企业竞争环境的日益激烈需要更为有效的竞争理论。
为什么在同一行业中有的厂商发展兴旺，有的却逐渐衰败？一个努力进取的企业怎样才能获得更高的年度收入呢？是什么使得新进入的厂商在高度竞争的行业中取得成功？沙伦·奥斯特的《现代竞争分析》一书试图给这些问题做一些解答。
对于企业竞争理论，大家比较熟悉迈克尔·波特的五种影响力模型，竞争强度、替代品、购买者力量、供给者力量以及市场进入障碍等5个因素已经成为通常的企业竞争战略阐释要素。但是这个简单的模型却不能解释为什么在同一行业中大小相当而又采取类似战略的企业业绩上的重大差异。什么样的企业才能得到并且不断保持先发优势。要回答这个问题，需要新的视角和新的理论。
为了增强自身的盈利能力，企业首先要做的可能就是尽量阻止其他竞争对手的进入。由于市场会对价格做出迅速反应，因而任何超额利润的机会都会由于众多企业竞相追逐而消失。但是现实中的确在行业之间存在利润率的差别，利润率的差别源于企业竞争战略和竞争能力。
正是竞争强度、替代品、购买者力量、供给者力量以及市场进入障碍等因素的影响导致了进入新市场时的不确定性。这些不确定性会形成进入阻力，也就给行业内的企业带来一定程度的保护。同时，这些不确定性有时会影响新进入企业对未来价格走势的判断和利润的预期，会影响它们对退出成本的考虑。因此，如果原有的企业能够对新进入者形成有效的威慑，那么它们就可以享有较高的利润率而不必担心新竞争对手的到来。
沙伦·奥斯特提出了战略小组（Strategic groups）的概念，将其定义为行业内具有相同的专用性资产，从相同的战略出发设定关键的决策变量的一部分企业。她对美国钢铁行业5家最大公司在20世纪50～70年代的战略转变进行了分析，有的钢铁公司在产业低迷阶段走多元化扩张之路，向矿业、饮料和化工等行业扩张，而有的企业却继续投资钢铁领域，在技术更新和市场推动下，在本领域的竞争能力迅速提升。与波特竞争战略的“5力模型”相比，“战略小组”的概念更关注时间纬度和具体微观的竞争环境。
如何从企业内部提升竞争力？沙伦·奥斯特首先研究了两种获得高回报的方式。第一是增强企业活力，强调企业家精神和创新的重要性。如果在其他竞争对手之前发现并抓住市场机会，那么该企业将获得更高的利润。那么一个大型、成熟的企业如何确保自己能够永不停息地追求或开拓新的市场呢？奥斯特认为，战略规划的一个基础性作用就在于可以使企业迅速提升自己的竞争地位，在环境变化中占据优势并不断发现新的机会。第二是组织培育和保护企业的相关优势。“一个公司之所以获得超额利润，不是因为它拥有独特的资源，而在于它使用这些资源的与众不同的能力。”政府管制问题很多时候被认为是阻碍竞争力量，但从另一个层面来讲，管制不仅仅是管理者员决策的束缚，有时也是具有前瞻精神的管理者为组织获取利益的途径。通过对美国制药行业管制的研究，我们可以清楚地了解为何西方企业的经理会花费大量的时间精力来影响外部政策和管制的制定。
虽然企业的战略规划过程很重要，但绝大多数的管理者都是在“有限理性”的条件做出决策的。“有限理性”这一概念最早是诺贝尔经济学得主H·西蒙于1978年提出的，“完全理性”意味着人们对每个选择的确切后果都有完全了解，而“有限理性”则是指人们很难对每个决策将要产生的结果具有完全的了解和预测。
有限理性问题在大而复杂的企业中尤为突出，随着企业的扩大，管理者不仅要形成广阔的视野，还要“管理好企业中能使此种远见被发掘、发展和丰富的各种力量。”也就是说，管理者必须依靠企业内部其他成员的合作，去收集和掌握决策所需要的相关信息。
获得高回报的第三种方式是保持企业的竞争优势，而不同行业竞争优势的来源并不相同，例如对于机床行业来说，提高产品的技术含量和研发很重要，而对于煤矿和铁矿行业，在资源蕴藏地设厂和投资于基础设施更关键。随着需求和技术的变化，成功的决定因素也会发生变化，受各自禀赋的局限，企业现在经营良好并不意味着未来的成功，而战略的任务就在于预测这些变化和结果。
在20世纪70年代，规划部门是美国公司中最主要的机构。《财富》杂志1000家公司中，75%的公司拥有战略性规划部门，这些部门有繁杂的议程和勃勃的雄心。但是，这些大公司的战略规划如同管理学文献一样，很快就陷入僵化。不管战略规划如何细致和完整，在激烈的市场竞争中，没有屡试不爽的赚钱套路。
同样，对于企业竞争的分析的确应该超越迈克尔·波特的理论了，在多变的市场环境里，我们想知道的是为什么一些公司能不断成功，而有的公司却不能。这也许是沙伦·奥斯特在研究中更多地借鉴了经济演化理论、动态博弈和组织生态学的最新研究成果的原因吧。