一些公司总是能够持续地从优秀向卓越迈进，下面一些企业领袖的专访中我们可以看到，他们拥有一个共通点：那就是不管做什么事，都能坚持不懈。这种坚持，对梅格•惠特曼来说，意味着坚定地把所有焦点放在买方和卖方即商业伙伴身上；而对于杰夫•贝佐斯来说，就是时刻警惕不要掉入刻意对抗竞争的陷阱中；巴瑞•迪勒则认为这代表着永远跟随自己的好奇心前进。你一定能从这些成功人士话语中找到一些有借鉴意义的信息，如果你能坚持不懈将之实践，那么2005年一定会是你人生中相当成功的一年。
如何持续增长
梅格•惠特曼 Meg Whitman，EBay公司CEO
问：eBay的增长速度和状况是非常惊人的。你觉得在你所做的重大决策中，是什么奠定了公司持续增长的基础？
答：我想最主要的策略可以归结成“专注”。我一开始就不断告诉员工必须先集中力量做好一件事。追溯回1998年3月，我们面临着究竟将网站定位集中于哪个种类上的问题。当时，eBay主要的买家是收藏家，最大的卖家也是收藏家，我决定首先服务好这个群体。那无疑就是一个战略决定，因为当时部分人主张涵盖家用电器和我们现在经营的所有种类。但我总是自问：“我们只拥有有限数量的资源，哪里才是我们最好的聚焦点？”
问：你们如何从只有收藏品转型向全方位品类的销售？
答：是我们网站的合作伙伴即所有的用户带领我们走向这条路的。eBay是不销售任何东西的，我们只是提供了一个交易平台而已。用户就是我们的究开发部门，我们是在为他们提供机会，而不是进行指挥。
问：作为一间网络公司的CEO，你激发员工的办法是否与那些传统公司有区别？
答：在所有的好公司里，员工们都会为公司的愿景而兴奋。而eBay的愿景就是创建一个全球性的自由网络市场，让小公司与大集团拥有同等的成功机会。我们寻找的员工就是会对公司的愿景充满激情和认可的人。之后我们必须保持新员工有机会对公司作更进一步的了解，我们给机会让他们习惯一切，并保持他们能够精力集中在影响力远大的项目中，并清楚自己负责的工作将带来什么结果。
问：随着公司的不断扩大，要让员工继续将目光集中在自己负责的项目上是否比较困难？
答：为了继续保持我们这七年来的高增长，我们总是提前并经常进行变革。这种做法让员工保持新鲜感，并能以全新的眼光看待问题，不断变化是我们从公司一开始就保持的文化。
问：那么其他一些与你们工作相关的人呢，那些运用你的软件平台并进行创新的企业家，他们对你们公司的未来增长究竟有多重要？
答：这些用户是我们战略的中心点。我们经常会提出一些新的好主意，然而我们并不是这些好主意的最初源泉。使用者们常常会在如何更有效地通过平台交易提出一些绝妙的主意，我们现在拥有10000个外部程序开发者，18个月前还只有400个。我们认为公开平台很重要，因为这能使eBay更好、更强大，因为其他人会对平台开发更多的应用程序。而且这不止是软件方面，还是慢慢成长的能够支持eBay的商业模式。我认为我们是一种全新的商业模式的先锋者之一，而且用户的建议使得eBay自我更新更加简单。不过我们目前仍处在早期阶段，因此需要一直很小心地进行观察。我们知道这是我们的商业重心。为我们的顾客和合作者提供成功的机会是非常必要的。
问：现在eBay 已经非常强大，你们现在的主要竞争是什么？
答：如果按照零售企业排行，我们是世界第27大零售企业。所以，我们的用户正与零售商竞争消费者的钱袋。如果你想买一套高尔夫用品或者一个网球拍、一件夹克、一副雪橇，你可以选择eBay，也可以选择沃尔玛或者体育用品商店等。我认为，我们的竞争也比以前任何时候更加广泛。
如何扭转公司的劣势
爱德华•詹德 Edward Zander，摩托罗拉CEO
问：你于2004年1月成为摩托罗拉的CEO，作为一个高科技公司的门外汉，你入门的第一件事是什么？
答：我很清楚自己是在没有任何支持的情况下成为这个拥有8.5万名员工公司的领导人。我首先求助于书，上任前我读了三本书：柯林斯的《从优秀到卓越》、郭士纳的《谁说大象不能起舞》以及劳伦斯的《执行》，因为我听说摩托罗拉执行能力很普通。我还让我的CEO朋友们给我提各种建议，如思科的钱伯斯、MCI的Michael Capellas会面，还有朗讯的Pat Russo 。我带着一堆的行动计划上任，但我不轻易下任何判断和裁员。在第一个星期，我与每个人进行一对一的交谈，让他们讲出自己的想法。
对于摩托罗拉来说，客户不是最优先考虑的问题。第三个星期开始我拿起了电话，打给摩托罗拉最大的两个客户，Comcast的Brian Roberts和Nextel的Tim Donahue 。我很庆幸实践了第一个月里听到的关于摩托罗拉的建议，不然我可能在接下来的半年里都致力于弥补自己曾经的失误。我知道，对于一个CEO来说，最糟的情况就是做了错的决定。那会让你信用度尽失。
如何找到潜在价值
巴瑞•迪勒 Barry Diller，Inter Active Corp董事长
问：你以前负责管理Fox电影部门，而且向来被认为是好莱坞中的一个重要人物。因此当你接管这个家庭购物网络和其它不出名的小网站时，很多人感到相当奇怪。目前IAC已经成为一个资产60亿美元的公司。你觉得有什么你看到而别人看不到的？
答：对我来说，经营商业的指导原则就是永远跟着自己的好奇心走。当然，你必须一种想把好奇心变成现实的意愿才行，单有好奇心是不能起作用的。谈及Inter Active Corp，我觉得最吸引我的是网络。正是IAC让我在因特网腾飞之前就对其有了一定认识，并参与了这个一日千里的行业。世界不断在我们周边进行激烈的变化，最后为我们提供了一个个以前从来没人想到的机会，这些机会来临之前不会有任何征兆。所以我觉得正是好奇心和运气帮我们在21世纪商业中抓住了这些的商机。当我们在考虑作何选择时，我们知道根本没有所谓的对与错，一切都是凭本能而已。
另外我是零售行业训练出来的，学到的知识就是你必须寻找可靠且有利可图的商机，我从来都非常怀疑一些人的论调，他们说：“我们将会成为这一行业的领导者，同时也是先行者，但我们的利润不会很高，因为我们的利润不会高过我们为销售所付出的开销。”而我从来都选择远离那些无利可图的机会。
世界上最值得关注的就是被轻视的商机，当人们认为你做的事情毫无意义时，他们就不会一窝蜂地跑来跟你竞争，只要你能保持足够的好奇心，那么你就能成为最终的胜利者。因此，你可以继续集中精力和保持重视。
如何延伸特权
安东尼•苏克 Anthony zuiker，C.S.I.系列节目总导演
问：你创造了有史以来最热门的犯罪剧“C.S.I.”，并成功地两次进行续集制作。你如何在不降低这个品牌质量的情况下继续创造？
答：我想成功的首要原因是我们必须清楚为什么要做，要为正确的原因而做。我们一直坚持最高标准，而不是寻找粗糙的捷径。我们既不是为了利用第一季的成功来牟取暴利，也不想为了赚钱推出粗制滥造的续集。当然我们也曾很担心续集会对C.S.I.造成打击，因为只要有一部分不太精彩，就会影响到整个剧集给人的印象。因此我们将续集的制作当作挑战自我的机会：再做一次，并且要给观众全新的感觉。
最让我觉得骄傲的是，我们不会刻意去对抗外来的竞争，市场上也泛滥着很多的翻版，然而我们始终坚持真实面目来拍摄。我认为你可以进行自我发展，但不要朝着自我防护的方向发展。
如何组织创新
比尔•盖茨 Bill Gates，微软公司董事长、首席软件设计师
问：请问你的灵感来源于何方？
答：我花了很多时间研读各种技术突破的资料，并考虑如何创造出新的出色软件。每年两次，我会抽出一个星期的时间不做任何事情，只是细致地阅读数百篇资料，主要是计算机领域上出现的新技术和商业趋势。此外还有研究人员和开发人员的新提议，我经常与生产部门的人见面，对产品进行检验，也聆听他们的新建议，进一步完善微软的技术远景。
问：你经常讨论提倡创新开发在微软的重要性，那么如何令公司保持创新？
答：对于所有公司来说，最重要的事情就是尽量雇佣最聪明的员工，并为他们提供能将创意转化成现实的资源。随着微软的不断成长，我们除了保持微软的创新文化之外，还要保证提供能在大范围上将创意转化成现实的程序和设施，才能保持基础研究、增量开发和突破性产品之间的平衡。作为一间大公司，我们有能力在未来上投入巨资，我们围绕多媒体PC和便携式媒体中心等数码娱乐产品方面不断进行创新。软件始终是微软的核心实力，我们正逐步实现对数码娱乐设备的展望：我们将主要力量放在开发出大规模的更简单、更兼容和更吸引人的电视、电影、音乐和图象功能设备上。这就要求软件开发商与这些硬件生产商进行密切合作。
问：对于那些并不适合于微软的技术来说，你认为哪一项是今天的企业家们最好的机会？
答：数据处理、图解、存储和网络的发展使电脑成为一个万能产物，几乎能完成所有我们能想象得到的工作。强大软件的出现使人们能在所有电脑上传递信息、娱乐或者应用工具。围绕这些数码变革推出迎合大众口味的新服务就是最具潜力的机会。
问：你认为技术创新和商业创新哪个更重要？
答：我觉得它们具有同等的重要性。个人电脑产业的清晰潜能促使我们创造了微软；而我们选择成为唯一以软件生产为中心的公司这样的商业创新促成了我们今天的成就。多年来，大批量生产、低成本的商业模式是我们成功的关键，也是我们向客户提供创新技术的基础。这是一个良性循环——由我们的商业模式所发展出来的科技生态系统成为促成IT界最震撼人心的大突破的部分原因，而我们为客户提供的技术创新也正式来源于我们对促成商业创新和设计独特软件的重视。
如何保持冷静
莎莉•柯拉切克 Sallie Krawcheck，花旗集团 CFO
问：你一直生活在人们的显微镜下，不久前你荣升为花旗集团CFO，人们纷纷传言你会取代Charles Prince成为花旗CEO。当每个人都对你做的事情观察入微时，你如何继续专心于自己的工作？
答：你要做的就是完全不要把这些事挂在心上。我实在无法再抽出多一分钟的时间来考虑人们是怎么认识我、看待我的，更没有时间阅读那些写着人们希望我失败的报道。人们大都喜欢看跌宕起伏的戏剧，看到华尔街的管理者们起起伏伏。但我很清楚自己的责任是让公司充分赢得广大投资者的信任，因而我全部精力都集中在如何保护投资者的利益方面了。
虽然有时我还是会不可避免地看到一些关于我的报道，我特别讨厌那些描写我生活习惯或者外貌的文章，尤其是使用让人讨厌的外号的那些。但如果你想要成功，你就必须坚强甚至是厚脸皮。我从来不幻想每个人都是支持自己，那实在是一种盲目的乐观。
问：那么你是如何处理这些烦人问题的？
答：我就像对付我要调查的公司一样对付这些骚扰，而且很是有效，那就是：把头埋低，让自己完全沉浸在工作里。我每天需要工作15小时。早上5:30就起床，第一个会议通常都是早晨7时就开始了，而且我会一直工作到晚上7时，只要我没有出差或者与客户进餐都会回家吃晚餐并检查孩子的作业，然后从8:30继续工作到午夜才入睡，日复一日。
如何在收购后仍稳定增长
曹英伟，Linksys公司创始人
问：2003年3月份，思科以5亿美元收购了你们的家庭网络设备公司。通常来说，收购意味着一间小型公司的结束，然而Linksys品牌却在被收购后开始飞跃发展。你个人如何定义思科旗下的Linksys？
答：我们在收购前召开了很多规划性会议。主要的问题就是，我们应该如何解决双方在商业模式与目标市场之间——即消费者与企业间的矛盾并进行合作？最后我们决定以“分离”的模式进行合作，并坚定不移地遵从这个方式。Linksys仍然拥有自己的工程师，自己的销售和市场部门以及会计部门，我们甚至还保持了位于南加洲的总部。在我们与Vonage一起推出VOIP适配器时，我们能够销售属于自己的VOIP路由器。
在我们宣布被思科收购的那一天，很多员工都感到很伤心，他们对很多问题感到忧虑，包括公司和自己的将来，甚至还有文化的差异等。老实说，完美结合的确是不存在的，就像婚姻一样我们都需要耐着性子度过三到六个月的磨合期。同时我们也必须学习习惯于成为大公司的一部分。在过去，我们在做一个决定之后，我们必须学会说：“等一下。”这是我么年必须学习的一大内容——就是如何让自己的速度慢下来。
如何竞争性地思考
杰夫•贝佐斯 Jeff Bezos，亚马逊CEO
问：Amazon总是能在第一时间走入具有高度竞争性的商业：开始是书，然后电器，再然后是你所说的“零售一切”。而目前，随着A9的推出，你已经进入了搜索引擎这一激烈战地，你是否想建立一个超Google的Google？
答：我觉得这种想法是错误的。很久之前，我们就选择了成为一间以客户为中心的公司而不是以竞争为中心。当然有很多成功的公司都是以竞争为中心的，例如有一种以竞争为中心的战略非常有效，人们称其为“紧密跟随（close following）”。依靠这种战略，人们可以避免走入许多死胡同。你可以紧紧盯住你的竞争者，看者他们不停地钻入各种死胡同，并在它们找出成功途径之后，迅速拷贝这些新方法，并做得更为出色。但成为先锋就是我们公司的DNA，因此我们更宁愿自己走进许多死胡同。而且跟随战略在因特网上并不是特别吃得开。你可以巡视周遭的环境，从中找到让你感兴趣的东西，并以它们为模板进行学习创作，而不能简单地进行拷贝。
问：你如何回应网络市场上的各种竞争？
答：我们通常采取战术性而不是战略性的回应。我们紧密跟踪其它网站的策略从而调整价格。如果竞争对手调低了某一种DVD播放器的价格，我们就必须随着改变自己的价格，这是一种战术。但如果你以竞争对手的行动为战略基础，那是不明智的，因为竞争环境随时在变，那将使你的战略也得时刻调整。
问：你如何让自己适合于网络世界的这种竞争？
答：我把绝大部分的时间花在顾客体验上，我相信这是推动我们产业向前的关键所在。我将注意力集中在提高顾客满意度、提高网络可靠性等方面。我尽力要求保证这几个方面能够保持别人无法企及的高标准。每个星期六早晨，我开始在网上浏览，并找出10个错误的地方，并在星期一早晨对其进行修正。
这种坚持不仅指引我们进行新的发明，也让很多事情更加完美。例如，我们想推出一种新形式的服务，让人们能够自由取消自己的订单。然后我们又担心这样可能导致我们的销售量下跌。接着我们自问：如果人们能自由取消自己的订单，他们是否会比较满意？答案是：会。因此我们决定，就让他们能自由取消订单吧，结果我们的顾客越来越多。长期来说，如果你能提供一项顾客喜欢的特色服务，那么这将对你的公司有莫大的帮助。