最近，旅居纽约的美国资深注册工程师、中国旅美科技协会副会长兼工程学会会长陈立强等旅美科技协会企业家及其专家团队，联合欧美同学会等专家学者向中国政府和国家领导人及人民网撰写了关于中国应实施知识强国战略的建议，在国内外引起很大反响。
欧美同学会和中国旅美科技协会指出，21世纪是知识竞争的时代，知识强国战略应成为中国各项国家战略中的重要组成部分。根据国家知识发展战略三大实践：知识管理、学习型国家、创新研发，中国应尽快成立跨部门的国家知识发展战略领导小组，规划和建立由知识创新和创造、知识传播和分享、知识应用和增值三大子系统组成的国家知识管理大系统、产业知识管理系统、国防知识管理系统、农业知识管理系统和中小企业知识管理系统等。
知识管理的一个重要内容为智力资本管理(INTELLECTUAL CAPITAL MANAGEMENT)。复旦大学管理科学与工程博士后、美国管理学会(AOM)会员、香港中华管理国际协会(IAFCMR)创办会员徐笑君博士对智力资本管理正在作深入研究，推出了新作———《智力资本管理———创造组织新财富》。在接受记者采访时，她也表示：能否有效地利用企业的智力资本或者知识资本，是我国企业面对知识经济大潮的冲击和激烈的国际竞争，获得竞争优势的关键。无论是知识密集型企业，还是传统行业，都应该建立有效的智力资本管理体系。
管理对象叫“知识”
通常我们说，企业投入的是资金、设备、原料，产出的是产品。但事实上，随着时代的变迁，企业的主要投资将不再是机器设备，而是知识。从事知识工作的“知识工作者”比如软件工程师、熟练工人等等已经成为主要劳动者，其在就业人口中的比重不断上升。管理专家早在1984年就指出：“到21世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。”
徐笑君博士认为，在中国，“知识工作者”队伍也在迅速壮大。而且和传统操作工人不同的是，知识工作者自己拥有生产工具———知识，知识是依附于个人身上的，因此，他们可以根据自己的意愿来决定如何为企业工作，以及工作的程度和效果；知识工作者的身份往往也发生变化了，他们是公司雇员，也可能同时是公司股东；知识工作者的流动性特别大，自由度也大，通常当某人离开时，他所拥有的知识将随他一起离开。由此可见，企业管理的内容发生了变化，智力资本管理就是要把这些知识资本尽可能多地为企业和社会创造财富。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“20世纪，管理所做的最重要的贡献是使制造业操作工人的生产率增长了50倍；21世纪，管理所需做的最重要贡献应该是提高知识工作和知识工作者的生产率。”
徐笑君博士告诉记者，“智力资本管理”这个概念最早是1969年一位经济学家给另一位经济学家的信件中提出的。1991年，《财富》杂志特约撰稿人STEWART发表了《脑力》一文，介绍美国智力资本是怎样成为美国最有价值资产的，由此引发了智力资本管理研究和实践的浪潮。目前在世界500强企业中42%建立了智力资本管理平台，出现了“首席知识主管”、“首席学习执行官”、“全球知识经理”等新职位。1997年《福布斯》预测：智力资本咨询业务在未来的10年中将达到40亿美元。
让知识“流”与“留”
那么，哪些东西是企业的智力资本呢？徐笑君博士告诉记者：智力资本是一种以员工和组织的技能和知识为基础的资产，它是在无形资产基础上提出来的，但与无形资本概念不同。智力资本内容一是人力资本，如员工身上的知识、技能和能力；二是结构化资本，如规章制度、企业文化、营销渠道、客户关系等等；三是绩效型资本，如品牌、商誉、知识产权等等。
智力资本管理就是对以上不同形式的智力资本要素进行投资和管理，其过程包括知识识别、知识获取、知识开发、知识共享和扩散、知识利用和知识保留等等。比如知识共享和扩散可以弥补个人、团队或组织自身知识的不足，将公司游离的知识和经验整合起来让大家利用。麦肯锡就建立了一个“快速反应网络”，它能够为咨询人员快速提供内部专家的建议和相关的文件数据。麦肯锡公司的咨询人员知道大多数同事的活动领域，针对某一个具体的问题，可以很快找到这一领域的专家以及现有最好的解决办法。
在西方，智力资本管理已有许多比较成熟的工具，比如用来辅助个人和团队思考和创造的“Ideasfisher”等等，不少IT公司还开发出智力资本管理软件。徐笑君说，在中国，一家企业智力资本管理体系的建立，可以借助于两股力量，一方面通过IT公司的帮助，建立智力资本管理技术平台，另一方面由管理咨询公司帮助建立软管理环境，如与之匹配的企业文化等等，让员工乐于把自己的知识贡献给他人和组织。
林场管理也有ICM
2003年，联想集团宣布任命集团副总裁张后启为“首席知识主管”，这可算得上第一个建立智力资本管理体系的中国企业。现在宇通客车、金碟、TCL等中国企业都构建起了智力资本管理平台。据徐笑君博士对国内50家企业的调查，30%的企业认为自己已经建立了智力资本管理系统，还有55%的企业有建立智力资本管理的想法或计划。应该说，中国企业在这方面的意识在增强，不过，徐笑君博士也指出，虽然目前我国许多行业领先企业建立了比较完善的基础网络设施、OA系统，但这些企业说的更多的是电子商务这个概念。虽然实现电子商务和知识管理的许多手段是一致的，但这还是两个截然不同的概念，企业在构建各种数据库、实施ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)等项目时，未必注意到了知识的识别、贮存、传播、共享和保护，所以还算不上真正健全了智力资本管理。
此外，徐笑君博士还指出，智力资本管理并不专属于知识密集型企业，传统行业也同样需要健全智力资本管理。有一家林场将老工人辞退，招进新工人，引入新设备，以为就此可以增加效益了，结果却是事与愿违。专家的一席话才让林场CEO醒悟过来：老工人身上的经验知识是最有价值的，他们知道哪些树木可以砍，应该先砍哪些，后砍哪些。失去了这些，有再好的机器设备也无济于事。由此可见，所有企业都需要加强智力资本管理，中国企业应该补上智力资本管理这一课。
相关链接：惠普的知识管理
1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁BobWalker的倡导下尝试开展了知识管理。当时，惠普知识管理要解决的主要问题有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络(Connex)的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。
除此之外，惠普还通过IT手段以外的制度对知识进行管理，以保证人员流动带不走资源，知识能充分共享，产品不断创新。科研记录本制度就是一例。在惠普公司，每个科研人员都有一个由公司统一提供的本子，用以记录有关科研活动中的每一个想法和细节。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本子上，让公司审计人员发现后会立即被开除；如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当此人离职的时候，公司收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样的制度再加上职业人员发明条例的约束，就会形成一种威慑力：带走任何资源都是不行的。