周一的例会比平常简短了许多，人刚散去，总经理Tom就把我叫进了他的办公室。“总部的工程量比过去减少了80％，主干项目已经分散到各地的项目点去了，现在正是需要人手的时候，可是频繁出差增加了开支，办事处的管理又不正规，钱花了活还干不好，客服经理已经找了我很多次，每次都是谈维护漏洞，再这样下去公司非垮了不可。我正在考虑撤并工程部，把人员分到下边的项目点去，通过成立办事处来协调项目实旋和客户服务。你怎么看?”Tom提到的工程部是公司为工程项目实施专门设立的部门，负责设备的安装、调试、维护工作。近两年公司业务不断向外扩张，一年前工程部从原来的单线领导变成了现在的双线领导，由部门经理Peter牵头，两个副经理Jason和David分别管理分散在各地的项目，员工人数也从原来的不足10人上升到现在的将近30人，成为整个公司规模最大的部门。最近一段时间以来，工程部确实遇到了一磐问题：
1．投诉增加。客户反映设备运行不稳定，工程维护反应迟缓，人员到达现场后无法马上排除故障；
2．费用增加。由于施工现场集中在外地，工程部人员的差旅费比上月增加了60％；
3．部门纠纷。工程部多次与客服部和开发部发生争执，工程部指责客服部没有及时通报工程问题，同时抱怨开发部人员在施工时总是不给予应有的远程支持，耽误工期；而客服部和开发部则反映工程部人员经常拖延出差时间以多拿报酬；
4．其他部门反映工程部人员上班时间经常上网，讲闲话。
考虑到工程部需要直接面对客户，确实承担了一部分客户服务的工作，成为客户的矛头所向也不是什么奇怪的事；费用问题也是可以理解的，毕竟项目增加了，又都分散在外地，差旅费难免超支，至于具体数字可能有必要作一个测算。对于另外两个问题，我已经着手调查核实，这周内就会有结果。
我把这些详细地向Tom作了解释，并谈了自己的想法。毫无疑问，对于公司而言这将是一个巨大的变动，处理得当就能推动公司下一步的发展，如果失手后果可能不堪设想。“总经理，我有几个问题。”Tom点了点头，“首先，工程部的三个经理怎么安排?两个副手都才上来一年，刚刚稳定下来；其次，下派人员会不会有意见?毕竟是从北京派出，如果在薪酬、福利、派出时间、派出方式方面没有相应的措施，我担心员工会流失，这对公司士气可能会有影响，管理层是怎么打算的?最后是办事处的项目管理和人事管理制度问题。”
Tom长长地叹了一口气：“Helen，‘退后一步是为了前进两步’，这很重要。我知道你担心的是什么，可是为了公司我们可能不得不做出一些牺牲。下午我会召集工程部主管开会宣布这一决定，我建议你在会后和他们都谈一谈，也许对具体的操作会有启发。周末我们再谈，好吗?”
下班的时候，电话响了，我想Tom的会议应该结束了。果然，电话那头是工程部的第一副经理Jason，他手下的近20名员工都是工程部的主力和精英。“Helen，CEO要把工程部撤并了!这怎么行呀?大家会造反的!”“Jason，你冷静一点……”我最担心的事情终于发生了。坦白地说，工程部的工作的确为公司的成长奠定了坚实的基础，成为眼下的众矢之的实在是冤，但是公司的战略已经走到这一步了，又有什么办法呢?Jason是从工程部最底层一步步做到中层，对于那里的情况相当了解，有很高的个人威信，是个相当有头脑的人。我想他会是顺利实施此次部门调整一个关键，只要做通他的工作情况就会好转。我一边安抚Jason一边和他约好了明天见面详谈。放下电话，我隐约感觉到了山雨欲来的气息。
第二天，我比往常提前了半个小时来到公司，多花点时间整理一下自己的思路是有好处的，因为今天将是一个焦头烂额的日子。果然，一进电梯就碰上了开发部的Mary。“工程部有好几千人都嚷着要跳槽呢，现在到处都人心惶惶。这么大的部门说撤就撤，CEO还有什么干不出来的?只可怜了Jason和 David，副经理的凳子还没坐热就要被下放了。”
看来问题比我想象的要严重得多。走出电梯间，我发现员工们三三两两的聚在一起，神色不安，工作区里的气氛有些紧张。我匆匆来到自己的办公室，推开门，Jason已经等候在那里，他手边的烟灰缸里堆起了厚厚的烟蒂。
“Helen，事情糟透了!项目组里已经有好几个骨干找过我，坚决反对外调，都说这种过河拆桥的活儿没法儿干。我真不明白，现在的项目越来越多，撤了工程部谁给它干活呀?公司是怎么想的?怎么做出这样离谱的决定?”Jason无奈地摇摇头，“这样下去，工程部即使不撤也会树倒猢狲散，散了架了。”
“Jason，你冷静些，最近工程部确实出了不少问题，Tom也是没有办法。”我把昨天同Tom的谈话内容大致告诉了Jason，希望他能从公司的角度来考虑这个问题。没想到Jason突然站了起来，气冲冲地说：“Helen，这种牺牲我们发展公司的做法是不是太不人道了?你要明白，这些问题不是我们一个部门的错，作为人力资源部请客观公正一点!”他刚要摔门而去，我连忙上前阻止：“Jason，如果你不想事情变得更糟就请坐下!”要是让他就这样离开我的办公室，真不敢想象公司里还会发生什么风波。Jason可能也意识到自己有些失态，缓缓地合上了门，重新坐了下来。我试图把话题引入正轨：“我理解你现在的心情，工程部目前遇到的困难是你我都不愿意看到的，我们只解决问题，不掺杂私人感情，可以吗?”
于是，Jason就Tom所提到的问题向我作了以下解释：
1．工程部并不直接参与客服工作，所有的维护任务都是通过客户服务部转达的，时间上的延迟是客观情况造成的；
2．最近的维护工作之所以效果不理想，是因为近期工程所使用的一个关键仪器质量出了问题，也就是说所有的工程点出现的问题大都是仪器失灵造成的误报警，小部分的系统故障都得到了及时妥善的解决。因为是采购部门的责任，工程部正在协商统一更换新的仪器，下周问题就能得到解决；
3．费用增加是项目分散的结果。总部的项目已经饱和，大部分进入了验收阶段，而各地的新项目不断增加，为便于管理，工程人员大都集中在总部，出差是难免的；
4．工作性质决定了工程部的员工在总部的工作量会很小，尤其是当总部的工程量不断下降，维护任务减少时。加上最近闹非典，人员流动受到了限制，工程部的员工才显得特别没事干。上网、闲聊的情况已经在整顿了。
“我承认工程部是公司的成本中心，大笔费用都是从这里走的。但工程部的工作量是最大的，项目多的时候大家一忙起来就没日没夜，相当辛苦。每次赶工期的时候就把我们向前推，评奖金的时候我们和其他部门员工却没什么区别，大家挣的就是差旅费那几个辛苦钱。现在说撤就撤，大家怎么能不心寒!Peter到现在还保持沉默，我和David都不知道他有什么打算，心里没底儿呀!只能来找你了。”
“Jason，你也承认公司的项目现在已经分散到各地去了，费用增加了，维护工作十分繁重，如果你是Tom，你会怎么办?”Jason想了想，说：“加强各个项目点的管理，如果有必要的话可以就地招人维护。”我微笑着点了点头：“Tom就是这个意思!”
“要加强各个项目点就需要总部骨干力量的输入，然后才能进行招聘、培训、管理，办事处实际上会发展成为公司在各地的分部。总部的工程部在规模上是缩减了，可能到最后会不足10人，作为一个管理核心，我想六七个人就足够了。可是别忘了，各地工程点在增加，管理水平在提高，实际工程人员也在增多，工程部在这个过程中实际上完成了向大区域管理模式的转变。到时候你的骨干精英们都会是各地办事处的一把手，这样好的锻炼机会换了你会忍心错失吗?可能一开始他们会反对离开总部，但我相信区域工作的成就感一定能留住他们。而你和David可能会成为大区主管，也可能成为大项目主管，具体方案我还在考虑，周末再和Tom交换意见。所以说，撤并只是一个提法，不要太在意这些字面上的东西。事情来得太快，我的反应显然有点慢了，请你理解。”我一口气将昨夜苦苦构思的方案框架都告诉了Jason，他显然很感兴趣，先前的焦虑和不快早已一扫而空，完全沉浸在了对未来公司发展的喜悦之中。
继续交换了对于今后大区管理的一些想法后，我终于安安稳稳地送走了Jason，这第一关总算是闯过去了，我长长地舒了一IZI气。遗憾的是第一个来找我的人不是Peter，显然，他应该是最有发言权的一个，作为一个部门经理，他的意见才是最有参考价值的。他又是怎么想的呢?还有David……面对这样大的公司变动，每个人的要求和顾虑都不一样，公司根本不可能满足，所以，如何让大家对公司的现实情况有一个全面完整的认识，并将个人的得失同公司的得失紧密联系在一起，启发他们从组织和人员变动的过程中寻求自我发展的机会，才是HR部门目前应当专注的工作。
下午，我终于整理好了自己的思绪，就组织变动和公司发展远景问题同Peter、Jason和David交换了彼此的意见，并听取了他们的意见和建议。在Jason的帮助下，会议很有成效，他帮助我从实际情况出发解释了公司此次的结构调整，有很多东西是我这个行政人员说不清楚的，这使Peter和David得以更容易地接受了公司的想法。最后，我们在工程部人员分流的问题上达成了共识，他们也向我提供了不少很有参考价值的人员分流方案和新的组织机构设想。
最后我们拟定了这样一个粗略的“实施方案”：
1．有效沟通——
a)管理层与中层管理者的沟通侧重于对公司现状的正确认识和对未来发展蓝图的实现途径问题；
b)中层管理者与分流对象的沟通则侧重于帮助员工理解公司结构变化，并将自己的职业发展计划同公司实际联系起来(在个人职业倾向调查问卷的统计分析结果上进行)；
C)通过有效沟通稳定公司内部环境，为顺利实施组织变动提供一个健康的氛围。
2．具体措施——
a)管理人员：部门经理负责协调项目实施，两名副经理根据手头现有项目划分大区分别管理；
b)工作人员：现有的项目助理在总部只保留4-5名特别突出的，专门负责各地项目监管，其余人员按个人技术水平、工作能力等标准划入全国16个办事处，分别担任区域负责人和助理，在总部项目助理的协助下管理当地的招聘、培训、考核等工作；
c)管理方式：大区划分，按项目核算。
3．制度——包括薪酬、福利、培训、个人发展计划、休假等。
接下来的几天，HR部门协助工程部开展了职业发展问卷调查和个人职业设计谈话，及时的沟通有效地控制了部门内人员的情绪。到了周末，工作区里的慌乱和茫然都不见了踪影，大家又恢复了往日的繁忙。一场风波就这样平息了。当我把“实施方案”交到Tom手中，那是一种怎样的沉甸甸的感觉呀。
正如托尔斯泰所说的那样：“幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭却各有各的不幸。”不同的人可能有不同的理解，就好比有一百个人就会有一百个哈姆雷特，而我认为：这里所说的“幸福”实际上是个人对群体的一种认同感，是将“家庭”融入自己的生命以后所体验到的信心、责任和充实，“皮之不存，毛将焉附”，哪怕危险和窘迫也是一种共有的幸福；而不幸之所以各不相同，是因为我们只在乎自己的想法，手是就有了勾心斗角、尔虞我诈，永无休止的内耗之痛又岂是“不幸”二字所能道尽言明的?对于一个公司来说也是这样的，员T{FJ都会面临类似的心理矛盾，如果不懂得体会“一样”的“幸福”，各种各样的“不幸”就会接踵而至，并最终演变成整个公司的噩梦。于是，HR在这里不得不同时承担起开导和疏导的双重责任：面对员工，她的工作是启发他们了解公司战略、准确理解自己所扮演的角色，从而不断体验与公司共谋发展的“幸福”；而面对公司，她的工作是及时梳理沟通渠道，营造健康的工作环境，为组织应对激烈动荡的竞争环境获取稳定的员工支持。