管理是一门科学，更是一门艺术，不同人对人力资源管理的理解各不相同。本期围绕战略人力资源和绩效管理这两个话题，从管理实践与咨询的角度谈谈佐佑的理解。
之一，战略人力资源辨析
一、问题
不知何时，“战略人力资源”这一名词代替了“人力资源”，成为媒体和业界流行的提法。什么是战略人力资源？在“人力资源”之前加上“战略”二字，与先前的“人力资源”有何联系和区别？
二、观点
所谓“战略人力资源”，通俗易懂地理解，即“人力资源工作能对组织发展起到重大推动和影响作用”。换句话讲，就是“把围绕人的工作做得具有战略价值”。由此看来，“人力资源战略价值化”比“战略人力资源”更为贴切。在此阐明两层含义：
战略人力资源必须是以“人”为中心开展的管理活动，包括“人的想法”（理念）、“人的管理”（组织、岗位、角色）、“人的激励与发展”（薪酬、培养）、“人的评价”（绩效考核）等等。而围绕产品、技术、市场等开展的管理活动，属于经营战略或业务战略范畴，不属于战略人力资源。
战略人力资源的核心要义是具有战略价值，可从两个角度评价。其一，人力资源管理活动的最终产出，在于是否对经营（财务结果和核心能力培育）产生直接价值；其二，人力资源管理活动的价值，在于不只对当前组织业绩有积极作用，并且对组织可持续发展起到积极影响。
三、理解
为便于大家体味何谓“战略人力资源”，以例说明。
A企业是一家劳动密集型制造企业，当前要解决一个关键问题是“降低相对于竞争对手的单位产品人工费用”。此时人力资源总监所肩负的战略人力资源工作，必须紧紧围绕这一目标展开，而非盲目追求所谓人力资源技术上的领先（如建立素质模型）。B企业是一家知识密集型高科技企业，其人工成本占总费用的50%-60%。此情此景，这家公司人力资源总监的战略人力资源工作，核心是如何提高知识员工的工作效率，使得“高价格的资源”产生“更高的市场价值”。
通常，一家有历史的公司经历了多年迅猛发展后，若面临所在行业发展势头趋缓、人员沉淀、人均效率下降等状况，企业必须转型、调整市场方向和产品结构。此时战略人力资源工作就是如何应对组织变革、如何进行人员调整甚至裁员；而一家新成立的公司，其战略人力资源工作就是如何快速组建人才队伍、如何招聘人才和培训上岗。
从人力资源管理实践的角度，无论是一般的招聘工作，还是重大的组织变革，只要能有效地满足企业的经营需要、能发挥战略性价值，那就是战略人力资源。
四、思考
对这个话题再琢磨琢磨，个中还有些味道：
其一，概念、内容、形式并不重要，关键看价值
行业没有高低贵贱之分，管理也没有高低贵贱之分。不是说做企业文化、组织变革、素质开发等等就是战略人力资源，做员工培训、人员招聘、人事服务就不是。工作内容和形式不重要，重要的是这些工作能否为企业的经营和发展带来战略价值。需要强调，人力资源的战略价值一定来自于企业的战略和经营需要，绝非来自于领先的理念、时髦的技术。
对企业人力资源部门而言，不要总想着如何提升本部门的“战略人力资源”地位。首先，忘掉“战略人力资源”这个概念，忘掉专家们的战略人力资源定义；其次，要多花时间和精力思考企业的经营和发展对人力资源的需求、人力资源如何满足企业的这些需求。
其二，最应关注的是价值，其次才是技术和方法
人力资源从业者必须忘掉“专业”，学会跳出人力资源专业思考问题。社会分工的专业化致使人力资源工作也越来越专业，不少人对铺天盖地的全新理念、超前概念、复杂技术等津津乐道，分外喜欢切磋如何进行市场数据分析、如何建立素质模型、如何推动企业文化和组织变革、如何运用平衡计分卡……管理知识能使我们强大，但若不与解决问题建立联系，反而会使我们盲目和弱小。人力资源管理技术和方法只是工具和手段，如果掉入技术和方法的陷阱，不关注价值意识和价值目标，必然事倍功半甚至走火入魔。
人力资源从业者必须先明确需要什么，绝不能盲目地“拿来主义”。互联网技术使得人们能够在第一时间获取大量信息，但是，如若没有自己的判断、没搞清楚自己解决什么问题、需要什么资源来解决问题，会很容易被信息所淹没。必须认识到，行业不同、公司不同、发展阶段不同、领导风格不同、企业文化不同，企业的经营和发展对人力资源工作的需求都是不同的。不少人力资源从业者崇尚世界500强和国内行业领先者，以至于盲目跟风。成功和失败的例子只能作为参照，却不能照搬照抄、生搬硬套，不然真成为现代版的“刻舟求剑”了。
之二，绩效价值来自外部，源于客户
一、问题
谈到绩效管理，不少人一下便想到员工考核，绩效管理就是绩效考核吗？不少企业设立企管部门负责部门或所属单位的目标责任制考核，设立人力资源部对全体员工进行考核，这两个部门从事两种“绩效考核”，根本差别在哪里呢？
二、观点
我们理解的绩效管理，包括两个层面：对于“组织”而言，绩效管理即业绩管理，或称之为组织绩效管理；对于“人”而言，绩效管理多体现于员工考核。组织绩效通常源于战略，通过分析关键成功因素，结合年度战略重点和经营重心，分解、落实各级管理者所需承担的关键绩效指标。
绩效价值来自外部。工作活动本身并不产生价值，有时还是无效的。举例来说，有的企业人力资源部门为了工作而工作，组织了很多培训但员工却不买账，认为增加了自己的负担、影响了周末休息；公司领导也不满意，认为培训并没达到培养人才、提升工作效率的目的。所以，若想改善绩效，必须从外部价值着手；从外部价值出发，寻找考核指标或考核要素（仅仅衡量工作本身无法起到考核的牵引作用）。一线生产、销售、研发人员如此，职能支持人员更应坚持这一原则。
绩效价值源于客户。既然绩效价值来自外部，来自哪个主体呢？――任何岗位和工作活动都具有明确的指向――客户，只是往往没有被意识到或者被忽视了。人力资源工作没有指向明确的客户，可能造成人力资源部无靶放箭，很忙、很累却无效。明确岗位所指向的客户，并通过绩效考核牵引任职者从客户角度定位、开展工作，能大大提高工作效率与效果，也能更好地发挥任职者的主观能动性。一个部门、岗位或工作通常具有多个客户，比如人力资源部为高层提供人力资源决策分析、为员工提供人事服务、为直线经理提供专业支持。评价人力资源部的工作不能从功能模块是否完善、工作是否专业这些角度，而应从这三个客户角度来确立考核要点。否则会误导人力资源部陷入到所谓的专业但无价值的怪圈。
三、理解
绩效管理实践，特别是对组织绩效的管理，必须坚持从组织（部门）外部、从客户角度寻求和明确绩效价值。以某汽车改装企业为例说明：
A企业是以汽车改装为主要业务的制造企业，在全国各地建立了多家分公司，经营的区域性非常强，每个分公司都具有相对独立的市场和客户。总部负责大部件产品的设计与加工，分公司负责具体的市场开发、改装加工、客户服务等。
A企业每个分公司设立了办公室、财务部两个职能部门和五个业务部门：
市场销售部：开发市场、获取订单
客户服务部：协调客户、处理投诉问题、售后服务
技术工艺部：将客户要求转化、形成生产技术工艺标准和图纸
生产部：下属车间，依据生产工艺标准实施汽车改装
质检部：检验改装后的车辆，保证以合格的质量出厂
分公司绩效管理存在的主要问题，一是客户经常性投诉，或是产品质量问题，或是未按客户要求进行改装，或是交货不及时；二是分公司很难有效地核算改装车的价格和利润。管理的困难体现在需要分公司总经理花费大量时间召开质量协调会，却往往找不到承担责任的部门，质检部门申明严格按照技术部门的标准做过检验，技术部门认为销售部门提供的客户改装要求单写得不明确，生产部门则强调严格按照技术部门的标准生产加工……
佐佑顾问按受客户委托对分公司的绩效管理体系进行改造。通过剖析现象，分析影响组织绩效的关键问题首先是组织架构设置的问题，其次才是考核指标和考核到位的问题。
设计客户化组织架构。将五个业务部门合并为客户部和制造部。客户部下设营销组、质检组、客服组，全面负责客户开发、改装需求确定、客户服务以及从客户角度进行质量检验等；制造部下设技术组、生产车间、采购组，全面负责改装技术工艺的实现、改装实施、零配件自行加工、外部采购等。
新的架构在分公司内部建立了明确的市场客户关系：客户部对内时充分代表客户，质检标准不仅是技术标准而且也是客户标准；客户部代表客户向制造部购买改装服务，承担完整的绩效指标，包括客户满意度（客户投诉率）、返修率、毛利润、销售额等。制造部对客户部负责，承担产量、工期、客户部购买率、生产成本等关键绩效指标；对职能部门的考核则以独立、明确、完整的外部组织绩效指标替代专业职能指标。通过组织架构调整和组织绩效指标的有效落实，大大减少了部门之间无效（对客户而言）的协调性工作。
明确管理者的“价值”角色定位。部门经理必须承担公司层面组织绩效指标。“师傅式”（主要对下属进行技术指导，解决专业技术问题）和“工头式”（主要监督、控制下属工作）的管理者（如技术工艺负责人、质检负责人）不能成为部门管理者，否则只会增加内部协调的工作量。总经理的核心价值也在外部，而不是花费主要精力协调处理内部部门之间的问题，他要调动分公司整体资源支持公司整体战略，如建立不同分公司间相互协作的维护维修网络等。
四、思考
有效的绩效管理体系必须建立在绩效价值的基础上，有效的绩效价值必须基于充分指向客户、面向市场的组织架构。
将部门定位从职能性的专业部门转变成为价值部门；考核指标从分解性指标转为指向客户的、明确的、完整的、尽可能独立承担的价值性指标。这样，组织绩效管理系统才能真正发挥作用，同时能够检验组织架构是否指向客户价值。