企业每到年底总结工作的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也制定了年度工作计划，但一年过去了，好像大家的工作情况和上一年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。
企业每到年底总结工作的时候，经常会出现这样一种情况：各部门年初的时候已经明确了目标，也制定了年度工作计划，但一年过去了，好像大家的工作情况和上一年比没什么两样，目标早不知跑哪儿去了。之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就已经注定目标是完不成的。
有目标，但不是好目标
任何企业都希望自己定的目标是个好目标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上，企业经常犯各种各样的错误：
第一、最常见的问题是，CEO把自己的目标当成是企业的目标。
很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是CEO的目标，而不是企业的目标，很多CEO把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，CEO的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系的，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。
第二、目标总是变来变去。
我曾听到有人很形象地比喻他们CEO的目标，“我们CEO的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”
第三、目标十分模糊。
最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。
另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。
要特别强调定性的目标
在企业里面，大家关注最多的是定量目标。营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、财务部、人力资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经常抱怨这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时候，这些部门的工作做得好不好，吵成一锅粥，还是说不清。即使在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等定性目标，基本没定过。
为什么一定要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000万元的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了;今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……
实际上，通过不断地实践，企业会慢慢总结出制定定性目标的方法。
制定目标的七个步骤
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
现在很多CEO定目标的时候，只管不切实际地描绘美好的前景，而不考虑人的能力能不能达到。所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等CEO的指示，那就不叫目标管理了。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定目标的会议变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。公司把年度计划往下分解是严肃的事，要开会做正式的传达。