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如何处理低绩效者问题？在整个肿瘤坏死之前就为经理们培训吧。
Laura Gruber是医疗影像领域的一位管理者，她手下有一位绩效不理想的员工。她回忆说：“这位员工经常缺勤。”她和下属们感到幸运的是，她知道该做点什么。“最初，我和这位员工谈话，把我的期望明确告诉了他。但他并不认为我将采取任何行动，但事实上我的确做了些事情。当他又一次缺席时，我给予了他口头警告，然后又发了一封书面警告。结果，这位员工被解雇了。”
Gruber可以很自信地处理这样的问题因为她的组织——儿童记忆医院给予她工具和她所需要的支持。3月份，芝加哥中心医院启动了一项培训项目，针对的就是那些管理者在处理员工绩效问题方面无能的问题。项目开始之前，医院做了一份员工态度调查，结果显示，有效管理低绩效问题其实是一个组织层面的问题。
每家公司，每间办公室，每个工厂车间里都有低绩效员工的存在。他们其实很容易被注意到：他们总是迟到早退，当做错事情或者没有按时完成工作时，他们总是制造各种借口，他们还因此总连累同事加班。
Brookings研究所是华盛顿的一个智囊团，他们所做得的一份研究调查显示，全国有将近四分之一的员工认为他们同事的绩效没有达到平均水平。Integro领导力学校的主席Keith Ayers说，他的研究显示，低绩效者占到公司员工总数的11%到16%之间。
这些数字只反映了一部分的情况，但是，低绩效者往往就像癌细胞一样会扩散到整个工作团队中。“那些赋闲的员工更可能传播一些不满。这对效益的影响可能是巨大的。” Effectiveness Connection咨询公司的ceo Robert Moore说。这种影响最起码表现在生产率和士气的下降和成本的增加方面。“有些组织并不对那些低绩效者实行管理，这样的话高绩效者很可能离开，因为他们不想留在一个可以容忍平庸之辈的地方。但是，那些表现不够好的员工想留下来因为他们知道他们很安全。组织的整个文化，在市场上的声誉，都将被低绩效者影响到。”道尔顿联盟公司的主席Francie Dalton说。
《没有惩罚的处分》一书的作者Dick Grote补充说：“低绩效者不仅使其主管的生活变得迷茫，还使其他的员工也感到迷茫。当主管睁一只眼，闭一只眼时，这就相当于给了所有表现好的员工一记耳光，而同时他们对这种情况也无能为力。
解雇那些低绩效者似乎是大家最好的解决办法：在扩散之前就迅速切除癌细胞，身体就得救了。但是，专家说，多花一些时间在这些低绩效者身上才是更有效的成本控制，如果他们能够改掉一些坏习惯的话。
大多数公司，既没有忽视低绩效者的问题也没有解雇他们，更没有尝试其他的解决方法。Watson Wyatt Worldwide咨询公司所做的一份雇员态度和意见的调查显示，美国上班族中只有44%的人感到员工对自己的绩效负责，只有20%者说他们公司有在帮助低绩效者改进。
“考虑到招聘、选拔、培训等方面的成本，要解雇一名员工意味着投资的失败。” Walden 大学商业管理学校的副教授Susan Jespersen说。其实还有一个更好的方法。针对低绩效者的处理问题的特定管理培训可以给予管理者们一套工具，找出绩效问题的根本原因，帮助他们的员工改善绩效。
管理者也需要帮助
Right Management Consultants公司所做的一份针对人力资源管理者的调查显示，有1/3的经理被认为在管理员工方面严重缺乏能力。
“我们可以将那些在处理低绩效问题以失败告终的经理分为三组。”传媒公司MPCF的合伙人之一Jim Gulian说，“第一组人只是在回避这个问题，增加员工的工作量，希望低绩效者可以因此辞职或者被调到别组去。第二组人与所有的员工谈话，而不是找到那些低绩效者来沟通，这样做相当于侮辱了那些绩效好的员工。第三组人利用绩效不好为侮辱员工个人的武器，使员工陷入被威胁的境地。经理借题发挥提出了一系列的指责，最后递上解雇文件。
但是，如果HR给予管理者们正确的培训，管理者就可以学习如何通过正确的方式来处理低绩效的问题。首先，作为HR，你需要知道经理们是否需要帮助。如果你听说低绩效者在你的组织中没有受到处分，你需要调查这个问题在组织中是否普遍。要调查，就从询问你的员工开始。伦敦的Total Success Training公司的管理总监Warren Wint推荐了一种方法：调整离职面谈，调查员工的满意度，了解经理们是如何处理低绩效者的。你可能会发现，好的员工离开了，因为他们觉得和低绩效者一起工作太累了。
另外一种确定需求的方法是通过在员工态度调查中提出关于处理低绩效者方面的管理能力的特定问题来确定。与儿童记忆医院类似的，MedStar 健康公司正是在2000年和2002年的员工调查中发现这个问题的。2000年调查显示，“许多部门试图在本地层面上解决关于管理低绩效员工问题。”运营交流和特定项目助理副主席Margery E. Zylich说，“但2002年的调查数据显示，这个问题没有得到什么改善。”结果，MedStar开办了一个关于绩效管理方法的长达4小时的培训课程。
《CNBC Guide To Money and Markets》的作者Jeff Wuorio提议：“要主动出击。如果你能在问题爆发之前采取培训，那么你就不用担心问题发生了。”
物流
如果一个公司提供了全面的管理培训，如何处理低绩效问题就常常成为其中的一部分，但那是不够的。应该为新的管理者在年度绩效考核之前就提供培训，而且要在他们提出来之前就提供。Right Management Consultants公司的副主席Beverly Burton建议。
儿童记忆医院提供了一个2小时的互动课程，这是按季度预先设定好的，由办公室的HR员工开展。“其实培训可以根据需求开展。”医院的组织发展部门的总监Keith Olson说，“弹性的培训可以使培训项目获得成功。”
因此，及时培训是根本。管理者也许不需要一个长时间的培训，但当他们需要时，他们的需要是马上的，迫切的。“首先，我们原来那种以事情为基础的培训的观念需要转变为需要一个持续的学习过程的观念。” Moore说。
Grote对“及时培训”这个问题与好几位正在处理低绩效者的经理发生了争执。“如果一位HR经理可以当场就说：‘这就是如何处理那种情况的方法’，他真可以成为英雄。而所支付的成本是巨大的。”
及时培训应该在机构内部进行，因为它的频率和及时性要求很高。但是，企业也许也要考虑把这些初始的培训外包。MedStar决定用Watson Wyatt Worldwide的项目，因为“我们内部的培训员工能力有限，他们更多地关注常规的要求和定向。” Zylich 说。
内容
初始培训应该留给管理者一幅地图，让他们了解，当他们明确知道一个员工的能力正在衰退时的他们应该怎么办。培训课程应该包括下述内容：
Jespersen说，“一个好的培训课程可以容许经理进行角色扮演。
Grote提议：“经理（在员工面前）不情愿的原因之一是他们不知道如何指导。”他推荐经理可以采用下面的提议：
1. 开口说：“某某某（员工的名字），我有个问题。”
2. 描述员工绩效表现于目标绩效之间的差距。比如说：“我需要在每周2看到我桌上放好了系统报告。在过去6个星期里，我只在一个星期二收到过。”
3. 说：“来和我谈谈这个问题吧。”然后保持沉默，直到员工自己开口谈。
“当他们通过这几条方法获得好的效果后，他们可以改变这些方法了。” Grote说。
最后，咨询公司ghSMART创始人之一的Ted Bililies强调培训之后的跟进工作十分重要：“在培训后的2周内要使培训者记住所学的核心。在培训后60天时，请培训者来谈他们学到了什么，他们如何把这些知识运用到工作中，他们是怎么运用的。”
结果呢？“那些将参加培训的经理越发可以提供更有效、有帮助的绩效评估，他们越发能采取正确的、有效的和自信的行动，在改进绩效问题方面他们的努力也可以通过更好的文档管理工作能力显示出来，报告显示，大多数员工都呈现出了理想的工作状态。” 雇员公司Executive Staffing Services的主席Suzanne S. Clifton说。
HR专业的工作之一是要提供经理他们需要工具，要与经理进行艰巨但重要的沟通，这些沟通既非帮助那些低绩效者，也非开除他们。“HR需要每一步都与管理者肩并肩” Bililies说。
作者：Kathryn Tyler, M.A.是一位自由撰稿人，也是Wixom, Mich.以前的HR专家和培训师。