请问，让谁接待应聘者？
–谈绩效管理中的职能与岗位结合合理性问题
（一）
对于管理咨询服务而言，从项目前期接洽、签订咨询合同、管理诊断、提出解决方案、辅助客户方案实施直至咨询项目结束等一系列过程中，如把所有的工作简单地分为技术和商务工作，咨询顾问在这过程中承担的角色随各家咨询公司对咨询顾问的分工不同而有所差异，当然，对大多数顾问而言，技术服务工作相对会更多一些。与其他产品销售相类比，如果把与客户签订咨询服务合同视为销售成功的话（当然，作为区别于其他服务的管理咨询服务，其成功的标准自然不能如此简单确定），那么，咨询顾问随后所开展的工作就可称为“售后”服务，我刚挤进咨询业时是干的售后服务的营生，有“后”必有“前”，在此不妨将项目推介称为“售前”服务。为了让售后服务工作相对容易，让潜在的客户对售后服务有一个较为合理的期待，也更为了我有更多的售后服务机会，我有过几次售前服务的经历。
（二）
记得一次到上海近郊一家民营艺术品制造型企业做项目推介，自信对制造业绩效管理有一定基础，且在与多种人员打交道方面我还有些经验，在精心准备后我与公司负责商务的同事去客户处拜会其总经理。依客户例行规则，我与同事在门卫室外登记，这时注意到一个很体面的访客模样的人伏在并不宽敞的门卫室内一张桌子上填写一张表格。出于对客户方行为规则尊重的职业习惯，我问了一句：
“需要我进去填（表格）吗？”
门卫很客气地回答：“他是来面试的，来面试的才填，会客的不填。”
我这才知道，那位老兄是在填写求职登记表。或许是一种职业敏感，我追问门卫为何面试人员在门卫室填求职登记表。门卫漠然地解释说公司一直这样操作，先由求职人员在门卫室填写登记表后再由求职者本人带上求职表到人力资源部办公室。
离开门卫室，穿过长长的停车场过道，到达和人力资源部同在一层楼办公的总经理办公室。在路上我想，不知在门卫室填写求职登记表的那老兄拿着那张求职登记表走过这条路时的心情如何？要知道，工业厂区的门卫室与办公楼的关系可不像在较紧凑的Office里前台接待与主体办公区关系那么“亲密”！
（三）
或许由于我给人的第一印象并不那么“专家”，在感受了董事长兼总经理的热情而似乎有些疑虑的握手礼之后，我便开始了我的售前服务。经过一番交流，终于可以感受到总经理的疑虑显著地消解。当总经理询问我在该公司呆了两小时后对该公司的感受时，我谈到了门卫室所见现象，总经理不以为然。
（四）
或许有人会说，对如何安排应聘人员填写登记表这种事又何必小题大做？
从求职者角度看，这个问题是：求职人员在哪儿填写登记表较合适？
从人力资源管理角度，到底应将接待求职者并安排其填写登记表的“职能”放在哪个岗位更适合？
从公司组织及职能设计角度讲，职能与岗位（部门）应当如何匹配？
让我们再回想一下：门卫室的狭窄，如较多的求职者几乎同时到达会有什么现象产生？如果我们是求职者，在填妥登记表后去人力资源间办公室的路上有何感受？
……
（五）
就某具体职能而言，根据组织目标的需要可能会新增、强化、弱化、或取消。职能与岗位相结合应当考虑哪些因素？一般而言，下面这些因素是可能要考虑的：
Ø 服从整个组织目标
Ø 降低内部交易成本（管理成本）－－“高内聚、低耦合”
Ø 信息技术及手段
Ø 地理位置
Ø 岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离）
Ø 工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）
Ø 专业化（可提高专业技能，从而提高效率）
Ø 既得利益保护
Ø 组织发展惯性及文化（公司历来如此）
Ø 平衡人际关系
Ø 相关人员的感情因素
Ø 在相当长时期内有无称职人员到岗
……
这么多因素，哪些是兼容的、哪些是互斥的、哪些是不相关的？何种情况下哪些因素应优先考虑，哪些应当为其他因素让路？
这个问题处理不好会产生的现象：
Ø 职责不清：同一件事有几个人管理，且管理具体内容相互重叠、冲突
Ø 职能缺位：某一件事无人管理
Ø 职能错位：将应该放在A岗位的某项职能放在B岗位
（六）
如不对（五）所述现象进行纠正，试问，如何进行绩效管理？
Do the right thing （做正确的事）应当时绩效管理的第一要义，之后才是Do the thing right（把事做正确）。否则，我们再联想一下，人的腿主用来走路的（当然还可以在选美比赛中加分等等），手是用来做些似乎更高级的活儿（比如敲电脑的键盘），如让手与腿的做一次Job Rotation（轮岗），再去给他们设计KPI，并将表现结果与给“浪莎袜”或“李宁袜”挂钩，会有什么效果？
要好的绩效，做一套好的绩效管理体系，我们是不是应当把职责明晰且合理化作为绩效管理的重要环节？