第四章 企业整体规范化管理的操作程序
第一节 引言
企业整体规范化管理，是企业的发展中的一件大事，它完全可以与企业进行的与总资产一样大小的投资项目相提并论。与总资产相等大小的投资项目，是决定企业生死存亡的大项目，谁也不敢掉以轻心，谁也不会掉以轻心。企业整体规范化管理的实施，虽然其投资不是很大，但它也直接关系到企业的兴衰和健康长寿。
它的顺利实施不仅可以保证企业在相当长的时期内部在高效率的基础上运行，而且可消除企业运行本身的风险，使企业健康稳定发展。企业整体规范化管理的实施本身可直接构成企业的核心竞争力，因为它的实施可以使企业员工的积极性和创造性得到最充分的发挥，进而顺利解决企业发展中的资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题。它不仅仅是实现企业持续稳定发展的保障，而且直接有利于企业核心竞争力的形成和提升。
因此，企业整体规范化管理的实施，必须精心策划、严密组织、稳步进行。
为了保证企业整体规范化管理不在走弯路，取得预期的效果，必须分成以下六个阶段来组织实施。
第二节 企业整体规范化管理的组织和动员阶段
这一阶段的工作，是为企业整体规范化管理的实施搭建组织，把权利责任落实到人，
为这一项目的圆满成功提供组织保障。其内容包括：（1）成立企业整体规范化管理实施委员会；（2）组建企业整体规范化管理实施办公室；（3）选拔企业整体规范化管理项目系统设计师；（4）确定高层管理人员的职责；（5）确定中层管理人员的职责；（6）确定员工的职责。
一、 成立企业整体规范化管理实施委员会
如前所述，企业整体规范化管理，是企业发展中一个非常大的工程，所以必须专门组建由企业高层领导人和企业规范化管理专家构成的实施委员会，以总体领导这一工作的开展。
1. 实施委员会主任的职责
实施委员会必须设立主任一人，并且得由企业的最高行政长官亲自担任。因为企业整体规范化管理虽然投资不多，但牵涉的工程面很广。企业的每个环节都会涉及，尤其是这种规范化管理的实施本身就是一种新的利益关系的构建，因而必然会触及企业内部很多人的既得利益。在实施过程中，被触及既得利益的人必然会兴风作浪、百般阻挠，为这项工作的进行设置障碍，造成困难。如果没有企业最高行政长官的介入和充分的认同与支持，这一工作往往会有始无终。
实施委员会主任的具体职责包括以下几个方面：
■ 对这一工作的开展进行全面动员，让企业上下各级管理人员和各类员工理解、认同、支持并积极参与这一工作。
■ 挤出时间参与企业整体规范化管理技术和方法的培训，总体把握企业整体规范化管理实施的思路和方法。
■ 参与企业整体规范化管理的总体方案的讨论，并在通过后领导、督促实施。
■ 定期召开企业整体规范化管理实施委员会会议，及时研究解决这一工作进行过程中所出现的问题。
■ 参与讨论审定企业各个子系统的规范化管理实施方案的选择，并对其实施提供全方位的支持。
■ 定期听取实施委员会副主任的工作汇报，并及时批示。
■ 经常与企业整体规范化管理项目专家进行沟通，了解情况，发现问题，沟通思路。
■ 对企业整体规范化管理实施过程中出现的人际矛盾和利益冲突，及时出面协调解决，尤其是对那些因为这一工作影响其既得利益而多方阻挠设障的人，要小以大义，给予批评，乃至采取组织措施，给予处分。
■ 协调这一工作的人、财、物投入，保证这一工作的正常进行。
2. 实施委员会常务副主任的职责
实施委员会另外设二名副主任。一名为常务副主任，其人选可由分管企业组织（人流）系统的副总裁或者副总经理来担任。企业最高行政长官不可能抽出三五个月的时间，全部投入到企业的这一工作上来，因为企业的规范化管理是为企业发展服务的，实施企业整体规范化管理不可能中止企业的运行，所以企业最高行政长官的主要经理仍然只能主要放在企业的整体运行管理上。他可以抽出三分之一左右的时间和精力投入到这一工作上来，但更多的工作必须由一个企业高层领导人专门负责总体协调，并将所遇到的问题及时向他汇报。如果所选择的副主任人选在企业内部有足够高的威望，可直接由他承担更多的组织协调工作，使他承担更多的职责，避免过多地牵扯企业最高行政长官的精力。
实施委员会常务副主任的具体职责如下：
■ 协助主任在企业内部对企业整体规范化管理实施工作进行全面动员，让企业上下各级管理人员和各类员工理解、认同、支持并积极参与这一工作。
■ 全面主持企业整体规范化管理技术和方法的培训工作，并积极努力学习，全面掌握企业整体规范化管理理论和实施技术方法。
■ 对企业整体规范化管理总体方案进行初步审定，并在讨论通过后，具体负责贯彻实施。
■ 在主任不在的情况下，受主任的委托召开企业整体规范化管理实施委员会会议，对这一工作进行过程中所出现的问题给予及时研究解决。
■ 参与讨论审定企业各个子系统的规范化管理实施方案的选择，并对其实施具体工作提供协调、指导、监督。
■ 定期听取实施委员会成员和下属各单位、部门负责人关于企业整体规范化管理实施工作的汇报，并在授权的范围内做出批示，重大问题在与正主任和专家副主任，沟通后意见提交实施委员会集体讨论。
■ 定期与企业整体规范化管理项目专家沟通，交换意见，请教思路。
■ 接受主任的授权，对企业整体规范化管理实施过程中出现的人际矛盾和利益冲突进行协调解决，并对那些因为这一工作影响自己既得利益而多方阻挠设障碍的人提出批评，并对情节严重者拿出处理意见，上报主任批准后实施。
■ 具体协调这一工作的人、财、物投入，保证这一工作的正常进行。
■ 负责安排专家副主任的工作生活所需。
3. 实施委员会专家副主任的职责
实施委员会还必须有一位精通企业整体规范化管理理论和实务的专家副主任。企业整体规范化管理是一项专业技术性很强的工作，并且它对应与企业整个系统，是一项严密的系统工程。在任何一个方面的考虑不周，或者因为对相互之间关系的理解和协调不当而失误，都会给这一工作的顺利推进带来不利影响，甚至会让人民失去信心，放弃把这项工作进行到底的决心。由一个专家来担任副主任，有助于对整个工作的总体协调和把握。这位专家一般可从外部聘任，如果将这一工作部分委托独立的企业管理咨询公司承担，承担这一工作的项目组长就可直接担任专家副主任这一职务。
这一职务由企业内部人员担任，往往难以取得应有的成效。原因有三：
■ 企业内部的人员不可能全身心地投入企业整体规范化管理理论和实务的研究和实践，因而对这一业务不可能充分熟悉。
■ 因为企业内部总是存在层层叠叠的人际关系网络，而这种人际关系网络往往会限制人们思考问题、解决问题的思路，甚至一叶障目，发现不了明显而严重的问题。
■ 在一个企业内工作太长时间的人，其思维方式往往已与这个企业共有的思维方式同一，因而使之难以跳出企业已有的思维定式来思考问题、发现问题，其解决问题的思路和方法选择就会受到限制。
而外聘专家，则可突破这三个限制。
专家副主任的具体职责如下：
■ 提供企业整体规范化管理实施的技术指导，并负责总体方案和子系统实施方案的初稿审定。
■ 担任实施委员会及其下属专职人员的培训讲师，以保证他们能全面理解和把握企业整体规范化管理实施的技术和方法。
■ 深入对企业进行调查研究，并将调查了解的情况及时与实施委员会其他两位主任沟通，以便达成共识，采取措施。
■ 对企业整体规范化管理实施中所遇到的所有问题必须有解决思路，并将这个思路与两位主任沟通达成一致后，提交实施委员会集体讨论。
■ 参加实施委员会会议，并对会议讨论的议题拿出自己的建设性意见。
■ 定期听取企业整体规范化管理实施工作具体承担人员的汇报，并就技术问题提供指导。
■ 直接对主任负责，定期向主任汇报企业整体规范化管理实施情况和自己的思路和建议。
■ 不得参与企业的人事安排意见，不得介入企业内部的人际关系网络，遇到问题必须在与两位主任沟通之后发表意见，不得随意表态。
■ 不得向外泄露企业的任何商业秘密，不得向内透露任何企业的相关决策内容。
4. 实施委员会成员的职责
实施委员会成员数可根据企业规模的大小来确定，一般为5～7人。财务总监、市场总监、人力资源总监、运营总监、总裁办公室主任等相应岗位角色，必须参与进来，他们要在各自负责的系统推进企业整体规范化管理的实施，并且要提出他们自己的意见。其具体职责如下：
■ 积极参加企业整体规范化管理技术和方法的培训学习，全面掌握企业整体规范化管理实施的技术和方法，并对自己所承担的相关子系统的规范化管理的实施技术能熟练运用。
■ 参与实施委员会会议，并积极开动脑筋思考问题，就自己所负责的相关子系统规范化管理的实施方案和存在的问题，发表自己的见解。
■ 在自己所负责的工作范围内全面推动规范化管理的实施，并接受专家的知道意见，保证实施方法的科学性和严密性。
■ 具体组织所负责子系统的规范化管理方案的草拟和讨论修改工作。
■ 定期向副主任汇报自己所负责子系统规范化管理工作的实施情况，并争取指导和支持。
■ 负责协调处理自己所书单位、部门内的人际关系矛盾，消除对企业整体规范化管理工作的阻碍因素。
■ 具体负责自己所负责的子系统的规范化管理的实施，并对实施结果进行评估。
■ 克服本位主义观念，积极配合其他部门的规范化管理工作，并对其求助提供支持。
二、组建企业整体规范化管理实施办公室
企业有了整体规范化管理实施委员会，下面还必须成立一个专门工作机构——企业整体规范化管理实施办公室，直接作为实施委员会的下属办事机构，负责这一工作的日常事务。如果企业有企业管理部门这样一个专司企业内部管理的部门，就可以由这个部门直接承担这一工作，一套人马，两块牌子，让企业管理部在这一项目实施期间主抓这一工作。日常的常规性工作可固定给一两个人，其他的人都可以全身心地投入到企业整体规范化管理的实施工作中来。人手仍不够时，其具体职责如下：
■ 协调实施办公室的内部工作安排，保证工作效率。
■ 在实施委员会的相关领导具体指导下，直接负责企业整体规范化管理方案草案的草拟和执笔修改。
■ 负责组织协调企业整体规范化管理实施项目的联络工作，并上传下达。
■ 草拟企业整体规范化管理实施的具体日程计划方案，并经实施委员会讨论通过后实施。
■ 协调办公室内部人员，负责相关信息的收集整理，并及时将它送达给实施委员会相关领导和成员。
■ 协调办公室内部人员，为实施委员会成员（尤其是外聘专家）进行调查研究提供帮助。
■ 组织响应规范化管理方案草稿的草拟，并为相关讨论、审议、修改工作和会议做必要的准备。
■ 协调办公室内部人员的工作，具体负责外聘专家的吃、住、行安排。
三、 提拔企业整体规范化管理项目系统设计师
企业整体规范化管理的实施，还需要从各个单位、部门抽调一些既有相当企业管理理论修养，又具有丰富的企业管理实践的人，作为项目系统设计师，具体承担这一项目各个子系统的具体设计工作。其数额可根据企业规模大小而定。一般而言，所有独立经营单位和相对独立承担子系统协调汇总的部门，都必须有一个项目系统设计师。
项目系统设计师的职责如下：
■ 积极参加企业整体规范化管理的技术和方法培训，全面准确掌握这一工作所必须的方法和技能，并能熟练运用。
■ 直接深入到单位、部门负责人就其规范化管理的实施讨论交换意见，并系统汇报自己的想法和建议，为单位、部门负责人实施本单位的规范化管理当好参谋。
■ 列席实施委员会的会议，并全面领会实施委员会的会议精神。
■ 具体承担相关子系统的规范化管理方案的草拟和修改。
■ 定期向实施委员会相关领导汇报请示工作，及时获得指导，以保证整个企业的规范化管理工作的协调进行。
■ 指导相关子系统的规范化管理方案的具体实施，并对实施结果进行统计评估。
■ 对相关子系统的规范化管理方案在实施过程中发生的问题及时拟出调整解决方案，并按程序报批后实施。
■ 负责分工承担的相关子系统的规范化管理实施工作及其他子系统的协调、配合工作。
四、确定高层管理人员的职责
企业整体规范化管理是企业的大事，但不可能让所有的人把手头工作放下来，专心于此。对于企业高层管理人员而言，他们既要关注自己所承担的企业运营管理工作，又要参与企业整体规范化管理的实施。他们在企业整体规范化管理项目中的职责可概括为如下几点：
■ 协助对企业整体规范化管理实施工作的动员，保证自己所属单位、部门和员工对这一工作的积极响应和参与。
■ 积极参与企业整体规范化管理技术和方法的培训，至少能总体把握企业整体规范化管理实施的思路和方法。
■ 参与企业整体规范化管理的总体方案的讨论，及与自己职责相关的相应子系统的规范化管理实施方案的拟定和讨论，并负责在讨论通过后在自己所属单位、部门的贯彻实施。
■ 对企业整体规范化管理实施委员会的工作给予积极的支持，凡需自己完成的工作都必须努力按时完成。
■ 参与自己职责所关联的企业子系统的规范化管理实施方案的讨论审定，并对其实施提供全方位的支持。
■ 定期听取系统设计师的工作汇报，并及时反馈自己的意见。
■ 找机会与企业整体规范化管理项目专家进行沟通，提供信息，反馈意见。
■ 积极支持外聘专家对自己所属部门的调查研究，保证其获得信息的真实性。
■ 以大局为重，决不因为规范化管理会影响自己的相应利益而抵制。
■ 对企业整体规范化管理实施过程中出现在自己所辖范围内的人际矛盾和利益冲突，及时出面协调解决，以保证企业整体规范化管理在自己所负责的单位、部门能顺利贯彻实施。
五、中层管理人员的职责
中层管理人员作为企业的执行层，是企业的中坚力量，起着一个上下沟通的作用，并对企业决策的贯彻实施起着关键性的作用。因此，企业整体规范化管理也必须得到他们的支持和积极响应，以保证不打折扣地付诸实施。他们的职责如下：
■ 协助对企业整体规范化管理实施工作的动员，保证自己的下属员工对这一工作的积极响应和参与。
■ 积极参与企业整体规范化管理技术和方法的培训，不仅能总体把握企业整体规范化管理实施的思路和方法，而且对与自己工作相关的子系统的实施技术和方法，还必须准确熟练掌握，保证能对自己的单位、部门规范化管理的实施提供技术方法上的指导。
■ 参与自己单位相关的企业子系统规范化管理实施方案的拟定和讨论，并在通过后负责贯彻实施。
■ 对企业整体规范化管理实施委员会的工作给予积极的支持，凡需要自己完成的工作都必须保证按时完成。
■ 定期与系统设计师进行沟通交流，并及时反馈自己的意见。
■ 不定期地与企业整体规范化管理项目专家进行沟通，提供信息，反馈意见。
■ 积极支持外聘专家对自己所属部门的调查研究，保证其获得信息的真实性。
■ 以大局为重决不因为规范化管理会影响自己的相应利益而抵制。
■ 对企业整体规范化管理实施过程中，发生在自己所辖范围内的人际矛盾和利益冲突，及时出面协调解决，并保证企业整体规范化管理在自己所负责的单位、部门的顺利贯彻实施。
六、确定员工的职责
员工作为管理对象并不只是被动地接受企业整体规范化管理，他们也需要积极地参与进来。其职责如下：
■ 积极响应企业关于企业整体规范化管理实施工作的动员，并认真学习，领会精神，积极支持。
■ 努力学习企业规范化管理相关的理论和知识方法，并通过合理化建议的方式，积极发表自己的意见。
■ 积极配合，保证上级布置下来的相关规范化管理工作，不折不扣地按时完成。
第三节 企业整体规范化管理的技术方法培训阶段
企业整体规范化管理的实施是一项专业性强、要求高，并且必须相互协调配合地工作。因此，必须通过严密组织、系统规划的培训，使企业内部各级各层人员都能根据与这项工作的关联程度，参与企业整体规范化管理的相应培训，并掌握相应的技术和方法，使之能适应这一工作的要求。
这种培训可分为四个层次来组织，即：（1）企业整体规范化管理理论和观念更新培训；（2）企业整体规范化管理实施的系统技术和方法培训；（3）企业规范化管理分系统实施的技术和方法培训；（4）企业规范化管理的一般方法和要求培训。
一、企业整体规范化管理理论和观念更新培训
这一培训的木的是通过专家授课和讨论，让参加人员系统掌握企业整体规范化管理的理论和方法，更新企业管理的观念，根据自己企业的实际从总体上确立企业整体规范化管理的框架思路。
1、 培训内容
这一培训要求讲授以下几个方面的内容：
■ 企业整体规范化管理的必要性，以及它与企业持续稳定发展的关系。
■ 企业整体规范化管理所包含的企业管理新概念和新思想。
■ 企业整体规范化管理的要求和标准。
■ 企业整体规范化管理的实施的思路和理论方法。
2、 培训对象及讲师、时间、地点选择
这个层次的培训对象，主要是企业整体规范化管理实施委员会成员、项目系统设计师、实施办公室专业人员、企业高层管理人员。
培训要求由企业最高行政长官主持。培训讲师必须是在企业整体规范化管理的理论和实务上都有深入研究，并具有丰富的实践经验的专家，一般要求由聘任的规范化管理实施项目首席专家担任。
培训的时间一般安排两天。一半时间为专家授课，一半时间就企业整体规范化管理实施的必要性、标准要求和相应的思想观念，结合自己企业的实际进行讨论。但讨论不能一般地议一议，而要分单元组织，每个单元结合企业的具体情况，确定一个主题，有的放矢地进行讨论。
培训的地点可安排在企业内部会议室。但一定要保证受训人员不受日常工作及其他任何外部干扰，集中精力参训，以提高培训效果，为企业整体规范化管理的具体实施奠定一个良好的基础。
二、 企业整体规范化管理实施的系统技术和方法培训
这一培训的目的是通过专家授课、讨论、作业练习和考试，让参训人员系统、完整地掌握企业整体规范化管理实施的技术和方法，不仅能独立地运用、操作，而且能向他人讲解和提供实施指导。
培训的内容主要是系统讲述企业整体规范化管理的六大方面的技术、方法和标准，即决策管理规范化、组织架构设计–运行管理规范化、激励机制建设规范化、流程管理规范化、企业文化建设规范化和员工发展管理规范化。培训的重点是这六个方面的规范化管理的实际操作技巧和技能，最终目标是让参训者能独立地运用这些技术和方法进行实际操作。
培训的对象主要是企业整体规范化管理实施委员会一般成员、项目系统设计师、实施办公室专业人员、企业只能部门负责人等具体负责企业整体规范化管理的实施指导和实际操作人员。
培训一般由企业整体规范化管理实施委员会常务副主任主持，培训讲师同上。
培训的时间一般不少于9天，三分之二的时间为专家授课，三分之一的时间用于联系实际展开讨论，或者现场作业练习，并在培训结束时进行考试，考试不合格的还必须重新培训。
培训的地点可安排在企业内部会议室，并一定要严肃纪律。对于迟到、早退、旷课者要给予一定的惩罚，并要抽时间补课，以为企业整体规范化管理的实施奠定人才和技术基础。
三、 企业规范化管理分系统实施的技术和方法培训
这一培训的目的是通过专家授课、讨论、现场作业练习和考试，让参训人员系统完整地掌握相关子系统的规范化管理实施技术和方法，不仅能独立地在自己的管理职责中贯彻运用，而且能向他人讲解和提供实施指导。
培训内容主要是分别讲述企业各个子系统的规范化管理的具体实施技术和方法，以及标准要求，培训的重点是各相关子系统的规范化的实际操作技巧、技能，目标是让参训者能独立地实际动手操作。
培训的对象是企业整体规范化管理实施委员会的相关成员、项目系统设计师、企业相关职能部门的具体业务人员及分公司、子公司的办公室主任。
培训一般由企业整体规范化管理实施委员会相关的成员主持，培训讲师由外聘的企业规范化管理专家担任。
培训的时间平均每单元一至两天，决策管理规范化、组织架构设计–运行管理规范化、激励化建设规范化、流程管理规范化、企业文化建设规范化和员工发展管理规范化六个部分，每个部分分别作为一个独立单元。专家授课，和参训人员讨论、作业练习、考试各占一半时间。考试不合格者还必须重新培训。
培训的地点可安排在企业内部会议室，并一定要严肃纪律。对于迟到、早退、旷课者要给予一定的惩罚，并要抽时间补课，以为企业整体规范化管理的具体实施准备好专业技术力量。
四、 企业规范化管理的一般理论方法和要求培训
企业整体规范化管理的实施，最终都必须落实到企业员工的行为管理上。所以，企业所有员工都必须对企业规范化管理的一般理论、方法和要求有一个了解。因此，还有必要专门针对企业员工进行企业整体规范化管理的一般理论、方法和要求的培训。
培训的目的是通过授课和讨论，让员工明了企业规范化管理的必要性及实施技术和方法，增强员工对企业整体规范化管理的理解和支持，并积极投入到这一工作中来。
培训内容主要是企业规范化管理的重要性和必要性，及与之相关的子系统的规范化管理的具体实施技术、方法和标准要求。
培训的对象是企业各个单位、部门的员工。
培训一般由单位、部门负责人主持，培训讲师由企业整体规范化管理实施委员会相关成员或者项目系统设计师担任。
培训的时间由各单位、部门自行安排，可利用工余时间轮班组织，一般不要占用正常上班时间。培训可分别分散组织，但时间不得少于12小时。
培训的地点可安排在单位、部门的聚会场所，并要求严肃培训纪律，对于缺课者要求补课。培训结束后还要组织统一考试，并将考试成绩以80分为标准，记入绩效考核得分，低于80分者要扣绩效得分。
第四节 企业整体规范化管理的方案设计选择阶段
这一阶段的工作是在系统培训后，企业员工已熟悉了解企业整体规范化管理实施的技术、方法基础上，通过调查研究和全面分析，对自己企业规范化管理实施方案进行设计、论证、选择。企业整体实施规范化管理，其方案可以分为两大块内容：（1）企业总体规范管理实施大纲；（2）企业分系统规范化管理实施方案。
一、 企业整体规范化管理实施大纲
指定企业整体规范管理实施大纲，首先要选择、确定并论证规范化管理方案的核心内容，也就是明确企业管理的核心价值观念，并在此基础上为企业规范化管理的方法提供选择依据。
企业整体规范化管理实施大纲，是企业实施规范化管理，提高企业管理水平的纲领性文件。它不仅要系统分析企业整体规范化管理的实施要解决的问题，而且要细致地归纳和论述企业规范化管理所选择的理念——核心价值观念，并在此基础上设计、规划出企业整体规范化管理的思路、方法，以及目标要求。
大纲要求在吃透两头的基础上撰写。一头是企业的实际。包括企业的发展战略规划、企业的现状、企业管理现实中所存在的问题、企业发展所隐含的危机等。只有吃透了这一头，才能使企业规范化管理的实施在有的放矢的基础上进行，以保证立竿见影的效果。另一头是企业整体规范化管理的技术和方法。这包括每一种技术和方法所对应能解决的管理问题，以及这些技术和方法赖以存在的理论基础等。
这就要求大纲的撰写必须在对企业的方方面面进行全面深入的调查研究，并且通过讨论达成共识的基础上进行。为了避免“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的问题，这个调查研究必须在外聘专家的主持下进行，以便调处企业固有的思维定式，准确客观地把握企业病症。
为了提高调查研究的效率，可采用民主诊断法。即在企业规范化管理的相关培训完成之后，给每个管理人员发一张企业管理问题民主诊断分析表（1-1），让每个员工，至少是每个管理人员针对企业现存的管理问题，并就归类、表现、危害、解决办法四个方面的内容，提出自己的见解和分析判断。
表1-1 企业管理问题民主诊断分析表
诊断人姓名 任职部门及职务
项目 诊断说明
问题名称
问题表现事例
问题所归类别
问题危害分析
问题解决办法和思路建议
每个人限于分析五个问题，也就是他认为企业存在的最严重、最有危害的五个问题。每个问题单独填写一份企业管理问题民主诊断分析表，以便分类统计分析。然后归类整理分析，在此基础上对企业管理问题进行汇总，找出对企业发展影响最直接、最大的10～15个问题。
通过这一步工作，不仅可以从整体上把握企业所面临的问题，而且可以了解各级管理人员对企业现状的认知情况，以及他们所期望的企业发展思路和企业管理的核心价值观念。
同时，还要由外聘专家进行一些抽样调查和重点调研，并由专家结合民主诊断的结论，拟定企业整体规范化管理的实施要解决的重点问题。然后交由整体规范化管理实施委员会讨论确定，并从已确定的规范化管理的思路了出发，提出对应于规范化管理实施的六个方面的解决办法。
完成了这一步工作，大纲也就基本形成了。其具体撰写工作可由企业整体规范化管理实施办公室主任负责。初稿完成后，首先由外聘专家与之讨论、沟通、修改，然后再交由企业整体规范化管理实施委员会讨论、修改、订正。
这种讨论修改工作不能走过场，必须以对企业高度负责的态度陈述自己的修改意见，使方案尽可能完整、完善、实用。
大纲必须包括以下内容：
■ 企业面临问题的内容、危害和原因。
■ 解决企业所面临的问题的指导思想和核心价值观念。
■ 实施企业整体规范化管理所要达到的目标和要求。
■ 企业整体规范化管理六个方面的实施方法的初步选择。
■ 不同子系统管理规范化实施的次序约定和写界。
■ 企业整体规范化管理六个方面需要完成的工作说明，及其具体责任单位和部门。
■ 企业整体规范化管理实施的日程安排。
■ 企业整体规范化管理的绩效评估方法和标准，并对现有绩效进行统计界定，以便实施规范化管理之后进行对照比较。
■ 企业规范化管理实施可能遇到的困难和障碍，及其克服的办法和措施。
■ 企业整体规范化管理实施过程中不同层次、不同方面的员工的职责。
二、 企业分系统规范化管理实施方案
它是为企业整体规范化管理分部分、分系统的实施所设计的详细具体方案。这种方案不仅要明确所要解决的问题，而且要在对解决问题的方法进行优化的基础上做出选择。
这里的优化应达到以下五个要求：
■ 这种方法必须能够相对彻底地解决所存在的问题，尤其是重点问题。
■ 它不是简单的权宜之计，而是能够长期贯彻实施，并对企业的持续稳定发展有保障作用的方法。
■ 所选择的方法在实施过程中所投入的人、财、物必须相对节省。
■ 这种方法能够为绝大多数人所接受，不会受到来自被管理者的抵制。
■ 它必须符合国家法律法规的规定，并且不会与社会大环境的文化背离。
企业整体规范化管理分系统实施方案的草稿，可分别由项目系统设计师执笔。其撰写绝不闭门造车，必须在企业整体规范化管理实施大纲精神的知道下，经广泛与各级管理人员和员工进行沟通，听取意见后进行。并且基本思路形成之后，还必须召集不同方面的人进行讨论议定，在整个框架思路都得到广泛认同的基础上，再撰写方案全文。在方案的撰写过程中，执笔人尤其要不定期地向相关方面的主管负责人进行汇报，听取意见，遇到有对立冲突的想法和思路，要及时与外聘专家沟通。也就是说，方案草稿的撰写不能单纯听取哪一方面主管领导的意见，必须做到兼听并蓄。
初稿完成后，交由企业整体规范化管理实施委员会集体讨论审定。在相应方案的讨论审定会上，相关部门的主管负责人必须参加，并发表自己的修改意见。这种讨论审议工作必须在充分交换意见、达成共识的基础上确认通过。在审定通过时不能采取少数服从多数的原则，而应让每个人的意见都得到充分的表达。在企业管理问题上，不存在绝对对立和矛盾，即使是个人即得利益受到影响的人，一般也能够从大局出发，不会斤斤计较，尤其在这种公开场合。
企业整体规范化管理分系统实施方案必须包括的内容有：
■ 本系统规范化管理所针对的问题。
■ 解决所针对的问题的指导思想，即所要体现的价值观念。
■ 本系统规范化管理所要达到的目标和要求。
■ 本系统规范化管理的具体实施方法和步骤。
■ 本系统规范化管理需要完成的工作详细说明，及具体承担单位、部门和责任人。
■ 本系统规范化管理实施的日程安排。
■ 本系统规范化管理实施的效果评估方法和标准。
■ 本系统规范化管理实施可能遇到的困难和障碍，及其克服的办法和措施。
■ 本系统规范化管理实施过程中不同层次、不同方面的员工的职责。
第五节 企业整体规范化管理的运行阶段
这个阶段的工作包括三个方面的内容：（1）进行试点；（2）方案推广；（3）完善规范。
一、进行试点
为了保证企业规范化管理方案实施的严肃性和成效，在全面铺开之前，必须进行试点。进行试点包括四个方面的工作。
1、选择试点
选择试点也就是选择一个典型的具有代表性的单位、部门，首先在那里贯彻实施方案。试点要通过认真的分析筛选，不能随意确定。
选择试点的依据有以下四个方面：
■ 方案所针对的问题在这个单位、部门反映得比较突出。由此可以测定方案对问题解决的力度，即能否最后通过方案的实施来解决所存在的问题。
■ 这个单位、部门对这一工作理解准确、完整，并积极支持。只有对这一工作理解准确、完整，并积极支持的单位、部门才能相对减少方案试点贯彻的阻力，不会因人际关系的原因而导致方案试点实施的中断。
■ 所选试点的工作最必须适中。不能太大，太大可能会使试点的时间拖得太长，导致整个企业规范化管理的实施时间拉长。但也不能太小，太小缺乏代表性，会使试点所获得的经验性信息不足以为推广工作提供指导。
■ 所选试点要相对集中，不能每个系统都选择独立的指点。否则试点之后仍然存在不同方案的贯彻实施过程中的协调合配合风险。
选择试点可采取自主申请的办法，即由单位自主申请之后，再由企业整体规范化管理实施委员会平衡筛选确定。通过试点选择的自主申请，通常可以检验培训工作的成效，以及各级各类员工对这项工作的理解和态度。如果没有一个单位自主申请作为试点，说明动员工作做得不扎实，培训的效果也没有落到实处，这项工作还没有得到员工的充分认同、支持和积极参与。在这种情况下必须重新补上动员和培训两课。只有至少有三分之一以上的单位、部门自主申请作为试点首先贯彻方案时，才能进入这一阶段的工作。有充分多的单位自主申请试点后，企业整体规范化管理实施委员会可根据前面四个依据来选择确定试点。
2、在试点单位贯彻实施方案
试点确定之后，由企业整体规范化管理实施办公室协调集中力量，到试点单位来贯彻落实实施方案。企业整体规范化管理委员会成员必须抽出三分之一的时间，关注试点、指导试点，随时随地为试点过程中所发生的问题提供解决办法。项目系统设计师必须集中到试点单位上，直接动手与试点单位的员工一同实施方案，一方面提供技术方法上的指导，另一方面又可获得实践操作上的一手经验和技巧，为下一步独立地指导方案的实施积累经验。
3、进行是效果评估
当实施方案在试点贯彻实施一段时间（如三个月）之后，就可对试点的效果进行评估。评估方式有二：
一是就方案针对的问题进行分析：
■ 问题是否真正解决？
■ 问题是否还在发生？
■ 问题急促发生的原因是什么？
即使方案所针对的问题已不再发生，也并不能说这个问题已经彻底解决，因为问题的发生本身带有随机性和阶段性。这就有必要进一步分析问题发生的原因是不是已通过方案的实施得到了消除。
二是就试点前后员工的态度和意见进行对比分析。在试点开始前和试点贯彻一定阶段后，可对同样的问题，向员工进行无记名问卷调查。企业有自己局域网的可在网上进行，没有的可以通过公开发放问卷而匿名回收的办法，进行问卷调查，其目的在于让员工大胆真实地发表自己对这一工作的意见。
调查的内容要尽可能简单，一般要求集中在以下十个问题上：
■ 你对企业的发展前途是否有信心？
■ 你对你单位目前工作的效率是否满意？
■ 你对你的上司主管的工作作风是否满意？
■ 你是否和你的同时经常就企业和单位的工作进行私下议论？
■ 你工作的心情是否舒畅？（你对现在的人际关系是否满意）
■ 你是否经常想到你工作所服务的对象和客户的利益？
■ 你是否对你工作的目标明确并且有信心？
■ 是否有人关心你的工作、生活和学习？
■ 你是否经常感到有一种内在委屈没法与人诉说？
■ 你是否在将你从企业获得的满足与他人相比之后会感到不平？
以上问题在试点前后要保持一致，尽管这十个问题的内容比较抽象，但如果前八个问题的肯定回答和后面两个问题的否定回答的比例发生变化，就可以说明方案已起到了作用。以“前八个问题的肯定回答和后两个问题的否定回答”为标准，试点前后相比，选择的人数比例上升10%，方案实施就是成功的。因为方案实施后在较短的时期内就可让员工从内心感到有一定的变化，这就是说明这个方案在调动员工的积极性，增强企业的凝聚力方面已经起到了一定的作用。
通过这两种方法的评估，如果结果没有达到预期的目的，其原因可能有两个：一是试点时间过短，变化还没有充分体现出来；二是方案本身存在缺陷，并没有真正解决企业管理中的问题。如果是后者，就必须进一步对方案进行调整修改，并再次试点后推广。
4、总结试点经验
试点结束后，要对在试点上贯彻方案的具体做法做一个回顾性分析，把有效的做法作为经验记录下来，在下一步的方案推广工作中予以借鉴；把无效的和失败的做法逐条总结罗列出来，以避免在方案推广过程中犯同样的错误。试点总结完成后要形成一份方案实施过程指导提纲，为了方案的推广提供具体操作方法上的指导，以避免走弯路。
二、方案推广
如果试点一切都顺利，方案推广工作也就简单了。这时要做的事情主要是对企业整体规范化管理实施的专业技术力量进行重新分配。试点时，专业技术力量都高度集中，但在推广时必须将通过培训和试点积累了经验的专业技术力量分散统筹搭配。
一般而言，至少要保证每一个较大的单位和部门都有一个项目系统设计师为之提供方案实施的技术指导。其实，这个问题在培训工作开始之前就应该考虑到，即选拔项目系统设计师时，就尽可能照顾到不同的单位和部门都有相应的人参加。一方面他们的参与本身就可以为企业整个调查研究活动提供方便，另一方面，让他们全面掌握相关技术之后回到单位开展工作，又可以获得情况熟悉、业务熟练的方便。比如业务流程管理规范化的实施，既要求对其业务充分熟悉，又要求能熟练地运用业务流程管理的相关分析技术。所以，只有事先考虑好这些问题，才能保证整个工作的顺利进行。
在笔者的实践中感觉到，这种项目系统设计师是企业的中高层管理力量的一种开发和储备。一般在企业整体规范化管理实施完成之后，大都可以赋予更重大的责任，让他们在相关的单位、部门至少担任副手的职务。
在方案推广工作中，首先必须时刻关注的问题是；是否存在方案实施损及其既得利益的人，在试点阶段就放风点火，造舆论抵制方案实施的情况。如果这种人的活动能量较大，往往就会影响、蒙蔽一大批人，从而形成一个相对较大的阻碍力量。在发现这种问题时，一方面要加大方案内容的宣传力度，甚至直接让更多的人参与方案的讨论，让他们理解认识方案的实施与他们个人长远利益的关系；另一方面，对无事生非、造谣惑众的人要给予严肃查处。即使这个人是企业发展中不可缺少的力量，也不能过于迁就。因为如果他把自己的利益凌驾于企业整体利益之上，最终都会给企业的发展带来损失。当然对这种人首先仍然是做思想工作，给予教育。如果阳奉阴违，就必须做出组织处理，包括接触植物，甚至辞退。
第二个要关注的问题，是如何实现企业整体规范化管理的实施工作与企业运行的统一。在任何情况下，都必须做到两不误。因此，必须对这两项工作进行统筹安排，尤其不能让规范化管理的实施工作直接或者间接地影响了企业的正常业务。要做到这一点，关键是要做好员工的思想工作，在得到他们支持的情况下，让他们牺牲一点休息时间。
这个时期也可以说是企业发展的非常时期，企业员工不能过于斤斤计较。要让他们明白，企业整体规范化管理工作不仅会给企业的发展带来力量仪，也可以通过实现企业的稳定发展来保证每个员工的利益。所以，每个员工有义务牺牲一些短期利益。这也是检验员工的向心力的好时机。如果有个别的人不能摆正个人短期利益与长远利益——企业持续发展的利益关系，这种人终究会成为企业利益的背叛者。对这类人永远不能过于迁就。
第三个要关注的问题是，不同系统的规范化管理的协调、先后衔接问题。这个问题在试点阶段一般很少发生。因为试点时，整个企业都可以为试点的正常进行提供支持，并且涉及的面相对较窄，所以，发生衔接矛盾的情况会很少。但在方案的实施全面展开时，这种问题很可能会发生。如果没有周密的计划，往往会给企业的正常业务开展造成振荡性的影响。所以我们在大纲中就强调了这一点，要对这个问题事先做好安排，在实施阶段必须严格地按照既定方案实施，尽可能把衔接协调的负面影响降到最低限度。
三、 完善规范
企业规范化管理不等于建立企业的制度文件规范，但企业规范化管理最终都必须落到企业制度规范文件的完善上来。而企业规范化管理实施方案并不等于企业制度规范的全部内容，它更多的是在管理的方法和活动安排上的协调和统一。具体实施之后，还必须在实践检验的基础上，按照方案的要求，把所有的行为规范都以文件的形式确定下来。方案的重点放在怎么改，怎么完善的工作上，而制度规范则是把这些内容都具体化行动的根据，是在完善相应管理改革之后的具体运作规范。
只有完成了这一工作，才能够真正保证企业的运行有序，活动有据，使企业的每一个活动和工作都有明确的标准，企业管理的效率也才可能大大提升一步，并最终把这种做事方式稳定下来，变成每个人自觉遵守的行动规则。
这些制度规范文件包括十类，这十类制度文件我们在前面已作过说明，这里不再重复。
但这些制度规范的内容并不是在企业整体规范化管理实施方案之外另做一套，而是对这种规范化管理方案实施过程的一种文字记载。从这个意义上讲，企业的制度规范文件并不是人写出来的，而是由企业做出来的。
第六节 企业整体规范化管理的效果总结评估阶段
任何一项工作结束之后，都应该对它进行效果评估。企业整体规范化管理的实施是耗时上年的大项目，结束之后必须对其效果进行评估。企业整体规范化管理实施效果的评估，顾名思义也就是对企业整体规范化管理实施前后的情况进行对比分析，以确定是否通过这一工作为企业带来了明显的变化。其比较方式有二：一是业绩比较；二是问题比较。
一、 业绩比较
所谓业绩比较，就是通过对企业业绩在企业整体规范化管理实施前后的状况进行比较，以分析这项工作的完成是否给企业的发展带来了实质性的帮助。尽管这项工作的作用通过逻辑分析也可以判定，但事实更能够说明问题。企业业绩的比较一般可以通过对全员劳动生产率、人均创利水平、单位成本耗费、人均销售收入、投资回报、万元产值能耗、万元产值材耗等指标的前后比较来实现。为了保证这种比较的客观性，一般在企业整体规范化管理实施之前要作一个统计分析，对所列指标，包括绝对值和发展变化比例，都有一个明确的界定。当这项工作完成一个财务周期——一般为一年之后，对所有指标再次进行统计分析。通过这种统计分析对比，来测定这一工作的真实客观效果。一般而言，只有当这项工作完成一段时期之后，效果才能明显显现出来。所以，通过业绩比较来评估其效果至少得在这项工作完成一年后进行。
这种统计分析比较，可采用两种方式进行：一是简单的自我对比。即对这一工作完成前后的情况进行对比。这中对比分析主要是从变化速度来分析对比。其对比计算公式如下：
式中：C——企业整体规范化管理实施前后的变化系数指标。当C=1时，说明这项工作没有起到相应的作用；当C＞1时，说明这项工作已对企业的发展带来恶劣积极的影响。C的值越大，说明对企业发展带来的作用越大。反之相反。
Yi——所比较的第I项指标在企业整体规范化管理实施之后的情况。这些指标包括全员劳动生产率、人均创利水平、人均销售收入、投资回报、单位成本耗费、万元产值能耗、万元产值材耗等的年度变化比率。其计算办法是，前四项为当年比上年，后三项是上年比当年。
Yi＇——所比较的第I项指标在企业整体规范化管理实施之前的情况。其指标计算与Y相同。
N——所比较指标的个数，在此等于7。
二是对企业与比较标杆间的差距前后变化的分析。即将企业在实施整体规范化管理之前与所选的比较标杆之间的差距与完成这项工作之后的差距进行比较分析。如果企业与标杆之间的差距发生了正向变化，即落后于标杆的差距缩小了，或领先于标杆的差距加大了，就说明企业在行业中的市场地位得到了稳定，市场竞争力量加强了。可选做标杆比较对象的包括行业平均水平、行业最好水平、直接竞争对象水平三种。其比较的指标与自我比较的指标相同。
其比较计算公式为；
式中；E——企业整体规范化管理项目实施前后与标杆的差距变化差，其值越大，说明其效益越高；
D——企业整体规范化管理项目完成后与标杆的差距；
D——企业整体规范化管理项目实施前与标杆的差距；
D——企业在整体规范化管理项目实施之前的比较指标数；
M——标杆比较企业与自己企业实施整体规范化管理项目之前的同期比较指标数；
C——企业在整体规范化管理项目实施之后的比较指标数；
M——标杆比较企业与自己企业实施整体规范化管理项目之后的同期比较指标数。
二、 问题比较
所谓问题比较，就是对企业整体规范化管理实施前后所存在的管理问题进行比较，看问题是不是已经解决或已经减少。比较办法是将在实施企业整体规范化管理之前通过民主诊断法所收集的问题，与在实施整体规范化管理之后由民主诊断法收集的问题进行比较。
分析比较主要从三个方面进行：
■ 分析这一工作进行之前，各层员工所反映的问题是否还存在，还有多少存在。
■ 分析为什么还会存在，是规范化管理方案没有实施到位，还是本身没有从根本上解决这些问题。
■ 对这一工作进行之后各层员工所提出的问题，与之前所提出的问题有什么大的变化，是否解决了一些问题，又带来了一些新的问题，并对问题的性质和对企业发展危害的大小进行比较。
如果通过比较发现所存在的问题或新发生的问题，相比此前的问题的危害性已有所降低，存在的范围已有所缩小，就说明这一工作已取得了一定的成效。反之相反。
三、 业绩比较法和问题比较法产生矛盾结论的效果判断
问题比较法所得的结论可能没有业绩法比较所得的结论直观，并且二者还有可能不一致。这种不一致表现为两种情况：
1、 业绩比较效果明显，问题比较效果不明显，甚至所反映的问题更多，更大
一般而言，出现这种情况可能有两个方面的原因；
■ 企业整体规范化管理的方案更多地只是注重短期利益，而忽略了长期利益。一般情况下，长期利益是与员工的利益相一致的。如果员工产生了更多的不满情绪，则可能是通过对员工利益的剥夺提升了企业的业绩。从企业持续稳定发展的角度来判定，这是不可取的，甚至是有害的。这是企业整体规范化管理必须避免的一种情况。
■ 员工对新的管理方式和规范还没有适应，或者说不理解，因而，把他们自己的不满情绪以一种问题的形式反映出来。这种情况的发生，往往是由于企业在实施规范化管理过程中，员工参与程度不够，没有让员工充分理解企业整体规范化管理方案的内涵，没有让他们充分表达他们的意见。这种情况也是应该避免的。企业的发展与员工的发展是相互依存的，企业的任何一项工作都必须尽可能得到员工的理解和支持。
2、 问题比较效果明显，但业绩比较效果不明显，甚至还有所下降
问题民主诊断法所说的问题已明显减少，在这项工作开展之前，问题民主诊断法所反映的问题已基本解决。但是，企业的业绩并没有明显改观，或者停滞不前，甚至出现下滑。这种情况之所以会发生，原因也有两个方面；
■ 企业整体规范化管理在企业管理的理念上进行了大的调整，得到了更广泛的员工后支持和理解，企业在短期的经济效益上出现停滞，往往是因为对员工利益所进行的投入增加，带来了企业经营的成本增加。这种情况对于企业来说并一定是坏事因为这是企业凝聚力提升的前提。企业损失的也仅仅是暂时的短期利益，但从企业持续稳定发展的角度来看，它会使企业的发展走上健康良性的轨道。
■ 企业劳资关系失衡，主持企业工作的人，并没有充分代表投资者的利益，而是更多地站在员工的利益上，在实施企业整体规范化管理过程之中，使这种利益过分地向员工进行了倾斜，损害了企业整体的利益。这种情况在国有企业中有可能发生，但在投资者与经营者存在更多共同利益的企业，即使股权比较分散的上市公司一般不会发生。
第七节 企业整体规范化管理的完善改进阶段
企业实施规范化管理，并不是要修百年不变的制度规章，而是要在顺应环境的变化和企业实际的情况下，让企业的运行及员工行为都合理有效、有据化。如果环境和企业的实际发生了变化，企业的运行和员工行为也就必须适应这种变化，做出调整。因此，企业所指定的制度规范文件要保持相对的稳定，但决不能一成不变，否则，这种制度规范文件就会成为企业发展的羁绊和枷锁。所以，对企业规范化管理进行不断完善，也是企业规范化管理的一个阶段。这个阶段的工作是要在明确责任机构的前提下，针对环境变化对相关制度规范文件进行不断的修订。主要内容包括三个方面。
一、 明确规范化管理方案完善改进的责任机构
企业整体规范化管理完善改进工作，并不是一项临时性的任务，而是一项持续性的工作。因此，必须有专门的机构来负责这一工作。尽管这一工作平时的工作量并不大，但必须有专门的机构对它负责。这一工作的负责机构不一定需要专门设置，但必须有一职能职责相近的单位、部门承担其职责。
一般而言，企业管理部或者人力资源部，因为其重要职责就是企业的内部管理，这一职责交由它们来承担，比较容易协调。
企业管理部在企业的主要职责就是作为一个综合管理部门对企业的内部管理进行协调。由这一部门来承担这一工作，最大的方便之处是它能及时获得方方面面的信息，及时了解到外部环境的变化和企业实际的变化，以及给原有制度规范带来的影响。但是，有些企业并没有设立企业管理部，在这种情况下，由人力资源管理部来承担也比较恰当。因为它与各个层次的员工打交道比较多，员工对已有制度规范的意见很容易反馈到这里来，这可为它对企业制度规范的实施效果进行跟踪和调研提供方便。
二、 针对环境变化对制度规范文件进行修订
企业面临的外部环境和本身的实际在不断地变化，世界上，只有变化是永恒的。但不能说只要发生了一点变化，就要对企业的制度规范推倒重建，否则这种制度规范不仅失去了稳定性，而且也失去恶劣权威性。这样，它就不可能对企业各个方面的行为具有约束作用，只能成为毫无意义的一堆空文。也就是说，企业的制度规范要针对外部环境的变化和企业实际的变化而进行调整修改，但是必须有一个相对的标准，只有当下面所列的情况发生时，才有必要对制度规范进行修订：
■ 员工明显表现出对已有的制度规范不满，人员流动率有所上升，流动率的上升比率超过20%。
■ 企业赖以生存和发展的基本技术有了大的调整，进而导致企业生产经营方式发生了改变。
■ 企业进入了与原有行业差距很大的行业，导致企业的管理和运行方法不再具有适用性。
■ 国家法律法规有了明确的规定，而已有的企业制度规范与之矛盾。
■ 企业战略进行了重大调整，使企业原有的主导资源发生了变化。
三、 对制度规范文件进行修订的程序
对企业的制度规范的修改，必须有一个响应的程序，不能因为某人感到对某个方面的制度规范存在某种不适应了，就仅仅依据自己的这种判断，修改企业的制度规范。如果这样，这就会削弱、降低企业制度规范的严肃性，导致它对企业各层员工约束力的下降。因此，企业制度规范的修订，必须按以下程序实施：
■ 有人感觉到已有的制度规范的相关条文不再适应变化了的时间，这个人必须是某一个企业直属单位的负责人，并由他提出修订提案。
■ 有两个以上的企业直属单位的负责人对制度规范修订提案进行附议，支持这一提案。
■ 企业高层管理办公会议开会讨论认定提案所述内容舒适，具有普遍性。
■ 负责企业制度规范修订的机构拟定修订方案。
■ 企业高层办公会议就修订方案进行讨论，通过后正式行文颁布制度规范修订意见，然后付诸实施。
按照这种程序进行修订的制度规范，主要是涉及企业整体运行管理方面的内容，或者是涉及面比较广的内容。如果仅仅是一般性工作程序文件，就不必进入这个修订程序。因为一般工作程序文件影响的仅仅是个别单位、部门或者员工的工作方式、方法，并不会对企业的整个管理和运行带来影响，所以，其修改的程序要尽可能简单，以保护员工创新的热情，鼓励他们发挥自己的主观能动性，以提升工作效率。但是，任何一个工作程序的改变都存在一定的风险，所以，即使这种一般性的工作程序的调整，也必须按一定的程序进行，至少要有对这种程序调整的效益进行论证这一环节，不能让少数人拿企业的利益盲目地做实验。其程序要求如下：
■ 由改革创新人就工作程序改变修订的原因、思路、方法和预期效果提出报告。
■ 直接上司对报告进行审核，并组织与之相关联的岗位员工一起讨论论证。讨论认定的标准是；改革修订后的工作程序，既能保证原有的工作质量不下降，甚至还有提升，又具有操作更简单，投入成本更低的优点；至少工作质量的提升带来的效益，能弥补投入增加的成本。
■ 在论证通过后，报告上司审核认定工作程序调整的意义后，签字同意修改工作程序，并将新工作程序颁布实施。