提高公司的“领导商数”
当公司过度依赖最高主管的个人领导，时间一久，不仅容易资源错置，更可能压抑创新。领导不必由一位有魅力的CEO独挑大梁。相反地，它可以透过系统或程序，在公司上下建立起制度化的领导力。
本文告诉你安然、康宁和大陆航空等世界级公司，如何透过各种制度，在公司各阶层建立起高领导商数。
去年9月联合国召开定期大会，秘书长安南（Kofi Annan）在致词时指出，人类在20世纪学到最重要的一个功课是：人们终于体认到“计划经济”是一种失败的制度。
若是在10年前，此言一出，一定会有许多代表当场脱下鞋子猛敲桌缘，或忿而离席以示抗议。但是，现今世界已明显改变了。虽然独裁统治者，至今尚未被人民完全唾弃，但是大多数国家的人民均接受这样一个新观点：公民参与式的决策模式，的确优于独裁者的命令式决策模式。
类似的变化也在企业界中进行中。
在“世界经济论坛（World Economic Forum）”所属“策略性领导专案（Strategic Leadership Project）”的赞助下，我们从事了一项研究调查，针对数千个受访者发出问卷，并实地访谈数百位企业主管。我们发现，许多成功公司创造了一种发挥领导能力的制度。他们的成功故事告诉我们，领导任务不必由一位富有魅力的CEO，以唱独角戏的方式来完成。相反地，领导是可以用“领导商数（Leadership Quotation, LQ）”来测量强度的一种制度化能力，或策略性资产。若投入正确的努力，它能够得到发展，人们的领导能力也将与日俱增。
领导不必像某个男高音单独吟唱那样，它大可以一个合唱队的面貌呈现，有多样化的声音，却能够协调地发声。请看以下例子：
■ 在英特尔公司内部，许多工程师也担任自己创设事业的领导者，并得到公司的完全祝福和财务支援。
■ 在摩托罗拉公司，A部门一名基层管理者寄了一封邮件给B部门的总裁，建议B部门采取合作方式开发一款新产品。在摩托罗拉内部网路上，收信人不会在乎寄信者的职位，总裁只评估其点子有无发展潜力，而不管提供构想者的职位高低。
■ 在南韩的现代电子工业公司（Hyundai）不同层级的50多名管理者，共同设计及执行能够让该公司快速回应全球竞争挑战的系统。
上述公司已超过传统授权或员工参与的境界。这些公司的共同点是，他们运用特定的系统及程序，在组织各层级建立制度化的领导行为。籍着检视他们对建立领导商数所投入的努力，我们当可理解，一些常年名列“最受世人尊敬公司”排行榜的企业，如何建立制度化的领导能力，而且历经不同领导人改朝换代，仍然能够不断自我更新。
个人化领导的缺陷
尽管许多企业领导者以强势作风，强迫组织达成特定目标，就像前苏联总理赫鲁雪夫下令国人非制造出人类第一颗人造卫星不可，或像东德政府下令建造体育工厂，大量制造能夺得奥运金牌的选手，然而有证据显示，就长期而言，个人化领导是不能持久的。
在商业世界，个人化的领导，最终被证明是一种既无效率，也无效果的领导模式，甚至非常有可能犯下严重的错误。不论其天赋有多么高，没有任何个人从始至终都是对的；特别是在大型企业，在作每个重要决定时，没有任何个人拥有全部相关的资讯。个人领导时间一久，不仅公司资源错置，良好商机错过，创新活动也停滞不前。
在领导者度过控制的工作环境下，人们不再主动任事，官僚作风开始盛行。季宁（Harold Geneen）一个人就能掌控的工作环境国际电话电报公司（ITT），但他退休后，这个大型企业集团很快就分崩离析了。史隆（ALFRED Sloan）退休后的通用汽车公司、阑得爵士（Edwin Land）退休后的宝丽莱公司（Polaroid），以及高祖塔（Roberto Goizueta）逝世后的可口可乐公司，情况都差不多：唱独角戏的领导者人不在时，其后继者似乎都找不到经营的方向。
根据一项研究显示，投资人竟然愿意多投资某些公司，只因为它们的CEO是名人。新闻工作者更穿凿附会地报导道，一家公司注入领导者的特性、个人背景及魅力后，这家公司将产生质变。
把领导的研究重心放在个人特质的做法，无异偏离了领导其他也包含了组织因素的现实。实际上，组织因素的对提升经营绩效更为重要。
更有甚者，在许多以“个人化”领导风格闻名的成功故事背后，其实可以找得到制度化领导的蛛丝马迹。以奇异为例，威尔许（Jack Welch）在担任CEO期间，即花了很多工夫培养接班人，在现有架构与系统中建立制度化的领导模式，为其一旦退休作好准备。甚至在一些一向创办人或CEO大权一把抓著称的亚洲企业，也开始建立制度化的领导模式。
自从盛田昭夫去世后，新力公司即逐渐改走分权式的领导。富士全录公司（Fuji Xerox）的传奇任务小林社长，在快退休期间，也费了很大工夫，尽量不让公司太过以来单一领导者。
近年来表现卓越的三家公司——康宁（Corning）、大陆航空和安然（Enron）——许多领导任务均以制度化的方式，内建于组织系统、实物和文化中。就领导者而来说，这三家公司可说是人才辈出，超乎一般人的想象。
安然的雷伊（Kenneth Lay）、大陆航空的白求恩（Gordon Bethune），和康宁的艾克曼（Roger Ackerman），这三位领导人均不反对采用鞭策式的领导，特别是当外在环境变坏，大多数员工恐惧公司沉沦，要求强有力的领导人出面时。不过他们 一致坚持所用的方式，必须顾及被鞭策员工的自我，也必须是媒体认可的。
因为他们清楚了解，一旦恢复史达林式的领导方式，只会让员工对他们的信赖漠然无存，连带滞损及公司的自治及自我更新能力。因此，他们严格实行传统的领导方式，设计适切诱因，促使人们追求他们愿意追求的目标。无论外在环境发生何种变化，他们相信，人性与市场法则是不变的。
制度化领导的共同特质
值得注意的是，康宁、大陆航空、安然，以及其他类似的公司，表面看来，它们做的是不同的生意，然而它们所实行的领导事务，完全落实公认的经济理论原则：
■ 最小组织原则
组织层级越少越好，因为人是懂道理的，组织却不是。将公司活动限于少数需要规模或罕见技术专长的领域；其他一切通通留给人去自由发挥。
■ 决定权分散原则
资讯的品质决定了决策品质。除非有令人信服的理由指出，因为市场导向的原因，某个决策非要高阶主管来决定，否则决策权应交由适当的最低阶人员，因为他们掌握了最适切的资讯。
■ 市场机制原则
市场是分配资源最有效的机制，因此，公司应尽量不以中央规划幕僚，或建立强大的预算单位来分配资源，而应采用类似市场运作的程序，针对获利率与风险进行客观的评估，并根据评估结果，把稀有资源分配给个人或部门。
■ 所有权原则
企业必须鼓励员工发挥创业精神，并设计一套适合的责任制，让各级员工觉得他们必须对自己决定的结果负责。
■ 依法行事原则
在资本主义国家，凡事必须有法可循，市场才能有效运作。公司也需要制定让每个人都充分理解，不能打折扣的规则——违犯者必须接受公司法审判，就算他们违法的目的是为公司赚钱，亦不例外。
毫无疑问地，大多数公司主管均宣称，他们对上述市场资本主义的原则深信不疑。然而，他们实际表现出来的行为却不是这样。原因很简单：自我崇拜心理在作祟。几乎所有CEO都认为自己无所不知、坚忍不拔，能够掌控全局。他们几乎无法抗拒大权一把抓的诱惑，非自己决定所有重要的资本分配不可。
然而，现在有一些公司——以及某些大企业旗下的事业单位——却在实行另一套颇有特色的领导模式。这些公司或事业单位在其组织系统、管理事务及文化中，建立制度化的领导任务与责任。
制度化领导的境界，已高过今天非常流行的阶梯式领导（cascading leadership）观念——强势领导者对其下各阶层领导者给予适当的赋权。在任何时候，阶梯式领导能否顺利运作，均取决于被赋权的那个人；换句话说，被赋权者的个性决定了阶梯式领导的成败。
相反地，在高领导商数的企业，许多人视自己为所有人或创业家，不把自己看作是员工或公司请来的帮手。他们像一家公司的所有人一样，承担起赚取利润及风险管理的责任，主动解决问题，而且一般来说，他们在执行任务时，均有急迫感。
制度化领导不一定在每一种情况下都是最有效的方法。以甲骨文和安然，我们研究的12家公司中成长最快速的两家公司为例，可说明制度化领导应用于事务的可行性（参见附录一与附录二）。
附录一 两种不同的创新模式
甲骨文公司 安然公司
非公司核心团体开发的创新构想不到百分之一有可行性的新构想偶尔从基层冒出，但公司并不投入资源，鼓励基层员工创新以集中结构模式管理创新，品牌及售后服务，权利集中在公司总部企业文化鼓吹领导人艾力森的个人愿景、领导魅力与彪炳功绩员工考绩与薪酬等级完全依组织伦理 几乎各级员工均无需向主管报备，即可投入新构想的研发，上级也鼓励员工如此做公司赞助所有好的构想公司成立好几个独立事业单位，负责开发有发展潜力的构想，基层主管都有机会挑大梁企业文化赞扬聪明、有野心的员工创建新事业，并将之经营得有声有色员工考绩一部分与其找出及开发新事业机会的能力有关
附录2 甲骨文“主力舰领导模式”VS安然的“驱逐舰领导模式”
甲骨文公司 安然公司
由上至下模式 分权模式
决策权集中于高层主管，未下放到基层管理者创新构想主要来自组织高层设计管理制度的目的，是要确保基层人员主动快速执行上级指示 全公司主管均被授权做符合企业策略的决策公司鼓励、也期待各级员工从事创新设计管理制度的目的，是要鼓励员工发挥自主性、刺激创新，并支援其决策
甲骨文是一艘主力舰，指挥官能力极强；该公司著称的优异反应能力与杰出创新表现，主要是CEO主导推动的，他透过实行一套威力强大的管理制度——特别是薪酬制度——确保基层主管积极迅速执行他的指示。
反观安然，却更像一对驱逐舰，每一艘驱逐舰均被允分赋予快速回应市场变动的责任。在安然，管理当局很有制度地把责任推出重要创新分散到各艘驱逐舰；所有领导者都负有推出重要创新成果的责任；该公司的管理制度，完全以增进这种自治能力为设计目的。
像安然与英特尔这样的公司，它们并不特别重视传统（即个人）领导能力的培养。这些公司不会问：“我们需要具备哪些特质的人来担任领导者？”相反地，这些公司会问：“想要在我们公司当一名称职的领导者，我们应该培养他们具备何种特质？”
这种做法的确奏效了，从摩尔（Gordon Moore）、葛洛夫（Andrew Grove），到今天的巴瑞特（Craig Barrett），虽然历经了多位CEO的领导，英特尔在商场上的表现依旧抢眼。
几十年来，摩托罗拉靠着该公司的自我更生能力，跌倒了又爬起来，多次跌破华尔街分析师的眼镜——这些专家预言摩托罗拉关厂次数，至少有四次之多。摩托罗拉的成功秘诀，即在于该公司建立了一套上轨道的制度化领导能力——它的参与决策系统、广泛的训练，及一套与绩效有密切关联的奖励办法，这些全是三十年前的CEO蓋文（Robert Galvin）和他的领导团队，费了很大苦心建立的。
为何明星级的CEO离开后，有些公司就此一蹶不振了呢？世界经济论坛与我们公司合作的一项研究指出，最成功的公司乃实行比唱独角戏式领导更高层次的领导事务。
协力与适应力
和我们当初一样，大多数人都认为，所有高领导商数企业的领导者，均采用类似摩托罗拉的模式，透过授权创造协力（alignment）与适应力（adaptability），而协力与适应力乃是一家公司长期成功的基础。
协力系指促使全体员工一致追求共同目标：籍着明确目标和共同愿景，高协力公司是“基业长青”的公司，领导人的任务在于，在制度化的系统，例如策略、规划与报酬间，作“正确的搭配”。
但是，协力没有那么单纯。它可能是一种助力，如大陆航空，协力促使员工持续集中注意力于如何让班机准时到站；但它也可能是一种阻力，如柯达公司，协力让人们一直陷入过去的习惯不能自拔。这样的企业通常官僚风气很重，作决策的速度慢如蜗牛。事实上，这样的公司非常需要侦测外部环境的变化，也需要快速动员资源回应市场变动，偏偏协力挡在路中间。
此时是让适应力发挥力量的时候了。组织适应力是侦测外部环境变化的制度化能力，尤其是外部环境变化难以预测时。不过，适应力也有正面助益与负面影响。转型的适应力有时必须以革命方式重建公司事业，改变组织结构。
甲骨文的艾利森（Larry Ellison）、英国石油（British Petroleum）的布朗尼爵士（Sir John Browne），及康宁的艾克曼等，就是世人公认的转型高手（康宁转型为生产高科技的光纤设备，就是重大的策略性转变）。渐进式适应力也很重要。它代表公司必须经常小幅调整产品和服务，如3M这类市场导向公司。只不过，现今市场变化迅速，单靠渐进式适应力已不足以应付了。
出人意料的是，我们发现，领导者无需在组织协力和适应力之间作取舍：在最高绩效的公司，这两者是相辅相成的。在这类公司，员工将组织协力发挥到极致，对市场变化的调适动作迅速，而且对组织达成绩效目标有充分的信心。他们相信，公司能发挥最大潜力，使顾客满意，并能创造令人羡慕的获利率。
在设计作业系统时，许多高领导商数公司均以促成协力和适应力携手合作为目的，领导者也以此为基本任务。例如安然即强调，公司必须先有很强的适应力，再谈发挥协力的事：对于一些表面上不受束缚的创业行为，包括回应市场变动与承担风险等，公司均订有严谨的衡量机制及奖励办法。安然运用规划制度和预算编列的过程，使员工专注于追求共同事业目标，同时培养员工处理威胁与机会的能力。
授权系统的角色
一旦领导者接受新的想法，认为领导是多数人的事，认为领导应该是一种制度化的任务时，对公司日后的运作将产生深远的影响。以艾波比（ABB）为例，该公司的内部会计和资讯系统，随时提供四千个利润中心主管所需的资讯，帮助他们作风险评估。在其他公司，这类资讯通常保留给最高主管，对中低阶层管理者是保密的。这种做法能培养出更多的领导者，而非更多的工程专才或管理者。
正因为艾波比采取了这种大胆的做法，让领导深入中低阶层，而让该公司获取非凡的成就，也让那位受到世人高度尊敬的巴尼维克（Percy N.Barnevik，艾波比的执行行长），在55岁便放心交棒。
英特尔亦视领导为一种组织特质。透过“新事业投资基金”（New Business Investment Fund）的运作，英特尔把最有创意员工的构想转变为新创事业，从而能够有系统地进入有潜力的市场。
以保罗为例，他原本是英特尔微处理器包装部的工程师，突然心血来潮，想研发出一种可追踪日常作业的电子设备。若是在其他公司，他必须离职，并四处寻找创投公司，请求他们投资；然而在英特尔，他不仅获得公司提供的资金，也被任命为自己公司Vivonic的CEO。如果产品畅销，英特尔可能让它独立出去，成为英特尔的子公司；如果它不幸失败了，英特尔仍然会留住保罗这位有价值的员工。也因为此一策略，在人来人往的硅谷，英特尔一直保持个位数字的低流动率。
艾波比和英特尔在市场持续创造佳绩，两家公司所采用的高度授权领导模式，也一再拿出令世人刮目相看的成绩，绝非单靠建立一个妥善的领导接班计划就可以达到的。它们成功的关键，并非取决于任何一、两个或五、六个人的领导。两家公司都不怎么重视个人领导；相反地，它们全力打造一种遍及全公司的系统管理能力，这才是它们成功的关键。
其他公司领导商数公司也在做同样的事：真理软体（Veritas Software）是华而街近五年来成长迅速最快的五家公司之一。董事长兼CEO赖斯里（Mark Leslie，最近才宣布退休）指出，该公司的成功动力，主要是采用一套能够有效发挥协力作用的沟通系统。赖斯里每周发一封电子邮件给每一位员工，让他们知道他本人有哪些新想法，上一周做了哪些事情，并鼓励员工从领导者的角度去思考。
赖斯里每月亲自主持幕僚会议，鼓励自由与会者倾听分析人员所做的简报，甚至设立了一个内部广播电台，播放激励人心的有趣小故事及人事消息。这类持续和坦率的沟通，有助于建立一种互信的文化。甚至关于尚未决定的收购案消息，也在内部广泛流通。赖斯里的理由是，你视员工为领导者，他们便会表现得像个领导者。和英特尔一样，真理软体也是硅谷人事流动率最低的几家公司之一。
年营收120亿美元的医疗产品制造商巴斯特（Baxter），采用了一种很特别的激励措施，让员工觉得自己是公司的所有人。大约50年前，CEO耶利米二世（Harry M.J. Kraemer Jr.）鼓励公司里70位职位最高的主管，以个人信贷方式购买巴斯特的股票，平均每人买进价值二百万美元的股票。突然之间，积极正面的领导行为在最高管理阶层散播开来。
过去那种像在花政府辅助金一样的态度，一夕之间竟然不见了。各级主管开始花工夫仔细检视公司策略的内容——甚至花他们自己的钱与时间去帮助其他部门——因为他们已把自己的钱投入公司，公司业绩成长，他们也将获益。
促进基层管理者推动改革
华玛百货英国分公司亚士达（Asda Group），很早就透过决策系统把所有权意识分散到全公司。亚士达透过执行某些方案并为它们取了又好记又好念的名字，促使店长、值班经理和事业主管负起持续改进的责任。
这些制度包括PIGS（Process Improvement Groups，程序改进小组，念成猪只，鼓励各分店以最快速度实验新做法，同时让两百家分店分享最佳事务）、Saunas（“芬兰式蒸汽浴”，意指密集检视特定商业区，好作广泛性的改变）、Huddles（“集合商议”，意指轮班上工前全体员工的集会），及SHITMs（Store/Head-Office Interactive Trading Meeting，分店与总公司的业务互动会议，会中，分店经理可将总公司会应较慢的经理“处死”。）所有方案的设计目的，均为促进基层管理者积极推动改革。
康宁公司的艾克曼说“在我们公司，推动改革的动力，完全取决于一个简单却异常坚定的抽象概念——领导。”他指的不是他个人的领导，而是该公司数以百计，逐渐可以端上台面的管理者、工程师和员工的领导。最近，管理团队赋予数十个跨功能小组一个特定性任务，要它们在价值四亿五千万美元的程序、产品和科技创新等领域寻找商机，一旦确认商机，便继续负起开发新机会的责任。
高阶主管团队的角色，是要创造出适当的系统与程序，让其他人能够重复领导类似的小组，同时能够一再强调其重要性。康宁一直很努力地促成基层主管负起真正的领导职责：最近，该公司完成了一件价值30已美元的收购案，主事者是第三阶的管理者。
我们发现，那些不采用明星领导方式的成功企业，它们的授权领导模式有明显的差异，但也有不少共同点。例如，管理团队均非常看重个别领导者的贡献，也很严谨地定义及衡量组织各阶层的领导行为。
另外，它们一定在组织各阶层建立责任制，让各级主管确实运作授权制度，确保落实责任制。
在建立制度化领导模式时，我们归纳出十二种促成制度，分别为：
1、愿景/策略
在企业各阶层工作中，其工作目标与行为反映企业策略的程度。
2、目标设立/规划
运用高挑战性目标提升绩效的程度。
3、资本分配
资本分配决策的客观性与制度化程度。
4、群体衡量
衡量实际绩效达成预定目标的程度。
5、风险管理
公司衡量及分散风险的程度
6、招募
公司在就业市场吸引最优秀人才的程度。
7、专业发展
员工接受挑战和发展的程度。
8、绩效评估
运用个人绩效评估制度，提升公司整体经营绩效的程度。
9、奖励/薪给办法
运用金钱诱因鼓励员工努力投入工作的程度。
10、决策制定
赋予基层管理者决策权的程度
11、沟通
沟通未来远景的程度
12、知识转移
搜集、组织及散布必要的资讯的程度。
附录3 某高科技公司的领导商数
组织能力（授权制度） 分数 1 2 3 4 5 6 7
1、远景/策略 ● ○
2、目标设立/规划 ● ○
3、资本分配 ● ○
4、群体测量 ● ○
5、风险管理 ● ○
6、招募 ● ○
7、专业人员发展 ○●
8、绩效评估 ○ ●
9、奖励/薪给办法 ●○
10、决策制定 ○ ●
11、沟通 ○ ●
12、知识转移 ● ○
综合衡量 分数： 1 2 3 4 5 6 7
1、行为协力 ○ ●
2、行为适应力 ● ○
3、组织协力 ○ ●
4、组织适应力 ● ○
●公司分数 ○ 同业平均值
在我们研究的对象中，没有一家公司同时强调上述12制度。甲公司可能强调沟通，乙公司可能特别重视规划。然而，就算仅强调其中几个制度，其经营绩效也能脱颖而出。重点是，公司特别强调的制度，应反映该公司的策略，所处的产业，及面临的 挑战。
公司选择的制度并无一定的模式，所选择的制度和经营绩效之间，亦无明显的关联。无论他们选择哪一种制度，一旦决定了，那些高绩效公司通常曾坚持它们的选择，并促使各阶层领导者负起应负的责任。因此，领导变成一种理性，合乎逻辑分析的过程——而非少数特别幸运人士的天赋特质。
反观低绩效公司，虽然也常宣称它们特别重视某种制度，却一改再改，也不去落实和追踪既定政策与改革专案，而且领导者常有专断的行为。
安然的授权制度
安然的驱逐舰领导确实是一种罕见的模式，值得我们深入检视其内涵。在80年代，安然只是一家从事天然气管道的小公司，业绩成长缓慢。1999~2000年，安然被财星杂志评选为“创新成绩最佳公司”。今天，安然已成为全世界成长速度最快，创业能力最强的公司，不断进入各种新事业。安然为各阶层领导者创造了各种机会，鼓励他们承担风险，创造新事业，及享受创业成功的果实，将自己彻底转型为一个脱胎换骨的企业。
安然是如何做到这一步的呢？一开始，该公司即投入大把钞票，招募许多优秀的人才。面对高科技公司与金融机构提供高所得的诱惑，安然努力说服一大批企管硕士精英，到它的休斯敦总部上班。安然给了他们一个再清楚不过的指示：负起改造世界的重任。
CEO雷依先生（Mr. Lay）并未交给这批精力旺盛年轻人一张很详细的做事蓝图，但是他创造了一个理想的工作环境。在安然，年轻人可以尽量发挥创意、大胆说出自己的想法、尝试新事物，并激励现有的管理者。这一切，完全是因为安然相信一个理念：接触新人可以刺激人们拿出更好的工作成绩。雷依先生一直坚守此一理念：安然每年一定费尽各种工夫，招募最优秀的新血输加入公司。
为了保持组织的灵活性，安然引进了自由劳动市场，允许员工选择自己喜欢的工作，并提供适当的训练，帮助他们“拥有”自己的“受雇力”（employability）。员工的薪水和职衔都是携带式的。
1992年，当安然的传统主业“固定合约价格天然气事业”大幅度萎缩时，安然并未丧失对市场脉动的掌握，在其自由市场的运作下，员工帮助公司把经营重心转移到其他有高成长潜力的事业。
有一个例子清楚告诉我们，领导可以成为一个组织的特质：在安然，所有个人的考绩，都要接受一个由二十几人组成委员会的考核。最近新上任的CEO史基林（Jeffrey K. Skilling）说道：“你们的考绩由组织，而非你们的直属上司来考核，因此你们无须担心经常调职。”
此外，安然也允许员工享有失败的自由——前提是员工必须选对所冒的风险。安然招募了一千多名新领导者，给予他们创造新事业的机会，一旦创业成功，这些新领导者将获得优渥的财务报酬。安然被财星杂志评选为2000年“十家最值得人们投入的公司之一”。
富士全录建立组织领导能力
过去10多年来，在全球市场上，日本的富士全录公司领导业界从类比式科技转型为数位式科技，从黑白影印机转型为彩色影印机。这些创新多半是小林社长的杰作。然而时至今日，眼见影印机事业逐渐式微，再加上小林社长已届临退休，他和经营团队开始设计一些制度，企图建立组织的领导能力。
他们一方面大幅改变招募新人的重点，重新设计新的薪资办法，以吸引更多有创业头脑的人才；另一方面改变组织结构，成立一些新的事业单位，要求它们无需承接过去的传统，多承担一些风险。凡此种种，均提升组织的适应能力为目的。
为了让每一位员工有尽情发挥创造力的机会，富士全录公司设计了一个叫作“虚拟好莱坞”（Virtual Hollywood）的专案，鼓励各阶层、各部门员工组成小组，以独立制片的方式，去研发新构想或创造新产品。只要提出好的构想，小组立刻获得公司的财务支援，无需经过正式报告程序，即可进入生产阶段。如果察觉新构想有发展潜力，富士全录则扮演电影发行商的角色，全力做好电影发行工作，让有创意的电影大卖座。
富士全录的进化历程，证明一家公司的确能够按照自己的意旨建立领导商数。公司最好先调查组织领导能力，再依据调查结果研拟对策。采用这种有系统的做法来推动组织改革，比明星式的个人领导，或求助于企管顾问，改变现有主管领导风格的传统做法都来得有效。
运用调查资料让全公司的人来学习领导，员工既容易接受，也不会出现太多反弹。我们曾研究过一家全球性高科技公司的四个不同阶层领导者。结果发现，他们对公司为何不如竞争对手那样赚钱的看法似乎南辕北辙。我们开始分析这些资料，并将调查结果回馈给高阶主管，让他们清楚地比较现有制度和竞争者的差异。他们发现，在12种制度中，有6项得分很高，有4项得分是平均值。然而在绩效评估与决策制定这两项范畴，该公司得分非常低。
资料是一翻两瞪眼的：高阶主管未能让事业单位主管全力投入工作；管理者作决策时，老是在考虑关系，而不似乎考虑事实。
高阶主管直觉否定了某些结果，但资料摆在那里，迫使高阶主管认识到公司的领导确实出了一些问题，因此愿意推动某些改革，以改善目前的缺失。
首先，管理团队确认组织结构中，真的存在有一个阻碍信息传遞的“水泥层”，使得基层主管无法得到正确的资讯。自从打通了这一层障碍，信息可以畅通无阻地传递到组织的下另个阶层，公司各阶层主管能就必须积极推动的事项达成共识，也清楚谁该负责何事。
他们更进一步分析比较其他公司处理类似问题的做法。过了两个月，他们对领导这个课题已有了共同语言，也采取相同的方法。知道公司该往哪里去后，管理团队达成一致的结论：公司必须改变集中幕僚式的架构和功能。
管理团队学会了有效考核绩效的方法。知道如何让各级管理者负起该负的责任，也学会了有系统分配资本的方法。总而言之，该管理团队大大增加了组织的领导商数。他们已经超越了分析资料的境界，而开始相信，尽管领导者的个人魅力无法籍教导获得，公司却能让他们学习更有效地使用授权管理制度。
第一次调查的六个月后，该公司做了第二次调查，结果发现，在管理团队投注很多心血的四个制度，都有很显著的改善。
凡想要尽力改变某个CEO——或以其过去表现，应该被拔擢到组织金字塔最高位的任何一名主管——行为的人，都很有可能看到上述方法的强大威力。强势主管倾向于从地位高低看待领导课题。从这个角度观之，CEO当然是一家公司的领导者。
个人领导的制度化元素
高领导商数公司的做法恰好相反，领导者会努力找出一些与事业有关的活动，透过它们来培养管理者的领导能力。他们强调培养团队领导能力的重要，要求众人共同完成团队使命，而非只重视个别领导能力的发展。
这并不表示个别领导能力不重要，而是指在大多数的情况，培养个别领导能力的重要性乃次于组织领导能力。与其要求管理者改变他们的本性，不如要求他们在不同事业程序中，学习不同的做法。
安然的雷依不认为他们需要知道所有问题的答案。他把自己的任务界定为，设计并建立一个制度，在这个制度下，所有人都被鼓励去做领导的工作。我们的看法和雷依的理念是一致的，与其对着成千上百位管理者发号施令，还不如培养出成千上百位胜任的领导者。
高领导商数公司成功后，它们也会发展出个人领导的制度化元素。一家公司若能拥有威尔许、小林或艾利森这种不世出的CEO人才，当然要感谢上苍的厚爱。
我们却要指出，高领导商数公司或许没有明星级的最高主管，却能同样拥有个人领导的优势。再者，一个上轨道的制度，多半能能抵消专断作风、反复无常的脾气、优柔寡断或软弱个性，以及自负领导所带来的负面影响。
当然，个人领导模式并未走向灭绝之路，事实上，这种领导模式也不应该绝迹。在一些小公司、新创事业，以及创始人仍然管事的企业，人们期盼改革的心如大旱之望云霓，在这些公司，强势的个人领导模式是必需的。
反观大型企业，其CEO应该能逐渐看出，当一群领导者，显然比自己唱独角戏更有成就，也更能满足自我。
在名人挂帅的时代，新闻记者或许不爱见到明星领导者日见稀少的现象，不过，当企业界拥有更多领导尖兵，持续为所属公司累积财富时，应该是对大家更好的事吧！