今天，影响员工流动的已经不是企业个别因素，而是环境本身。对一个企业来说，究竟应如何应对这个巨大的管理挑战?
美国宾州大学华顿商学院教授卡培里(Cappelli)最近提出一个重要看法：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理，不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，公司不能再把留住人才当作一个目标，而应想方设法通过工作设计、薪资、团队建立，甚至和其他公司分享员工等方式，影响员工流动的方向以及频率来解决这个问题。卡培里所提出的这个看法，给了值得思考的方向：
一、员工留下来，才是好员工吗?
对于公司是否长期奉献，是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此，很多公司以年资作为重要的绩效考核标准。然而在这个环境变动极为迅速的时代，却可以经过设计，让低承诺的员工变得有高奉献度。例如，如果你的某个部门员工流动频繁，始终猜不透究竟谁会待多久，那么为什么不干脆倒过来，要求这个部门的每个人，一做满2年就得离职。这么一来，员工在一上任时，就知道自己的承诺以及公司对自己的期待，反而可以解决公司管理上的一大难题。华尔街的投资公司，对于初级分析师就采取这样的做法。
据宾州大学华顿商学院对企管硕士班学生的一项调查，问他们对过去工作的满意度，结果发现，如果是固定期限的工作，对于原来任职公司的评价反而较高。
二、要员工对公司忠诚，还是对专案忠诚?
对新一代员工来说，越来越多的人是对自己的专业忠诚，而不是对企业忠诚。因此，员工可以不对公司做出承诺，但在公司期间却对工作有很高的投入，对负责的专案充分奉献。因此，以专案和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一分子，而是“专案”的负责人时，他就觉得自己有更多的自主感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力把工作做得更好。
三、需要以同样的殷切来留住每种职位的员工吗?
坦白地问自己，你希望营销部经理在这个工作上做多久?又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久?如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，你又希望他或她待多久?答案一定不一样。如果我们认定，“流动”已经是这个时代人力管理的本质，那么公司要做的恐怕不是降低整体流动率，而是控制哪些人该留下来、留下来多久。
四、你应该努力地降低流动率吗?
有些时候，你最应该设法加强的恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。例如，因为某些工作非常依赖少数几位员工，因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨功能训练，可能会大幅解决这个问题。又如，有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里，那么与其一味提高业绩资金留住员工，不如着手开始推动知识管理，建立储存、分享公司内外知识的机制，这对于公司的实质帮助将更大。