大多数变化主管都把自己大部分或是全部的时间花在了对那些已经产生的变化进行记录上。假设情况不是这样，变化主管能够同关键决策人物一起走在变化过程之前，又会有什么不同呢？
最近，在同很多现在和以前的客户随便谈心的时候，我发现了一个新的变化。在经过了多年的停滞之后，各家公司的预算状况重新开始复苏，这让CIO和IT经理们都感觉到他们有太多的项目需要关注了。更为重要的是，急需得到关注的商业用户已经开始要求对他们的项目进行某些以前没有的变化。简而言之，他们需要在无法控制的混乱局面出现之前重新恢复自己已经处于垂死边缘的变化管理系统（ change management systems ）。与此同时，他们也没有忘记那些接触过变化管理系统的人对该系统的恐惧和厌恶。
通常，在同这些客户交谈时，我只是倾听他们的宣泄，而不会将话题转移。在多数情况下，他们知道自己能够做什么，不能做什么，我也知道他们知道这些，所以，让他们尽情宣泄并没有什么不妥，没有转移话题的必要。不过我最终还是表明了自己多年来形成的看法。
为什么变化管理会带来痛苦？
在变化管理的过程当中，有一些实体，通常是改革委员会或变化主管，会从很多方面收集关于变化管理的意见和看法。所有的想法在得到实施之前都要经历批准通过的过程。那些被大家接受的想法随即开始实施。那些被大家拒绝的想法随即被扔到了一边，只能等待着在日后合适的机会以另外的形式出现。所有的变化，不管是被大家接受的，还是被大家拒绝的，都被以书面的形式记录下来，日后在需要的时候，核计员或主管可以用这些书面材料来证明某种思想已经得到了它应该得到的关注。在一个良好的变化管理系统当中，那些被接受的变化日志成为了变化管理系统不断发展的记录，使具体的负责实体可以对“已经存在的”系统的状况进行评估。
从书面上看，这所有的一切似乎都非常好，没有什么问题。但是，在实际的操作过程当中，变化管理系统通常都是在变化过程的最后阶段才开始进入自己的角色，其作用好象成了某种“橡皮图章”，只是为那些掌握着某一特定领域的变化决策权的人服务。在程序的开发过程当中，这种权力掌握在程序开发人员和系统设计师的手中。而在商业系统当中，系统中的每个个体都能够在变化过程当中自己负责的那个部分及与自己直接相关的部分对变化产生影响。
当变化主管想要拒绝某些变化时，他会想法设法的从主要的变化角色那里夺权。但是，事实上某些变化已经在进行过程当中了。尽管变化主管可能有权停止某些变化的进行，但是，如果没有高于重要变化角色的一定权力或是能够改变变化决策的强有力的影响力，他是无法在变化没有产生十分严重的负面影响的情况下停止变化的进行的。这种状况使很多变化主管成了记录者，除了对系统持续的变化进行记录之外再也没有什么施展作为的空间了。
在非常小的、简单的环境当中，这种情况不会造成什么问题。变化过程当中的每个人都了解每一丝变化对系统产生的影响。但是，在更为复杂的环境当中，所有的变化参与个体所了解的仅仅是自己的那一部分工作。最多也只能对自己临近的部门进行密切的关注。
另一方面，那些久经世故的变化主管对于商业系统（或应用程序、基础设施等）已经有了和系统设计师同样的了解。每一天他都能感觉到变化所产生的影响。他能够对各种不同的变化所产生的影响进行追踪。换句话来说，他有能力判断变化是否应该进行，但是却没有作出最终决定的权力。
就我所了解的，至少有三家公司的IT部门扮演着变化管理的角色，并且掌握了决定变化的权力。这些公司都有着复杂的EPR系统及能够适应系统要求的大规模的开发员工队伍。同时，这些公司也有同样复杂的“影子EPR系统（shadow ERPs）”，但那是我们下一次要讨论的问题了。
关于变化的领导权
那么，作为管理人员，我们能够做些什么来对变化进行控制呢？如果我们强迫我们的变化主管在接受或者拒绝变化的基础上开展工作，我们就剥夺了他们真正对变化产生影响的能力。
今天就是我们所有的昨天所造成的结果的累计。我们每一次发挥自己的影响力，施展自己的权力或是动用自己的权威，都会让今天产生一次小小的变化，而这些变化会直接被带入明天。如果我们想要对变化进行控制，我们就要找到合适的空间去使用自己的工具，推动那些能够使明天变得更好的变化的进行。
谈到变化管理，我暗示我的客户，现在我们所关注的事情是错误的。我所注意过的变化管理系统十有八九不是把注意力集中在对已经产生的变化进行记录上，就是集中在给变化控制者足够的变化决策权上。前者能够让我们知道发生了什么，却不能够对结果产生任何的影响。后者在变化控制者和变化参与者之间制造了相当的矛盾和敌意，除非管理者能够在处理问题上游刃有余。
如果我们把注意力集中在变化的管理权而不是管理上呢？如果变化管理更多的具有咨询的性质呢？
大多数变化主管都把自己大部分或是全部的时间花在了对那些已经产生的变化进行记录上。假设情况不是这样，变化主管能够同关键领域的决策人物（例如开发负责人、关键的基础设施负责人和具体业务部门的主要领导者等）一起走在变化过程之前，又会有什么不同呢？这些关键领域的决策人物通常都能够对自己周围的人作出的变化决策施加影响。如果变化主管能够通过交流的力量和自己的个人魅力同这些人一起建立一个影响系统，他就能够开始在变化产生之前而不是变化产生之后对变化施加影响。
谈到这个问题，另外一些问题随之变得显而易见了。有这样的能力的人可能必须同时扮演多种角色，在某种程度上既要是领导者、又要是管理者、还要是技术专家。他可能需要运用极强的交流技能，同时又要有能力对各种层次的系统交互作用进行识别和判断。他要同有影响力的关键人物建立起相互之间的信任，并且利用这些人物在特定领域的专业经验和与他们所建立起的良好关系来作出变化决策。
为了能够让变化主管在变化产生之前对变化进行管理和控制，我的客户意识到，自己需要给变化主管真正的对变化进行否决的权力。如果使用得当，这种权力能够让变化主管更为简单的同变化领导者合作。但是，如果使用不当，变化的真正参与者可能又会回到原来的轨道上，因为他们“需要做对业务最有利的事”。
全面实施这种想法是需要一定的时间的。对于这位客户来说，所有的要素都已经具备，他必须要应用这些要素。并且，要实施这种想法，他还必须对现有的承担变化管理角色的员工队伍进行重新的评估，现在的角色承担者还缺乏足够的领导能力。
等到我下次有机会和客户一起对他的想法在公司中的具体实施进行交流，我会继续用文字的形式把自己所了解到的情况同大家一起分享。