的随之提高，公司现有间接员学历基本在高中以上，其中本科60多人，大专50 多人，研究生2人；车间工人200左右，学历主要集中在中专和技校毕业。虽然大学学历以上人员占间接人员总数50%以上，但是从不同学历段的年龄分布来看，我公司高学历人才并不是多数，员工整体知识存量不足。从业务内容或者岗位职责要求来看，能够满足岗位职责需求的人员数量和质量严重不足。这可以说对于企业的成长与发展产生一定的制约作用。
从我公司人员年龄结构看，平均年龄34岁，与其他机械制作企业相比年龄较大，不同年龄段的人员比重相当。无论从知识结构或者年龄分布而言，既是管理上的优势，同时也是管理上的劣势。何出此言呢？年长的员工对于企业的忠诚度是年轻员工无法相比的，他们与企业一起经历风雨，一同走过辉煌，有着同甘共苦的鱼水之情。从这一点而言，不但可以减少管理的阻力，而且利用得当，也可以为新员工起到模范带头作用，更好的产生凝聚力；但是，另一方面，老员工由于服务时间比较长，容易形成一种固化了的习气，长期的合作也容易形成非正式的组织（相对于我们正是的组织结构而言），这两点又给管理工作造成不必要的阻力。
随着时代的步伐，人们生活节奏的加快，很多人在真善美与假丑恶，是与非的判断上有了新的定义，以往只求奉献不求索取的雷锋精神对于现代人来说，已经是遥远的传说！务实的现代人更加追求自我实现以及自我价值的承认，尤其是以经济尺度的衡量。如果从亚当.斯密的有关人力资本投资的角度分析，劳动力在市场上进行交换而获得劳动力价格，只不过是对于劳动力投资的一种回报。而且目前我国现阶段教育体制也还只是受教育者个人投资教育，所以按照劳动取得报酬已经无可厚非了。
一言之，xx公司员工无论从教育、年龄抑或价值观等各方面观察，既有和其他企业一般的员工共性，又有着xx公司的个性。管理没有放之四海而皆准的真理，我们企业要真正做到“以人为中心”的科学管理，提高企业的竞争力，真正做到从管理促效益，就必须认真分析企业实际情况，推陈出新，走出一条有xx公司特色的改革之路。
三、目前公司正在进行产品的多元化转型，组织结构也经历了不断的调整，很多员工从心理上产生了顾虑，xx公司今后发展的方向、是否再继续生产电梯、其他产业发展起来后现有的技术能力不适应新产品人员流向等等。安全的需要比任何时候都表现的强烈和明显。除了部分人员还可以一如既往的正常工作，接受变化、适应变化，支持变化；很多人由于不安心理而产生的消极对抗、过度的情绪化、一触即发，冷漠、漫无目标。接受变化、支持变革的人比以往任何时候都表现得更加冷静和沉着，更加满怀激情的工作，因为他们具备变化后所必须的知识和能力，变化不会对这部分人产生负面影响，甚至可以使他们从能力或者地位上得到提升。而另一部分人因为不具备适应变化和变化后工作所必需的知识和能力，有的消极怠工，工作缺乏必要的主动性，不求无功、但求无过；有的毫无根据地指责管理制度；有的甚至在产品质量上故意的埋藏质量问题；有的在职工队伍中不断恶意制造矛盾。组织的变革实实在在的触及到部分人的现实利益和预期的利益。但同时也为多数员工创造了发挥知识能力，施展才华的一个机遇。
四、变化和竞争是客观存在的，也是每一个组织和成员必须面对的。有的企业在不断的竞争环境中发展壮大，有的企业在竞争中消失；有的人在变革和竞争中得到境况的改善，提升，而有的人则在竞争和变革后面临的只有失败和痛苦。作为组织而言，面对竞争和变化，两项工作尤为重要：一是正确面对内部和外部的压力，确保市场份额，争取稳定的收益；二是保证组织内部员工的稳定，满足个体成员对生存与安全的需要。
要改造员工个体行为方式，应先了解心理学上关于行为产生的机理以及行为的特点和行为的影响因素。个体行为的产生是基于个体对于不同方面的需要的，需要有不同的层次以及强度，当某种需要达到一定强度时，人就会产生行为动机，随着需求强度的增大，各种条件的影响是个体采取不同的行为满足同类需要。“君子爱财，取之有道”，同样是对于经济利益的追求，不同的人由于本身能力、知识、价值观、受教育条件、环境等的影响，采取了不同的行为方式。只有了解了个体行为产生的心理学机理，才能够正确的认识行为，重塑组织内部员工的行为方式。
1、俄国心理学家巴甫洛夫曾经做过一个心理学的试验，证明了人的行为是经过不断的刺激和强化而习得的。无论是促使某种行为的发生或者是避免某种行为的产生，都可以利用行为产生规律，达到预期的目的。科学的利用心理学以及组织行为学方面的知识，正确分析组织内部员工行为特点和动机，重塑个体行为方式只是水到渠成。在组织处于变革和动荡时期，更应该对于那些沉着、冷静、积极向上的行为给予适当的奖励，使受奖励员工对于自己这种收奖励行为继续保持，不断发展。这也就是心理学上所谓的“强化”。满足需要和创造需要是相辅相成的。比如，当前大多数人员对于改革后企业的前景不够明朗而产生不安全感，经过分析后，我们可以三方面入手做出改善。首先，创造各种条件积极地与员工形成良好的沟通，确保他们对于企业的经营状况和管理状况有必要的了解，满足个体成员的知情权。很大程度上，不安全感产生与不知情；其次，对于企业的前景，领导阶层应对于预期的企业收益做出初步的描述，避免人员对于将来的未知产生恐慌；再次，也是首当其冲的，保护组织内部成员既得的利益，减少改革的阻力。有一点必须做出补充，奖惩两种措施都是对于个体的激励，奖励是促使个体成员行为的再发生，惩罚恰好是避免个体行为的再发生。良好的管理制度，一定是奖惩相互结合、相辅相成的制度。
2、企业是以产生利润为目的的组织形式，组织内成员的行为方式直接影响企业这一目标的实现以及实现的程度。良好的企业文化是良性行为的保证。企业文化的功能决定了企业文化本身的重要程度。企业文化具有振兴功能、导向功能、协调功能、凝聚力功能以及与育人功能等。加强企业价值观的重建、塑造企业精神是企业文化建设的主体和关键。我认为可以通过三个“多”来建设我们公司的企业精神：a、多渠合流，找出适合本企业发展的统一价值观；b、多方引导，使企业共同价值观得到贯彻和认同，在全体职工中产生共鸣，在精神财富上得到共享。我们公司不是没有共同价值观，只是我们没有用心去发现、去总结、去贯彻；c、多种实践，使xx公司的共同的精神财富得到具体贯彻的落实，落实在每一个部门、每一个流程、每一个工作环节，并在具体的生产活动中得到丰富。取得文化与工作，精神与物质的统一。共同的价值观建设仅仅是企业文化建设的一部分，要是组织利益相关者都得到满足，“CIS”（企业形象系统工程）的不断加强也是十分必要和刻不容缓的，特别是对于急需稳定市场份额和职工队伍来讲。
3、团队（team）与群体（group）不同，团队不仅是个体成员的集合，更重要的是相互合作的群体，团队每个成员的能力是互相补充的，有着共同的目标。而群体则是个体成员的简单集合。企业团队建设，有一定的先决条件，最重要的是领导的风格，强硬与专制型的领导下，是不能建立团队的。因为，团队成员对于团队的事项有一定的决策权，而高度集中的直线型组织并没有权利的下放。组织理论与领导理论发展至今，也是随着企业适应市场竞争压力不断发展的，以下是组织结构与领导理论发展演变的简易图：
从上图可以看出，组织结构的演变与领导方式的转变是同步的，新型的组织结构中，领导者已经作为一个组织绩效的教练员置身于业务范围外，在此条件下，组织的团队建设也就自然成功了，而且作为组织的领导者，也可以从繁琐的事务中脱离出来，投入更多的经历作决策性的工作。一言以蔽之，组织团队建设应以领导风格的转变为先导，以适当的分权为保证，以个体成员能力的相互补充和合作为基础。
4、国有企业要提高管理水平，走出困境，就必须适时组织变革，广义上的组织变革不单单指组织结构的调整，更包括改革人员的招聘与任用、企业经营哲学的再造、薪酬支付方案的改良、企业产品结构的调整、企业文化建设等内容。组织变革是一个系统工程，任何一个方面的欠缺都会影响整个变革活动的成败。无数的企业改革也说明了这一点；组织变革是一个系统工程，应以业务流程再造为起点；所谓“业务流程再造”：是建立在业务流程分析的基础上，在实现流程目标的前提下，重新确认流程的各个环节以及信息流向的活动。有的流程经过分析后，应该删去的，就应该忍痛去掉。就像农夫修剪果树一样，生病了的枝节永远不要花费功夫去医治，应该当机立断的剪掉。企业业务流程再造也是一样，与企业目标没有直接关系的流程，如果不去除的话，不单只是成本的占用，甚至可以成为企业成长的绊脚石。组织结构的再造应该作为流程再造后，正确而且与效益直接相关的流程得以正常运转的可靠保证，有的管理学者把过去陈旧的管理模式下的组织结构比作是“烟囱”，因为所有的工作任务来自于命令，结束于汇报。员工事事必须按照主管的意思办，不论工作完成的效率和效果如何，只要向主管或上级报告了，也就算完成工作。虽然国企已经在几年前推行现代企业制度，但是目前仍然有好多管理干部思维僵化，管理技术落后，还是喜欢下属事事请示，事事汇报。殊不知，长此以往，下属缺乏必备的积极主动性和创造性，上级也埋没在繁杂的例行业务中。管理其实只是例外管理，例行的事情只需靠制度就可以了。现代企业的组织结构应该是建立在流程分析之上的一种高效的组织形式，所谓高效，是指缩短流程环节，节省流程运作的时间、经济以及人工成本。扁平化的组织就是以流程为导向的组织形式。因此，管理学者将这种组织形式比喻做“下水道”，意思是简化了的流程更加高效和节约成本。