员工离职是当今社会各个企业都会面临的客观问题，保持一定的流动是必要的，可以减少冗员，提高工作效率，为其他员工留出发展空间，为企业引进新鲜血液留出位置，从而增强企业活力。但是员工一旦大批流失，特别是骨干员工的流失或普通员工短期内大量离职，将会对公司工作的开展造成，难以估计的损失。因此，如何稳定员工队伍，就成为人力资源管理部门的工作重心。
在中国，绝大多数人是期待有一个相对稳定的工作，至少希望能在一个单位待上两三年，但是由于多种因素的共同作用，部分企业员工选择了离开，这些因素概括如下：
第一，企业环境。企业发展的前景及企业文化和管理制度，激励机制以及各项制度的规范性，它是决定员工稳定性的最重要的因素。一个企业没有优良的企业文化及各项完善的管理制度，它就很难有长久的发展前景，员工就会对这个企业还能生存多久产生种种顾虑，因此离职也就成为必然；另一方面，如管理制度不规范，尤其是执行不严，朝令夕改，或者有制度不执行，空话大话之人大行其道，脚踏实地工作之人不受重视，那么这些踏实工作的员工就会觉得待遇不公，产生去意。
第二，工作（岗位）环境。一个企业中的骨干分子往往是那些有一定工作经验的员工，他们在社会上摸爬滚打了几年，对社会、企业的情况有较清晰的认识，他们往往认为提高自身能力，找到一个事业的平台，并通过这一平台，施展自身才智，体现自身价值是非常重要的。因此一个合适的工作岗位，一份完善的职务设计和培训计划，对员工的吸引力是巨大的，也是决定员工稳定性的重要因素。
第三，团队环境。一个人的力量是非常有限的，因此当今各企业都非常重视团队协作精神的培养。在一个团队中，若有部分人协作精神较差，甚至在背后说长话短，这样往往使那么诚心想干一翻事业的人觉得待遇不公而萌生去离。
第四，外部创业环境。现今随着国家鼓励创业，提供小额创业贷款，注册公司的门槛相应地比较低了；加之，一些人有大志向，认为“与其给CEO打工受约束，不如自己当个小CEO，开创自己的事业”。这部分人也成为离职队伍中的重要部分。
加强员工稳定性，不是在员工提出离职的时候才着手的。稳定员工队伍的工作应该自员工招聘之时开始，一直贯穿过试用、转正成为正式员工、离职期的整个过程之中，而各个阶段工作又各具特点，应区别对待，采用不同的工作方法。
招聘阶段，每个企业都希望能招到工作能力强，知识水平高的员工，但在这个过程中不能因为求贤如渴，忘了考察受聘者的稳定性，重点是要滤掉一批显然不会在公司长期呆下去的受聘者，即使他多么优良，也要坚决赐除。
试用期，这一阶段是员工逐步了解逐步溶入企业的关键时期，也是员工表现最积极的时期，这个时候岗前培训就显得尤为重要。岗前培训主要包括企业文化的灌输，管理制度的学习，岗位技能训练，职业道德的培训，企业的价值观，从而增强企业的响心力和凝聚力。
转正成为正式员工期也是员工稳定性的重要阶段，它又分为转正前一、两周和正式员工期，其中试用期满转正前一、两周又是工作重点时期。这时应做好准备，安排专人找试用员工谈心，对试用者在试用过程中的表现作一个中肯的评价，并决定是否转正或者延期转正。这一工作如果不及时、不到位，试用期中岗前培训使员工建立起的对企业的信心和响心力，就会大大削弱，进而影响到员工的工作情绪和热情。员工转正后，就进入了相对稳定期，这个时候重要的是提高员工的满意度，为员工创造一个良好的大环境，在员工满意的基础上保证队伍的稳定性。
离职期，是员工明确提出离开的时期，这个时候一方面要他本人谈心，了解其离职目的真正原因，另一方面应该找其同事了解情况，以及前期企业对其的评价。如果员工是企业需要的人才，就应该努力换留，改善其工作环境，消除其不满的外在因素；如果确实无法换留，也应尊重员工的选择，妥善处理，因为他们离职时的心态会影响到公司其他员工，若处理不善，很容易影响到其他员工的稳定性。
总之，除了要注意在以上几个关键时期做好工作，还应重视在每年5、6月和春节前后做好员工稳定性工作，只要有计划地实现员工队伍的稳定，企业的人力配置和人员结构就会始终处于良性循环的平衡状态。