设计薪资体系主要关注几个问题：薪资水平、薪资结构、薪资调整等。薪资水平考虑的是企业内部不同职位价值的相对大小，薪资结构考虑的是如何通过薪资激励员工创造更高的绩效，而薪资调整的目的是动态调整激励与贡献的匹配关系。
本文将着重讨论针对不同职位应设计何种薪资结构。
一、什么是薪资结构
员工薪资由固定薪和浮动薪组成。薪资结构即固定薪和浮动薪的比例。其中：
固定薪代表企业对职位基本价值大小的认可程度，也代表员工平均水平工作状态下为企业所创造的价值，形式上包括基本工资、津补贴等；
– 浮动薪体现的是任职者在职位基本价值上由于个人绩效表现不同所创造的价值，形式上包括月度奖金、季度奖金、年度奖金等。
二、薪资结构的决定因素
显然，固定薪代表的是企业对职位的最基本认可，而浮动薪意在激励员工创造更高的绩效。由于不同职位工作性质不同，决定了浮动薪比例不同。考虑浮动薪比例时主要关注两个因素：
一是职位影响，即该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响。职位影响大的职位应采用较高的浮动薪比例。
二是职位弹性，即该职位由于任职者能力、能动性不同而导致职位绩效产出的可能差异。职位弹性大的职位也宜采用较高的浮动薪。
我们可用如下二维图表示：(图1略)
– I象限为职位弹性和职位影响皆大的的职位，通常为领导管理族职位、核心部门（较多承担公司关键绩效指标的部门）的关键职位等；其薪资结构中浮动薪应占较大比例。
– II象限为职位弹性大而职位影响较小的职位，通常为支持性职位类（较少承担关键绩效指标的部门）的关键职位，其浮动薪所占比例应处于中间位置。
– III象限为职位弹性和职位影响皆小的职位，通常为非核心部门的低层级职位，在组织内部其浮动薪所占比例应处于最小值。
– IV象限为职位弹性小而职位影响大的职位，通常为核心部门的一般性职位，在组织内部其浮动薪所占比例应处于中间位置。
说明：为了更精确的衡量组织内不同职位浮动薪所占比重的大小位置关系，可根据△＝△1×△2（其中△为薪资结构系数，△1为职位弹性系数， △2为职位影响系数）来确定浮动薪比重：
– △1（大）×△2（大）＝H（大）
– △1（大）×△2（小）＝M（中）
– △1（小）×△2（大）＝M（中）
– △1（小）×△2（小）＝S（小）
当然，以上说明了如何确定企业内部不同职位间浮动薪比例的相对大小，但企业浮动薪比重的总体水平仍无法确定。为更好理解，在图1基础上进行分析：
– 扩张性组织整体职位弹性较大，因此△值整体偏大，对应更高的浮动薪比重。
– 稳健型组织整体职位弹性较小，因此△值整体偏小，对应较低的浮动薪比重。
三、解决方案及解释
那么，如何设计不同职位的薪资结构呢？
理想的做法
根据上述理论，我们可以运用职位族技术较为精确的评估△1×△2的大小，从而确定不同的薪资结构。
【示例】
这是一家IT制造企业，基于公司的核心价值流程，我们将其现有职位划分为领导管理族、技术族、营销族、职能支持族等四个职位族。
– 对各职位族的职位影响系数△2进行比较，则：△2领导管理族> △2技术族> △2营销族> △2职能支持族。
(图略）
– 在各职位族内部，随着职位层级的递减，职位的职位弹性△1也随之递减。
综上，不同职位的薪资结构随着职位族不同和职位族层级不同而呈现出下图所示的变化趋势：（图3略）
【说明】在职位族体系中，不同职位族往往体现出不同的职位弹性；在同一职位族内，不同层级又体现出不同的职位影响，由此可确定不同职位族不同层级的薪资比例。
操作方案及解释
在实际操作中，针对不同职位设置过于精确的薪资结构显然不利于管理有效。
为方便起见，可以直接依据职位价值的相对大小设置浮动薪比例的相对大小，即薪资水平高的职位浮动薪所占比重也较高。（为客观公正的体现各职位族对组织贡献的相对大小，通常会对各职位族及层级选取典型职位进行分析和评估，评估结果体现内部不同职位薪资水平的相对大小，实际也体现了职位价值的相对大小。）
仍以上述公司为例，根据职位族层级价值评估的结果，将职位划分为13等（13等最高、1等最低）。方便起见，将13等职位划分为H、M、S三个档次，每档对应不同的薪资结构：
– H——20%～30％（固定工资）：70％～80％（浮动工资）
– M——50%（固定工资）：50％（浮动工资）
– S——70%~80%（固定工资）：20％~30%（浮动工资）
则薪资体系中不同职位的薪资结构建议为：（图略）
【说明】
可根据△＝△1（职位弹性）×△2（职位影响）的大小来确定薪资结构，在实际操作中却以△2为准。参照图1，可将所有职位分为四种：
– I象限职位影响大，浮动薪比重也大，符合要求。
– IV象限职位影响小，浮动薪比重也小，符合要求。
– II象限职位影响大但职位弹性小，依据职位影响设置浮动薪比重大于其实际应得的浮动薪比重。但由于其职位弹性小，考核结果不会出现太大的波动，因此设置较大的浮动薪比重仅仅是“名义”上的浮动薪，并不影响其最终的收入。
– III象限职位影响较小但职位弹性大，依据职位影响设置浮动薪比重小于其实际应得的浮动薪比重。即员工自身努力能创造更高的绩效，但浮动薪比例的限制却难以在薪资上体现出这部分更高绩效的价值。这类问题往往在营销人员身上出现。营销人员职位弹性相对较大，在实际操作中，企业可对这部分职位的薪资结构另行设计，加大浮动薪比例。