如果你觉得自己被客户所累，无法控制事态发展，以下就是症结：
一、 客户总是有许多不现实的想法
客户对项目不现实的预期是我们必须消除的大敌。
认知误区一：系统是我们花钱买的，所以它一定能完全满足我们所有的需求。
顾问应对：客户需求是正确的吗？
也许“正确”这个词不太恰当，但是帮助客户分析并优化流程是顾问义不容辞的责任，也是顾问的价值所在。
所以第一步是透彻地了解客户的想法以及要实现的东西。有些时候顾问因为惧怕额外的需求产生而非常排斥客户的倾诉，事实上，这样做反而会激怒对方，对方会觉得被束缚，甚而产生抵触或报复的心理，将来一定要在某个问题上占据强势地位。所以在需求分析的时候尽量不去限制客户表达的意愿，同时要充分地表达顾问一方的意见，要让对方觉得你是了解他的，而且非常愿意帮他。有些时候客户可能不理解或误解了软件的用途而提出了新的需求；有些时候客户的提法本身就不成熟，遇到这种情况，顾问的做法通常有两种，第一种是一眼就看出需求的破绽，立刻提出问题，也立刻让客户觉得了自己的不成熟，客户的本能是缜密地思考之后一定要实现他的想法，而第二种做法是只要稍加诱导即可，很快就能把客户从偏路上拉回来；还有些时候我们就必须用到谈判了。
第二步，谈判。因为基本上我们能满足客户80%的需求就已经很不错了，需求分析的结果一定是客户需求与系统流程有些不匹配的地方。面对这些差异，我们的口号是0客制化。0客制化并不意味着我们不做改变，事实上，我们只为市场改变，而不为单个客户改变。站在公司的立场，在有限的资源下，我们会在最合宜的时机下满足80%的客户的需求。所以这里面牵扯到市场的因素，公司的战略。站在客户的立场考虑，公司的发展战略一定是与那80%的客户相关的，我们能给对方的也许不是当下的一个按钮，一个查询，而是长期的战略合作。这样一个关键的讯息是透过顾问传达给对方的，公司的业务规模、客户群、产品规划在不影响公司保密政策的情况下都可以分享给客户。
信赖的建立和维系并不只靠语言，事实上语言是最苍白无力的，关键是你提供的服务有多少。客户购买产品的初衷是解决企业实际遇到的问题，如果上了系统以后问题没有被解决，甚至没有改善，这是客户最不可接受的事情。在系统没有完全契合客户的期望时，我们顾问至少能针对问题提供两种以上的解决方案，通常客户会更愿意有选择，而不希望任人宰杀。所以当你期望客户多留一些空间给你的时候，也不要忘了多给客户一些可选择的空间。
认知误区二：有了系统我们就可以废除所有的手工劳动，一切都是自动化的。
顾问应对：面包＋棒子。
通常提出这种需求的客户本身没有什么HR管理的Sense。他们一般是最底层的作业人员，习惯了手工作业，看到培训Slide就已经头大了，巴不得下个指令机器全都做了。这个时候不妨讲点理念的东西，拓宽他们的眼界，转移他们的注意力，吃惯了馒头也尝尝面包。如果碰上个别游手好闲，懒散惯了的，就只能借助棒子打压了，高压政策对这帮人是比较有用的。
二、 Team Member老是帮不上忙
与Team Member的沟通怎样才算有效？每一个成员都要把项目成功看成头等大事，任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做；不幸的是，Team Leader与Team Member以为他们达成了共识，实际上他们的认知却南辕北辙。
一种情况是项目压力大的时候，通常每个顾问身上要扛4～5个案子，每个人既是某个项目的顾问，又是另一个项目的PM，PM对项目的成败负责，所以就变成了不是我的案子我只对分配给我的任务负责，是我的案子我就时刻想着怎么能顺利结案。这种是农民意识，小富即安。如果强势的公司文化是争取共同的成就感和荣誉感以及共同作战的团队精神，那么这种小撮势力很快就会被融合，反之则会形成恶性循环。
另一种情况是本位主义。我们只讲一半就认为所有的人都该按我的意愿去理解，或者是别人讲了一半就打断，认为已经理解了。有一个小故事倒是发人深省：
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。
三、 客户总是坐等，不愿意配合
如何争取客户的紧密合作和积极态度？项目实施成功不是顾问一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。
实际上大部分客户都是愿意配合的，问题是如何让客户有参与感。有的时候实施顾问会把系统上线搞得像技术Show，弄得对方连IT的人都不敢动系统。还有的时候顾问会闷头解决问题，把系统上线搞得像HR业务外包，使对方产生越来越严重的依赖。事实上系统只是工具，它所体现出的管理方法，业务规划都是要透过顾问与对方的业务人员沟通和实践的。
争取对方高层的支持是非常重要的。我们总能找到一个Support Power，否则对方就不会上系统。我们也遇到过很愿意配合但总也配合不好的客户，并非是他能力差，而是他也面临很多阻力，而没有人能帮到他，在这种情况下，顾问就是那好念经的外来和尚。站在中立的立场，本着实现企业e化建设的目的，你能做的就是帮助Key Person转移压力和分担压力。
实际上系统在客户处的上线过程是一个对方Key User的绩效管理过程。首先是设定目标，让每个人都清楚自己的目标，比如某薪资专员的分阶段目标是一个月后能在顾问辅导下完整地计算全公司薪资；两个月后能熟练设置薪资科目及基本薪资参数；三个月后可完全独立进行薪资的作业流程。接着便是过程控制，时常布置一些小任务，比如用户测试，SOP撰写，通过反馈，了解用户的使用程度并加以调整培训计划。最后是考核，考核的方式是使用者认证。通常我们希望的客户对认证的认知是“这是一份荣誉，同时也是一种压力”：如果成功就业的砝码又多了一成；如果失败恐怕现在的位置都难保。
四、 我已经无能为力了
很多时候，顾问会自怨自艾，因为可控的资源那么少，而结案的压力又是那么大。每个人都像蒙着眼睛拉磨的驴一样，硬着头皮走那走也走不完的未知路。
发现并利用你需要的资源。你所要做的就是摘掉眼罩，清晰地认识这个世界。你不能控制RD，不能控制QA，也不能控制产品经理，其实你能完全控制的只有你自己，但并非拥有资源的人才可以使用它。你要知道的只有两件事：你要的是什么？怎么才可以帮你？例如：我要的不是立即按客户的要求办事，我要的是客户答应按我的节奏行事，所以我要求有足够份量的高层跟我一起去谈判，并共同承担谈判的结果。
集体的力量是无穷的，当你感到无能为力时通常是没有真正理解这句话的含义。因为你并不是一个人，所以要让大家——最重要的是让Key Person——知道他们怎样才能帮你。
五、 产品太烂
做一个产品太难了。产品是一个标准化的东西，它是功能的抽象，能满足市场上至少80%的客户。见多识广、理解深刻是对产品经理的要求，这种人才中的人才也是可遇不可求的。产品经理对产品负责，这是毋庸置疑的，产品相关用户对产品的贡献也是毋庸置疑的。我们需要的是一个有立场广纳言的产品经理和一群对产品有热情的顾问。相信每个人都希望自己代表的产品正是客户想要的，而不只是传达指责。