良好的企业人才退出机制是企业保持活力、增强员工士气、增强企业创新力的一个重要源泉，但是由于传统观念和我国现实劳动了市场的状况影响，我国企业的人才退出机制基本上处于缺位状态，即使有也很不完善。本文首先论述了企业人才退出机制的必要性，然后分析了我国企业中人才退出机制的现状，最后针对我国企业的现状提出了人才退出与员工解雇和流动的区别以及我国企业在建立人才退出机制是应该注意的问题。
一、企业人才退出机制的必要性
“激励与退出”机制对企业来讲就像人活着要天天吃饭，否则就要饿死。但光吃不排出不行，时间长了人也要胀死。同样道理，企业活着就要有激励机制，否则员工就没有积极性、创造性，企业就要死。但光激励不退出，人员沉淀为患，智能老化没活力，其结果还是死路一条。“流水不腐，户枢不蠹”，说的也是这个道理。但是，只要我们稍微留心就会发现，关于激励的理论研究和实践探索铺天盖地，而对企业人才退出机制的关注似乎少之又少，追究其中的原因，既有体制的原因也有市场原因。我国企业过去实行员工就业终身雇用制，员工除了到退休年龄退休之外，即使企业内人满为患也不会减少员工，因此，企业中也就根本不存在人员退出机制一说。改革开放以后，随着我国市场化改革的深入，效率被提到了前所未有的高度，企业为了提高效率，纷纷打出了减员增效、劳动定额这张牌，同时我国逐渐实现了就业市场化，劳动者和用人单位有了就业和用人自主权，在这种情况下企业中大量沉淀的冗员问题就浮出水面。但是由于我国劳动力市场长期处于不平衡状态，也即普通劳动者供大于求，而高新技术人才和高级管理人才却处于严重的短缺状态，在这种情况下，我国企业中的人才退出机制就表现出明显的两极分化，即对普通员工“招之即来，挥之即去”，而对企业发展需要的核心人才却是千方百计又堵又卡，极力限制这类人才的流动。基于这些原因，我国企业到目前为止还没有建立起完善的人才退出机制，但是良好的人才退出机制对企业的生存和发展却起着极为重要的作用，主要表现在以下几个方面：
1、在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。
动力来自于压力，一个没有压力的企业也就没有动力，没有动力这个企业必定是死水一潭。我国企业过去实行员工终身雇用制，员工一旦进入企业就像进了保险箱，生、老、病、死都由企业负责，而且企业没有权力解雇员工，员工能进不能出，因此员工也就没有任何压力，工作没有动力。而人才退出机制却使员工处于流动状态，如果绩效不佳就面临着降职、降薪、调岗、解雇的危险，这就使员工始终处于工作紧张状态，不断地为实现高绩效而努力，保持高的工作士气。
2、持续地在企业内实现人员与岗位、岗位与能力的匹配，提高员工的工作满意度。
通常人才退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核结果为依据做出相应的人事决策，如调动、晋升、降职等决策，这样就可以定时检查企业中的适岗程度，并进行及时调整，持续的保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。
3、为人才开辟宽阔的职业通道，以更宽的职业发展道路留住企业真正需要的关键人才。如果企业中的员工只是能进不能出、能升不能降，那么员工的职业通道将十分狭窄。没有人才退出机制，一些能力、绩效地下的员工始终占据某些职位，而某些能力较高的员工却没有机会担任这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成企业效率低下、人力资源浪费、有能力员工的工作满意度低下。
4、为企业注入新的活力，提高企业的创新能力。
理论和实践都证明，对于中高层管理职位的员工招聘大多数企业比较亲赖外部招聘，目的是为了避免企业管理中的近亲繁殖现象的产生。与此道理相同，通过人才退出机制，可以保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注入新鲜血液，引入新的思想和理念，不断提高企业的创新能力。
二、中国企业人才退出机制的现状及存在的问题。
目前，我国企业的人才退出机制基本上分为三种情况：
1、国企基本上处于人才退出机制缺位状态，设置多种人才退出障碍，人才能进不能出。改革开放之前，国企中是没有人才退出机制一说的，自从中央提出国企要减员增效、提高效率之后，在我国的国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这应该算是中国企业的一次集体人才退出，但是我认为这并非是人才退出，因为这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上，庸者下的竞争氛围，最根本的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。但是经过这一浪潮之后，国有企业面对私营企业的人才竞争，由于自身人才激励制度的缺位和落后，不得不面对现有任职者工作积极性低、应聘者门可罗雀的惨状，尤其是高层经营管理者更是国有企业求之不得的紧缺人才。在这种情况下，国企业认识到了人才的重要性，提供了许多优惠条件招揽优秀人才，因为体制原因造成的人才短缺，驱使企业大量囤积人才，一旦招聘到人才，不是通过各种激励手段来留住他们，而是通过一系列限制政策把他们控制在企业中，也即通过堵塞人才退出的渠道来留住人才。因此，国企中也就无所谓人才退出机制。
2、私营企业人才流动频繁，但企业却没有规范的退出机制，致使企业“流出人才，留下庸才”。
就业市场化后，私营企业利用我国劳动力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员，而当企业不需要时就一脚踢开，从而通过避免为正式雇员提供劳动和福利保护来缩减用人成本。另外，管理主观性强一直是私营企业的一大顽疾，这主要表现在企业的绩效考核和员工晋升决策方面，在私营企业中通常都是CEO一个人说了算，企业中根本没有客观的绩效考核体系，员工绩效好坏通常都是由其直接上级主管评价，因此员工能否得到好的评价不是取决于其绩效的好坏而是取决于其与直接上级或CEO的个人关系，由此导致的以绩效考核结果为依据的人才推出决策便具有极大的随意性，严重偏离了以绩效定升降、以能力定去留的理念。在这种管理体系下，有能力的人也许由于不善于搞上级关系自身价值始终得不到公平的认可和评价，最终决定离开企业，而一些庸才却可以通过搞上级关系在企业中占据要职。通过上面的分析，我们可以看出，私营企业尤其是在我国比较普遍的家族企业中，一方面是频繁的雇员流动，另一方面却是人才退出的无序性和随意性，也就是说缺乏规范科学的人才退出机制。
3、一些大的企业虽然建立了相应的人才退出机制，但形式单一而且在实施过程中缺乏执行力。
改革开放后，我国培养和发展了一大批优秀的企业，这些企业的管理技术相对先进，但是在人才退出机制上却仍然处于探索阶段。这主要表现在绩效考核体系缺乏公平、公正、公开性并由此造成人才退出机制缺乏科学客观的依据，引起员工的质疑和不满；人才退出的形式单一，通常都是实行末位淘汰制，并且对人才退出的理解过于狭窄，把退出同解雇联系在一起，没有在考核不合格同解雇之间建立合理的缓冲带。
从近年来一些实行人才推出机制的企业来说，其中也涌现出了一些成功的案例，如海尔的“赛马机制、三工并存，动态转换“、徐继集团严格的末位淘汰、重庆移动的“职务任期制、任职期使用制”等。
三、中国企业人才退出机制应注意的几个问题
通过以上的分析，根据我国目前的现状和一些成功的先例，我认为我国企业应注意以下几个方面：
1、正确区分退出与解雇、流动的涵义。从某种程度上说，我国企业的人才退出机制之所以处于极不规范的状态,很大一个原因是由于观念问题,尤其是对人才退出、解雇、员工流动的认识不清。通常人们都把退出同解雇联系起来，认为退出就是退出企业、同企业解除劳动雇佣关系。但是，我认为退出应该包含更多的含义，解雇只是人才退出的一个环节。完整的退出机制应该是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇等措施。由此可以看出，解雇只是人才退出的结果之一，退出也包括暂时退出岗位或组织接受教育和培训，等教育培训结束后如果能够达到企业的要求则可以继续在组织中工作。因此，在退出与解雇之间是存在一个缓冲带的，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。另一个认识上的误区是把退出同员工流动等同。一直以来，我国企业由于管理体制尤其是人力资源管理理念和体制落后，企业员工归属感差，因此备受员工频繁跳槽之苦。但是，许多企业并没有从管理体制上找原因，而是想方设法堵塞人员流动渠道，通过在与员工签订劳动合同时设置各种限制条款，如交纳押金、扣留身份证等，来制约员工的流动。因此，这些企业总是把人才退出同员工流动联系在一起，认为企业为获得和培养人才付出了代价，怎么能容许轻易的退出。但事实上，人才退出也许会造成人员流动，但是这种流动是以绩效考核为基础的，其最终结果是使庸才和不适合企业的人员退出企业，为更多的适合企业、有发展潜力的员工提供更宽的职业通道。也就是说人才退出是
2、企业吐故纳新，裁员与激励同时进行的一个过程。
3、建立完善企业的人才退出机制，重视与人才退出机制有关的问题，尤其是人才退出时的管理和退出人才的安置问题。
人才退出的过程是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制也应该是各个环节的有效连结和匹配。我认为，良好的人才退出机制应该包括以下几个环节：
（1）建立适合本企业发展的人才退出政策，这其中必须包括人才退出的依据、标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通了渠道。因为，因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。
（2）定期的、公平的、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节使企业人才退出的核心环节，如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果作出恰当的反馈，比如，对于那些本来很有潜力和能力，但是被安置到不适合它发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的事和他的岗位上去；而对于那些有学习能力，但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效地下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面对退出企业的结果。
（3）一旦需要解雇员工，重视解雇程序的管理。解雇无论是对企业还是员工来说都是一个很敏感、很痛苦的一件事情，对企业来说可能会受到员工的反对和职责，对员工来说也许会面临失业。因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把解雇这一环节做得很隐蔽，当被解雇员工已经离开组织很长时间了，剩下的员工才知道，而对于该员工被解雇的原因仍然是出于猜测之中。这一做法不但没有降低解雇在员工中造成的负面影响，相反却增加了未被解雇员工的忧虑和恐惧感。另外，对于被解雇的员工，企业也常常是冷处理，有时候一个员工从被告知解雇到离开企业也许只需要几个小时，大有人走茶凉的感觉；有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金，或者不兑现曾经的许诺。据调查，每一个被解雇的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播，如果照这样计算，企业由于不注意解雇时的管理而造成的企业形象损失将是无法估量的。因此，不正确的解雇时管理不但会影响被解雇的员工而且会降低企业形象。
4、人才退出有利有弊，因此企业要建立相应的机制与人才退出机制相匹配，使由人才退出带来的损失最小。当被解雇的员工以前在企业中占据要职，并且由于工作需要掌握着企业的信息资源如客户资源等，或者掌握着企业所需的核心技术，而企业又没有相应的机制控制着这些信息资源，也无法及时找到可以替代他们的人，这时对企业来说员工退出之后带来的损失是很大的，但是当然也不能因噎废食，把不称职的员工留在企业中。这时候企业最明智的做法就是建立各种防范机制，如为了减少信息资源会随着员工的解雇而流失，可以建立企业的信息管理机制，由企业来控制和掌握这些信息，任职这只是起到中介的作用；在企业中实行接班人计划，把是否培养出接班人作为绩效考核的一个指标，这样一旦这些人要离开，企业也就不用担心找不到接班人了。