一把手意外事件不期而至，权力转移突然发生，检验企业进化水平的时候到了！
上海复旦复华科技股份有限公司副董事长、总经理陈苏阳在11月21日的包头空难中意外遇难。位于上海中环广场内的复旦复华总部秩序被打乱了。事发当晚，复旦复华高层召开了紧急会议，先是商议对策，接着向上海证券交易所通报情况。复旦复华董事长、同时也是复旦校长的王生洪赶往公司坐镇指挥，并发布公告：在新的总经理选举出来之前，一切经营事务由公司高层共同负责，具体到各块业务则是由相关的副总经理管理。至于新总经理将何时正式上任，至今没能给出准确时间表。
相比较而言，前不久刚刚接任均瑶集团董事长兼总裁的王均金显然从容很多——集团前董事长王均瑶在患病的一年时间里已经逐渐把肩上的担子转移给了他，并做了充分的善后安排。11月18日下午，刚刚处理完丧事不足一周，均瑶集团董事会便集体在媒体面前亮相，对集团内部、媒体、银行等外界机构，充分显示了均瑶集团“风雨不动安如山”的姿态。
事实上，近年来频频发生的不期而至的企业一把手意外事件所导致的权力转移过程，已经成为检验企业从人治到法治进化水平的一把标尺。在这种关键时刻，突然之间接班尤其考验一个企业的实力和前后两届领导层的智慧：在有限的时间内如何安排股权的继承、分配和制衡，如何重新构架管理层等等，无一不是关系企业盛衰兴亡的大事。
紧急“接棒”之前
均瑶集团的贵宾厅里挂着2002年王均瑶正式宣布把均瑶集团总裁的位子交给二弟王均金时的照片，同时挂着2002年10月王均金代表均瑶集团在收购上海金汇大厦的合同上签字的照片。金汇大厦后来经批准命名为上海均瑶国际广场，成为均瑶集团在上海的根据地。
“如果说那个时候王均瑶已经知道自己的病情并开始做后事安排，似乎还早了些。”一位熟悉王均瑶的CEO回忆说，“那时他只是凭着自己在商海闯荡10多年的经验做出的自认为应该做的决定。”当时均瑶集团内部的管理并没有太大的变动，依旧是当年初出道时的架构——老大王均瑶掌舵，主管投资，老二王均金管理具体事务。
但是，自从去年9月份王均瑶动过手术之后，内部的交接开始明晰起来。坊间曾经传言，当时王均瑶之所以接受上海浙江商会会长的职务，就是为了彻底从企业的日常事务中解脱出来。虽然这个判断有些偏激，但却很可能是王均瑶当初考虑接受这个职务的原因之一。因为商会会长并不只是个闲职，经常需要拜访企业，带团考察，这样他能够尽量减少在集团出现的频率，削弱自己作为创始人在集团里的绝对权威和影响力。
“迁都”上海的同时，均瑶的职业管理者培养计划也开始紧锣密鼓地布置起来。从2003年起，均瑶集团已开始清理产业板块，剔除出租车等非主要业务，并为每个板块设置常务副总，让职业管理者逐步熟悉业务，让王氏三兄弟逐渐了解这些职业管理者：置业方面聘请了俞志军为常务副总，航空总经理由纪广平担任，乳业常务副总为刘颗，投资控股公司的总裁是王浩，还有后来成为集团公司党委书记的新闻发言人陈理。这些职业管理者被视作均瑶集团的中坚力量。2003年12月刚进集团就策划并一手操作大厦集团收购计划的王浩现在已经进入董事局，成为集团董事会董事。而陈理则一手策划并导演了王均瑶过世后集团董事会集体亮相的精彩一幕，增加了一定的信息透明度，缓解紧张情形，争取时间来进行企业内部的结构调整。陈理的一系列工作被安邦咨询公司定义为本年度企业危机公关的典范。
集团董事会共有6位成员，目前除董事长王均金、副董事长王均豪之外，其他4位董事并不拥有股份。除王浩外，其他3位董事都是已经在均瑶集团工作了10年以上的公司高管。按照王均瑶当时的想法，均瑶集团未来要在股权上实现三三制，即家族1/3，企业管理层1/3，社会公众1/3。但目前，在王均金看来，三三制只是集团的一个远景目标而已。特别在他刚刚接手均瑶集团的时候，稳定和控制权显然是第一位的。
不过王均瑶的过世还是无可奈何地改变了公司的股权结构。按照遗嘱，王均瑶拥有的均瑶集团50%的股份被分成3份，其中40%给了他的子女及妻子，另外10%则平均分给了两个弟弟。现在王均金拥有集团35%的股份，王均豪拥有集团另外25%的股份。王均瑶的母亲被公司职员称为“老太君”，在家庭里有着绝对的权威，经家庭商议后把王均瑶剩下的40%的股份委托给王均金、王均豪共同代管。所以，到目前为止，“到底是王均金还是王均瑶的子女才是集团的最大股东”这个问题并没有带来什么麻烦。“现在只能看机会，无法马上实施三三制的设想。”王均金地说。
但在短短一年间，对于兄弟三人能够看得到的可能会马上给公司带来震荡的所有变动，他们都做了紧急安排。
“意料中”的意外
然而，并不是所有意外事件都会预留这么长的缓冲时间。复旦复华总经理陈苏阳作为国内第一家高校上市公司的创始人和负责人，没来得及布置任何交接程序就发生了不幸。幸而复旦复华上市已经有10多年，复旦大学作为复旦复华的第一大股东拥有32.736%的股份，因而陈苏阳并没有在复旦复华打上太多个人的烙印，事发后公司的股价并没有发生大的变动。不过，公司总经理的位置可不能长期空着，这让复旦复华董事会感到措手不及。
最近一两年里，企业领军人物的突然逝世已经算不上什么偶发事件了：去年就有资产达40多亿元、个人控股90%以上的家族企业山西海鑫钢铁(集团)有限公司董事长李海仓遇袭，猝然离世，膝下年仅23岁的独子李兆会从美国匆匆赶回继承父亲的巨额财产和庞大的家族企业。而温州泰昌集团董事长张贤瑞去年因为赶时间，在高速公路上出了车祸，车毁人亡，正准备出国念大学的大儿子张鹏飞匆匆继位，当时才只有17岁。这些尚未成年或者刚刚成年的孩子或许对自己都没有太大的把握，更别提一个企业里复杂的运营管理和那些微妙的人际关系了。这时候往往是尚且清醒的祖父紧急召开家庭会议来安排财产继承和接班，指定“辅政大臣”的。
王均瑶病逝之前，有一年时间来调整交接。而河南首富、黄河实业的董事长乔金岭自杀前更早的时候，就开始培养大儿子乔秋生，让他从部队退役后在深圳做销售，通过自己的努力一步步走上领导岗位，成为黄河实业集团旗下上市公司黄河旋风的董事长。乔金岭逝世时，已经30多岁的乔秋生显然已经非常成熟，有能力掌控父亲留下来的复杂的企业集团了。这些突然接班的案例，至少还能够做些安排。
而不幸突发的其他更多案例中，企业却是“根本没有料到”的。几年前，青岛啤酒集团有限公司总经理彭作义壮年而死；去年，热心于慈善事业的台湾英业达副董事长温世仁因脑中风突然去世，年仅50多岁；今年4月，爱立信（中国）有限公司总裁、时年54岁的杨迈由于心脏骤停在跑步机上突然辞世……媒体甚至还因此引发了一场现代企业家是否压力过大、过度劳累的大讨论：这些遭遇不幸的企业老总掌握着大量的社会资源，承受着一个现代化企业所面临的全部压力和挑战。
很多企业家，尤其是家族企业的领袖们，在精神和体力上普遍处于过度劳累的状态，“冠心病、高血压等10年前以老年患者为主体的‘老年病’，目前却成了以商务人士为主体的‘商务病’。甚至有些企业家觉得内心孤独，产生厌世心理。” 国务院发展研究中心的一项调查让这些企业家们情不自禁地给自己对号入座。王均瑶逝世后，青春宝集团董事长冯根生的第一反应就是：不要只做“拼命三郎”。
可是，这还只是个开头。
中国改革开放已经有25个年头了，即使早先在市场上跌爬滚打、一马当先的十几二十岁的青涩少年，现在也都是“有着20多年工龄的老员工”了，更多的携家带口、壮年创业的企业家如今已到“知天命”的年龄，万向集团的鲁冠球、方太集团的茅理翔更是已经年近花甲。抛开那些纯粹的意外事件不说，未来3～5年里，接班必然会是中国家族企业群落里的一种常态，其中也会有相当一部分是“突然接班”。
“与其坐等最后一刻才选定继任者，在仓促的权力转移过程中给竞争对手可乘之机，不如及早安排身后事，把接班风险降到最低。”一位家族企业董事长最近突然感悟到家族生命和企业前途的这场博弈，“这是必答题，我们只能选择如何做，却不能选择不做。”
即使是像李海仓遇刺、张贤瑞遭遇车祸、彭作义猝死、乔金岭自杀、王均瑶病逝等意外事件，在企业里依然可以做好一定的制度安排，让意外发生时变得颇有些“意料之中”的味道，可以比较从容地度过难关。在西方管理文化比较成熟的企业实践里，“坠机理论”解决的就是这个问题，可以给我们的家族企业一定的借鉴。
时刻准备着
家族企业的领导人继任问题非常复杂，远非职业管理者的更替所能相比的，因为他们面对的是家族子嗣。按照传统观点，财产是必然要留给这些子嗣的，但继任者是否有能力从事企业管理又是另一方面。
西方家族企业数百年的发展已经有不少这方面的成功案例，比如瑞典宜家的创始人英格瓦·坎普拉德把公司资产拆成三份，把企业资本和服务以及内务系统分开，确保任何人，包括自己的子女无法动摇公司的根基；洛克菲勒家族采用信托基金，即把家族的财产股份托给一个专门的基金来管理，家族成员是基金的受益人，由基金经理来代替家族行使其所有者权利；阿曼尼选择自己的侄女来接管企业，既选择了能人又兼顾了血缘。
但对于大多数创始人尚在盛年的中国家族企业来说，上述那种已经传承到第二代、第三代的“家族基金”模式，显然过于超前。在此之前，不妨考虑一下如何淡化家族企业的个人色彩，逐渐在公司内推行团队管理和制度管理。有了这些基础的家族企业在面临意外变故的时候，其抗风险能力将远远大于那些“一言堂”的家族企业。“目前中国家族企业需要尽快制定一个企业宪法，而不仅仅是制定继承计划或者进行品德教育。”一位学者希望不要因为继任者的风格不同而给企业带来许多不确定因素，增加运营风险。
同样是不折不扣的家族企业，近年来雄踞美国40岁以下富人榜首位的迈克尔·戴尔却很早就意识到“能人经济”的潜在危机。他从罗兰贝格咨询公司请来凯文·罗林斯担任戴尔公司总裁。在2001年秋季召开的一次至关重要的会议上，戴尔向罗林斯提出建议，在没有征得对方同意的情况下，两人都不得做出任何重大决定。戴尔敢于孤注一掷的企业家个性与处事严谨缜密的罗林斯以协同工作的方式有效地避免了各自独裁将带来的冒进或保守的战略错误。此外，戴尔通过与罗林斯真正分权，实现了“两人执政”的管理理念，并在公司高层会议上不止一次地讲过，“万一我遭遇意外，他就是公司的首席执行官。这点大家都很清楚。”
作为企业紧急接班案例，均瑶集团和海鑫集团虽然有不少值得借鉴的地方，但显然不能奢求每个遭遇突然变故的企业都有一位有着绝对权威又头脑清醒的长辈和一个稳定的“辅政”班子。从“人有旦夕祸福”的角度出发，那些目前尚且健硕的企业家需要为预防类似意外事件而让公司的治理结构达到一种“时刻准备着”的状态。同时，这也是最起码的从人治到法治的体现，毕竟没有人希望自己亲手缔造的企业随着创始人的意外而动摇甚至崩溃。