作为一位领导者，领导下属的责任自然是不在话下，然而要更上一层楼实现自我价值的飞跃，你还要掌握领导你的CEO或上司的艺术，因为你和他的关系很大程度决定你能否成功。
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领导你的CEO，这可能是领导力最重要的部分，可惜的是，他未能引起大多数领导者的重视。其实，对于领导CEO或上司的重要性一句话就足够－－如果他不能成功你只能一起失败甚至一起丢了工作。因为这里将直接讨论如何领导你的CEO和上司的五个方面：第一，共建信任，你和上司之间的信任关系是相互间所有协作的基础，而正是作为下属的你有责任去建立这种信任。第二，共同成长，上下级关系的目的是为了一起完成某个目标，在完成目标的过程中你们共同成长。第三，相互支持，你有责任提供建设性的意见，也有责任为你的上司提供支持。第四，说出真话，你的上司也可能犯错或者没有看到真实的情况，你有责任说出真话，最后也是最艰难的，如果你的上司妨碍了你的成功，你该怎么办？特别要注意的是，向上领导决不是操纵上司，任何有这种企图的人必然玩火自焚。
共建信任
向上司隐瞒重要信息，将导致上司的工作非常困难，损害他对你的信任，也使你自己的工作变得更加困难。
作为一个领导者，你可能会觉得你的职责是带领下属完成目标，上司既然授权给你，在一旁看着就行了。那些特别强硬、杰出的领导者甚至会看不上他们的上司，觉得上司的水平并不足以领导他们。他们信奉这样的信条，“只有那些能力不足的人才去和CEO套近乎。”
他们的错误在于，首先，尽管你是领导者，但你的上司却需要为更大层面的成败承担责任，他有权力了解进展的情况；其次，如果上司信任你，他就可以在需要的时候提供支持。相反，如果你们没有建立起信任的关系，为了保证最后的成功，他可能不得不做好第二手准备，甚至随时准备找人接替你的位置。
你已经至少是一个团队的领导者，有了领导的经验，这两点都可以通过换位思考得到。其实，在你的职为逐渐上升的时候，你会慢慢认识到：作为领导者，你要与上司有更多的接触，因为如果你不了解他的价值观、工作方式和个性，你们将无法密切配合。
在美国南北战争期间，三个著名将领的领导他们上司的方式决定了他们的成败，这三个将领分别是麦克莱伦、约翰斯顿和罗伯特•李。
麦克莱伦是北方联邦的总司令，他非常瞧不起当时的总统林肯，认为林肯根本不懂打仗。他也几乎和内阁的所有成员把关系搞僵了，包括陆军部部长。他拒绝执行指示，夸大敌人的威胁，乱报数字。比如说，他报告陆军部部长说有73000人的军队在保卫首都，但林肯在研究数字时发现，实际人数只有27000人。
很显然，麦克莱伦肯定无法获得总统的支持，他先是被撤去总司令职务，几个月后又被撤去军团的指挥权。
麦克莱伦的对手、南方叛军的总司令约翰斯顿和他非常相似，约翰斯顿对上司——南方邦联总统戴维斯充满怨恨，他反对富有军事经验的戴维斯的任何建议。
他事事皆不报告，试图把总统蒙在鼓里，但他并没有如自己所设想的那样获得更大范围的军事指挥权，总统反而对指挥权抓得越来越紧，最后罗伯特•李将军取而代之。
李将军则与他们两人完全不同，他“完全了解总统，利用自己的学识消除误解，确保双向合作”。在他接手的几周里，他赢得了多个战役胜利，他与上司协作的能力给南方叛军带来了巨大的优势。沃顿领导力教授迈克尔•尤西姆评价说，“历史上，事事向上领导的差异如此之大，造成如此重大后果的事件绝无仅有。”
共同成长
学习所有的技能，寻找合适的场所，对实施向上领导至关重要；能知道学习和寻找的只有你自己。
那些快速上升的年轻领导者往往都是靠一路挑战起家的。他们总是冒出精彩的想法，而且说一不二、快速执行；他们惯于挑战常规从而取得远远高出其他人的成绩。但是，到了某个时候，这些都将变成他们的障碍，他们会发现自己处在与上司争斗的境地。
是挑起争斗还是一走了之？实际上，他们此时应该做的是学习领导上司的技能，也就是说，与上司合作，与上司一起成长。
波特鲁克曾担任美国最大的证券经纪公司之一查尔斯•施瓦博公司的总裁，他在这家公司的经历就是与上司共同成长的经历。
波特鲁克的领导风格和著名的巴顿将军很相似。但他的困境是，他总是能赢得战斗，却输掉战争，也就是说，他能够推行自己的想法，但最终却让周围的人与他格格不入。
其实，他的意见很有说服力，但表达方式似乎有那么一点不得其所，他总是这样开口：“这件事我们应该这样做，下面是所有的理由。”
然而，他从来不提不应该这样做的理由，所以别人根本没有机会参与决策，也没法争论。
这对于他和上司的关系来说，这姑娘都变得不可避免。如果上司反对他的意见，他总是在公开场合与上司争论。很可惜，他越争取，反对的声音越多。
波特鲁克后来意识到了问题所在，他去跟他的上司、公司总裁斯图伯斯达成和解：“我们必须让一个人来领导公司，这个人是你，不是我。我将默不作声，我将等到一对一时再发表不同的意见。如果我和你意见相左，我将私下告诉你我的意见，但在公开场合，我将一直支持你。”
接下来的几个月里，波特鲁克发现，没有了以往激烈的争论，但他的想法和建议反而被上司接受了。
现在，他只是私下反对上司的意见，并且总是把反对意见变成建设性的批评，而不是权威的挑战。
相互支持
永远不要忘记下面的人为我们做了什么，上面的人期待我们做什么。
你和上司的关系的实质并不是他领导你，而是你们相互支持，这也是为什么说要学会“领导你的CEO”。领导上司不是要事事请示，更不是奉承，而是协助他更好地工作。
美国海军陆战队司令彼得•帕斯曾经参加越战，他的那些土兵是向上领导的典范。帕斯刚到战场时，这个年轻军官决心与士兵同甘共苦，于是加入了添装沙袋的行列。他的士兵看到后，马上对他说装沙袋不是他应该做的事，“谢谢你，我们需要你考虑其他事情。”
在危险地区巡逻时，帕斯会主动走在前面，然而他的士兵总是把他推到后面，他们说：“如果我们在前面遇到麻烦，我们知道后面有你，你会带来其他人冲上来，或者呼叫炮火轰击。如果你在前面遇到麻烦，我们后面的人没有经过训练，不知道该怎么办。所以，让我们走在前面做我们应该做的事，你走在后面做你应该做的事。”
说出真话
坦率地指出，根据你的可靠判断，上司的提议或对策不正确。
领导你的CEO，你要敢于说出真话，并要足够响亮以便让你的真话能够被听见。这两点都不容易：说出真实的想法你可能遇到麻烦，但如果在上司做出错误的决策时你保持沉默，最终也会因为事情搞砸了而受到影响。
有时，上司可能根本没有意识到存在问题，当你提出了建议，他也可能会乐于接受；有时，情况可能已经非常危急，如果你通过正常渠道反馈的意见无法得到重视，你可能必须表现得更为强硬，采取非正常的沟通渠道来把信息传递出去，甚至你需要独自采取行动，在必须的时候勇敢地承担风险。负起责任也是领导你的上司的关键之一。
当然，正如波特鲁克的故事所显示的，提出建议和意见需要技巧，否则有可能不被接受。尤西姆说：“跟上司作对，特别是在公共场合，等于放弃建议杈。”因此，在说出真话的时候要牢记波特鲁克的经验：“私下批评，公开支持。”
向上领导的困境
领导上司，这是你的责任。
前面所提到的四个部分都是领导上司这门艺术中相对积极的做法，但是，如果你的上司妨碍了你的成功该怎么办？比如说，他的性格让你根本无法与之共事；或者，你是公司选定的未来接班人，但却无法获得现任总裁的支持。如果你不能成功地处理这个困境，你的职业生涯可能就被毁了。
就像任何领导艺术一样，这里不可能有什么成功秘诀。需要知道的就是这样一句话：领导上司，这是你的责任。
有个非常有前途的女性管理者在公司里干得很不愉快，她喜欢公司，但跟她的上司合不来，两人的工作风格完全不同，几乎无法共事。并且，按照惯例，公司不太可能越过她的上司直接提升这位女性管理者，她因此去和猎头接触，准备换一份工作。猎头提供了担任一家公司总经理的工作，这对她来说很适合。但她突然意识到，自己的上司更适合这个职位，她于是竭力向猎头推荐。结果是，上司得到了一份更好、更适合自己的工作，而女性管理者则留在了她喜欢的公司里面，并且得到了提升。
接班人困境也很常见，情况大多比较雷同——现任总裁即将退休，和董事会一起共同指定了一个接班人。刚开始的时候，接班人表现很杰出。但很快他陷入这样的困境：现任总裁不愿将职位拱手相让，但另一方面，董事会期望接班人做出变革的成绩，以便有资格接班。但是，没有现任总裁和管理团队的支持，他怎么可能达到目标呢？
接班人实际上有两个目标相互冲突的CEO，一个是现任总裁，一个是董事会。因此接班人所能做的首先是，在成为接班人之前详细了解现任总裁的工作方式和个性，与他保持经常性沟通，尊敬他；另一方面，接班人也必须建立自己的个人顾问团，为其提供建议，同时也能起到协调接班人与现任总裁之间矛盾的作用；最后，不要陷入争斗而忘记目标，接班人的目标是在某个时候成为公司的领导者，而不是打赢与现任总裁的“战争”。
作为领导者，要处理的最重要的关系是与上司的关系．除非你能成功地领导你的CEO，否则你无法成功。
领导CEO的四法则
1 你做了什么、在做什么、准备做什么，要时时向上司报告，以便建立双方的信任；
2 尽可能准确地评估你的竞争优势，这样既能避免过于自信和过于保守，又能保持上司信任你的分析；
3 说出真话，但不要跟上司争吵，也许你是对的，但你的名声也将由此而受到损害；
4 不管你心里怎么想，表面上一定要尊重上司的地位，要学会与上司合作。
——迈克尔•尤西姆，沃顿领导力教授
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