某日，我有幸读到一篇关于人力资源管理质量问题的文章，感觉其中颇有道理，结合自己的工作实际及公司状况，对人力资源管理质量做浅显的分析，希望能够与大家进行交流，碰出思想的火花，提高我们人力资源管理的质量水平。
一般地说，质量是反映我们的产品或服务体系满足客户明确的和隐含需要的能力的特征总和。所以，质量是一种需要，是能力特征的组合。质量管理是我们公司的主要管理内容之一，公司的人力资源管理质量是公司人力资源管理的特征可以满足公司成长发展需求的能力，是战略性人力资源管理的一个组成部分，又是公司全面质量管理和质量保障体系的一个组成部分，也是公司人力资源绩效管理和服务管理的组成部分。
文章根据对多家公司的调查研究分析，分别从管理目标、管理内容、管理特征、人力资源管理地位、人力资源管理从业人员特征、人力资源信息技术投资、人力资源观念，以及整体典型特征等八个角度，建立起企业的人力资源管理质量评价体系，并基于该体系提出了企业人力资源管理质量七个阶段提升模型，该模型将企业的人力资源管理质量分为三个阶段七个级别（见下图）。
文 化 治 第七阶段：变革型
第六阶段：文化型
法 治 第五阶段：战略型
第四阶段：绩效型
第三阶段：监督型
人 治 第二阶段：规范型
第一阶段：事务型
时间
图：企业人力资源管理质量提升模型
从图中我们可以看出，此人力资源管理质量提升模型是从人力资源管理能力成熟角度进行分析建立的，企业人力资源管理质量水平按照从高到低，分为七个阶段，它们分别为事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。人力资源管理质量的每个级别之间的区别和特征如下：
第一阶段：事务型人力资源管理分析
1、管理的主要目标。重点是执行国家和企业的各项劳动人事政策，配合企业的日常运转，服务于企业的生产、销售等利润创造部门。
2、管理的主要内容。推进国家和企业既定的各项劳动人事政策，负责以员工人事档案为基础的一系列管理工作。例如，人事档案管理、办理人员调动，进行工资核算、负责计生劳保，以及管理后勤事务等。
3、管理的主要特征。①管理上趋于后勤管理；②缺乏自主性和主动性，只是简单地执行相关指令；③从岗位设置和人选任命，到员工绩效评估，再到员工奖惩、人员提拔等，均主要由单位单位领导及员工所在部门领导决定，人事部门基本不参与或极少参与。
4、人力资源管理的特征。①人力资源部门是人事政策的执行者，在企业组织结构中处于辅助性地位，仅在企业“需要”时发挥作用，例如，人手不够时招聘员工，按照政策调整工资待遇和发放劳保福利等；②人力资源部门和其他部门的关系较孤立；③各部门的领导对员工的晋升和调薪具有决定权。
5、人力资源管理从业人员的特征。缺乏或无专业人员
6、人力资源观念。仅限于人事管理，主要着眼于当前，如补充人员、培训员工掌握操作技术，解决当前劳资纠纷等。人力资源部门被视为一个“纯消费”的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。
7、处于该阶段的企业特征。企业缺乏人力资源理念，人事管理部门仅仅是企业政策的执行者，是为了配合员工日常管理的需要而运作。由于工作缺乏主动性，认识管理普遍存在形式化和僵化的倾向。
第二阶段：规范型人力资源管理分析
1、管理的主要目标。在既定人事政策的基础上，修改和制订适合企业现状的人力资源管理制度，配合其他职能部门对员工进行职能管理，使企业人力资源管理尽量做到有制度和规则可以遵循。
2、管理的主要内容。以传统的人事、后勤管理为主，根据企业需要修改和制订企业内简单的人事政策、管理制度和管理程序，，如招聘程序、培训制度和员工手册等，协助各职能部门推行和贯彻劳动人事制度，加强员工日常管理。部分企业开始操作绩效评估，或制订简单的职位说明书和岗位测评，以及能力素质模型等，希望精简组织或进行组织变革，但是，由于缺乏科学系统的人力资源管理方法和技巧，制度效果往往不佳，常常出现有制度不执行的现象。
3、管理的主要特征。①初步具备人力资源管理的意识；②劳动纪律长呢岗位企业最主要的约束制度和激励机制内容；③人力资源部门是规范公司管理的工具，但制度缺乏系统性和科学性，没有形成体系。人力资源管理部门在企业组织架构中处于弱势，制度推广力度有限，效果普遍不好；④人力资源主度的建设比较盲目和片面。
4、人力资源管理的特征。①人力资源部协调和配合其他职能部门的运作和管理；②人力资源部门和其他部门领导共同决定员工的晋升、调薪和培训，但其他部门领导的行政力量大于人力资源部门的制度力量；③人力资源部门开始成为具有一定管理职能的企业的部门，但依然是其他经营部门的配角，他们制订的人力资源管理制度只是其他部门运作的参考依据。人力资源管理工作仍以被动的协调和协助为主，尚未融入到企业组织和发展规划的整体考虑和建设中。
5、人力资源管理从业人员的特征。人力资源部门领导具备一定行政管理和人力资源管理经验，但下属人员依然没有或仅有较少的专业知识和技能。
6、人力资源观念。初步具备人力资源管理意识，希望通过加强对人的管理来提高企业效益，但缺乏将员工看作是一种长期资源进行投资的意识和管理制度。
7、处于该阶段的企业特征。企业处于事物性人力资源管理的高级阶段，意识到人力资源管理带来的直接收益，建立规章制度加强员工管理，提高企业整体效益，降低人工或管理成本。但是，由于企业人力资源部自身管理意识及技能的限制，政策缺乏系统性，执行力不足，企业人力资源管理制度难以全面实施和有效推进，导致执行不力。
第三阶段：监督型人力资源管理分析
1、管理的主要目标。制订并推动规范化、系统化的人力资源管理制度，积极参与企业运作管理，有效地监控企业的制度化运作。
2、管理的主要内容。基本完成岗位说明书和岗位测评、能力素质模型、乃至心理模型等工作，试图制订系统的人力资源管理政策，将企业员工管理纳入人力资源管理体系中。人力资源部作为一个强有力的职能管理部门，积极推进各项制度的实施；有效监督和规范企业的制度化运作。
3、管理的主要特征。①具备企业运作的参与意识，大力推行绩效评估，但推动绩效评估的主要出发点是监督和控制；②人力资源部成为有效率的管理部门，企业运作基本制度化，人力资源部能够有效地推动和完善企业各项规章制度的建设和执行；③制度建设较为系统，但存在不够科学的内容，人力资源管理的相关制度之间衔接不强，制度带有模仿性和通用性。
4、人力资源管理的特征。①人力资源部在组织中处于监督地位，行使较大的管理职权，人力资源管理逐步成为有效率的管理工具之一；②人力资源部门和其他部门领导共同决定员工的晋升、调薪和培训，且人力资源部的制度力量稍大于其他部门领导的行政力量；③人力资源部门同其他部门在用人方面的矛盾比较突出。
5、人力资源管理从业人员的特征。人力资源部从业人员开始接受较多的专业知识和技能培训，初步具有专业知识和管理技能。在该阶段，妥善处理各种复杂的劳工关系的能力和技能，成为人力资源从业人员的主要特征之一。
6、人力资源观念。人力资源部形成较为积极的人力资源管理观，希望通过人力资源管理实现对企业制度化管理的饿规范和有效监督，有意识地推动企业由经验化管理向科学化管理转变。开始大力推行绩效评估体系。但是企业人力资源管理体系只是更多地着眼于企业制度化管理和监控，缺乏人力资源管理规划和员工职业生涯规划的管理。
7、处于该阶段的企业特征。企业处于程序性人力资源管理的初级阶段，主要从监督控制角度来提高企业生产和管理效率。企业有意愿和动力推行现代人力资源管理，且积极引进ISO9000质量管理、绩效管理等工具，但事实效果往往不够理想。在该阶段，人力资源管理部不是被动的执行者，在企业规范化管理过程中，他们既是具体规章的制订者，又是推动制度的监督者，在企业领导的高度重视下，人力资源部获得想但的权力和政策支持，为进一步推行企业现代人力资源管理奠定了基础。同时，该阶段的人力资源管理制度内部存在逻辑性不够强，体系相互冲突，制度难以适应企业变革发展需要等不足。从而影响企业的整体效率和成本结构。
第四阶段：绩效型人力资源管理分析
1、管理的主要目标。通过员工时间管理、部门组织和个人效率管理和绩效管理等管理工具提高企业整体效率，以利润和绩效为目标和导向推动企业人力资源管理。
2、管理的主要内容。制订针对企业管理效率和经济效益的人力资源管理体系，包括企业薪酬制度、企业标准业务流程、企业绩效评估体系和绩效管理等。同时，开始较高水平地运作素质与职位匹配管理，职业生涯设计和人力资源管理长期规划等工作内容。
3、管理的主要特征。①具推行绩效管理、效率管理和组织管理；②人力资源部各模块衔接较好；③绩效指标的设计和组织实施由人力资源科学设定。
4、人力资源管理的特征。①人力资源部为引导职能部门和业务部门运作的协作桥梁；②其他部门领导在招聘、晋升、轮岗、解聘等方面越来越依赖于人力资源部的专业知识和技术能力。
5、人力资源管理从业人员的特征。人力资源部从业人员具有一定的专业知识和管理技能。
6、人力资源观念。企业已经较为深刻认识到人力资源管理的重要意义，人力资源着力通过绩效管理和其他管理来持续不断地提高和改进企业、部门和员工的绩效。
7、处于该阶段的企业特征。企业处于程序性人力资源管理的高级阶段，基本建立起人力资源的3P系统，即工作说明书系统、薪酬系统和目标绩效系统，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。一般地，企业人力资源管理达到此极端后，人力资源管理才会对企业成长形成较为明显的促进作用，并且开始形成部分差异化竞争优势。
第五阶段：战略型人力资源管理分析
1、管理的主要目标。人力资源管理以战略为导向，紧紧围绕企业战略愿景和目标来研究和制订各种政策、程序、流程和管理环节。
2、管理的主要内容。除事务性和程序性管理内容外，企业重点对人力资源环境、投资、战略规划、人力资源战略管理及实施等进行管理。
3、管理的主要特征。①人力资源部成为企业战略管理的合作伙伴和协作部门；②企业人力资源管理各模块都围绕企业战略管理的目标和过程进行资源整合，形成一定的人力资源治理能力；③人力资源部将越来越多的事务性工作外包给专业化公司来运作，其将大部分资源和能力集中在企业人力资源的研究、预测、信息处理与分析、联络沟通和创造环境上。
4、人力资源管理的地位。①人力资源部对企业各部门发挥职能主导作用；②企业内部的各个部门的人员管理对人力资源部的专业知识和管理能力形成呢感高依赖性。
5、人力资源管理从业人员的特征。人力资源部从业人员职业化水平高，具有跨专业的知识和技能水平。
6、人力资源观念。人力资源管理不再只是人力资源部的任务，而是各级管理人员的饿共同职责。
7、处于该阶段的企业特征。企业处于战略性人力资源管理的初级阶段，企业组织素质和和人力资源质量成为企业效率与效益的重要源泉。人力资源开始成为企业的核心竞争里的主要内容之一，企业依靠人力资源管理形成了较强的差异化竞争优势。
第六阶段：文化型人力资源管理分析
1、管理的主要目标。企业文化成为人力资源管理的核心内容，人力资源制度和行为成为企业价值观和企业文化系统的表现途径和方式。
2、管理的主要内容。通过各种管理方式，不断发现、挖掘、整理和培育企业的核心价值观，将激励机制和企业文化逐步融合在一起，共同构成企业人力资源管理的价值基础。
3、管理的主要特征。①重视对员工的精神激励；②人力资源管理系统成为员工目标和企业目标的统一体；③企业具备跨文化的人力资源管理的能力。
4、人力资源管理的地位。人力资源部通过实施管理来挖掘、归纳和培育企业内部共同的价值观、责任感和事业心，对培育企业员工的职业道德和行为准则等企业文化发挥领导作用，人力资源部和财务部共同组成对企业运作管理的两条核心脉络。
5、人力资源管理从业人员的特征。人力资源管理者不仅具备管理的专业知识和技能，同时具有跨文化沟通和管理的知识和技能。
6、人力资源观念。人力资源管理本质上是企业文化的管理。
第七阶段：变革型人力资源管理分析
1、管理的主要目标。通过企业文化主导的各种变革，使企业成为高效的学习型组织，同时，人力资源管理充分适应企业重大变革。
2、管理的主要内容。根据内外部环境的变化，不断优化人力资源管理的制度、内容和程序及标准，促进企业的组织、流程和文化变革。
3、管理的主要特征。①创造机制和环境，使每个员工都有动力贡献自己的；②企业能够快速地从社会获取知识渠道、专家网络，适应企业重大变革，确保企业在人力资源等领域的变革优势；③建立学习型组织；④积极运用法律和管理手段来保护企业的合法权益，并将这些权益充分运用于人力资源变革中。
4、人力资源管理的地位。人力资源管理成为推动企业战略管理和重大变革的支持基础，对企业内部其他部门的变革活动发挥支撑作用。
5、人力资源管理从业人员的特征。人力资源管理者不仅具备跨文化沟通和管理的知识和技能，而且具备良好的适应企业变革的心理素质和组织应变的能力。
6、处于该阶段的企业特征。企业处于战略性人力资源管理的高级阶段，也是企业人力资源管理的高级阶段。人力资源管理为适应企业的重大变革，不断推动自身的组织和观念变革，并在不断变革过程中不断创造出心得人力管理理念、模式和技能。
从某种意义上讲，企业人力资源管理质量的七个阶段，较好地描述了企业人力资源管理成长的轨迹和特征。同时，在企业发展的过程中，在细节上，或许人力资源管理质量状况特征并没有那么清晰的经纬分明，在规范型的人力资源管理阶段有可能具备监督型人力资源管理阶段的特征。但无论怎样，人力资源管理的发展一定要结合企业的实际发展状况，例如，发展阶段、员工队伍、经营状况、管理水平等，选择合适的人力资源管理工具和技术。
总之，提高人力资源管理质量水平需要的是人力资源管理计划规划，排斥的是“应急救火”；需要的是从基础作起，从初步的事务操作、岗位调查和说明及测评开始作起，到薪酬、绩效管理及人力资源战略规划、文化培育与沉淀和人力资源管理变革等，排斥的是好高骛远，不切实际；需要的是具备人力资源管理专业知识和技术人员，排斥的是滥竽充数和平庸。