A公司是一家制造企业，以大型工程机械产品为主，其品牌和价格均具有市场竞争力，拥有不少老用户。自从2003年和银行合作开展了工程机械购买“按揭业务”，市场需求被进一步激发出来，订单连连不断。A公司的车间也一直处于加班加点的生产状态。
然而，乐极生悲。2004年5月的一天，上午10点，销售部王经理突然接到某地区经销商徐某打来的电话：“王经理，有个客户反映他们不久前购买的你们公司生产的工程机械车，在使用过程中吊车的车臂突然断裂，而当时吊车承载量并未超过额定的最大承载量。我们现在已经派维修人员赶到事故现场了，我估计需要把机车拖回来，重新修理才行。现在我最担心的是其他的工程机械车会不会有问题？这个月我们销售了六台同型号的机车，你们赶紧让质量部门查查，要确保没有问题才行。万一让其他客户知道了，那些还没有提货的机车肯定会被退货的。”
放下电话，销售部王经理一时不知道该怎么办才好：“不向上汇报吧，这么大的事情，自己做不了主，也不知道该怎么办；向上汇报吧，公司肯定要闹翻天的。”思来想去，王经理决定还是应该往上报，“把这个难题交给总经理去处理吧，反正自己是销售部门，应该没有什么责任。”
总经理邵洋得到消息后，立即通过办公室把这次的产品事故告知各相关部门负责人，并通知全体中高层管理人员于下午两点钟在一层的会议室召开紧急会议，集中讨论这件事情的处理办法。但随着事故的内部公开，几乎所有人都知道了这件事情，A公司立刻炸开了锅。
下午两点钟未到，各个部门的莅会者都已集中在了会议室里，议论声、争论声不断，这情景大别于以往的任何会议。随着总经理邵洋的到来，会议室也霎时安静下来。邵洋先是扫视了一遍各个部门的负责人，在沉默了几秒钟之后说：“这次的机车断臂事故想必大家都已清楚，我不再多言，只想听听各部门负责人关于这个事故的看法。”
会议室一阵沉默。半分钟后，质量部张经理首先发言：“我先来说一下。听到这件事情后，质量部立即把之前的检验记录重新翻看了一遍。根据检验记录，我们完全是按照标准的检验程序、以及设计部给出的技术参数进行检验的，所有的检验记录都非常完善。所以从检测上来讲肯定是符合规范的，我们随时可以接受检查。至于为什么会出现这种质量事故，质量部的确没有找到原因。”
在质量部发言完毕后，车间负责人李经理也发表了自己的看法：“生产部门完全是按照工艺要求和设计参数来进行加工、生产的，而且质量部的检验也完全合格，所以我觉得对于这次的事故我们没有直接责任。但是我想，产品从小吨位升级到大吨位，不会单纯地改改参数那么简单吧。承载量上升一倍，对动力的要求，对力臂的要求等都需要实际测试才行。而我们现在的设计工作就是改改参数，测试也是做做样子，根本没有到工地现场实地试车，这样怎么能保证设计的精准和成品的市场运用呢？今天出现这种事故，设计部门应该难逃干系。”
听到生产部门把事故的责任推到了设计部，设计部刘经理坐不住了：“首先，我必须告诉大家的是所有产品都是经过无数测试、计算才投入生产的。就像这款大吨位的机车，我们总共开发了两年，在正式投产以前，无论是实验室力矩测试，还是现场实地测试，我们都做得非常充分，所有的技术参数也都符合要求。非要说是设计部门的责任我不能接受，要我说还是生产中的问题大一些。这几个月，订单增多，车间也一直在赶工。有几次我们的工艺师到车间视察，当时就指出有些工人为了求快根本没有按照标准工序做，很多零配件加工精度也没有达到我们的要求，必须重新返工。但到最后质检居然也过关了。”
销售部王经理也按耐不住，不禁发发牢骚：“据我所知，这几个月工期赶得实在太紧，质量管理部的检验大多做做表面文章，盖个戳，贴个产品合格标志就允许出货了。听说，检验人员忙不过来的时候还让车间开车的工人帮着检验、记录数据呢。自己给自己检验，哪里有不合格的道理？”
看到这种情景，邵洋不得不打断大家的发言：“我们的产品出了问题，这个责任肯定是要追究的，找到问题的症结，也是处理问题的关键。我想不管是设计、生产还是质检都难逃干系。我会派出专门的事故调查小组针对这次产品质量问题进行调查。接下来我想听到的是如何处理这次危机，如何应对我们的经销商、客户、媒体，甚至是竞争对手。”
销售部王经理一马当先：“我们应该主动联络媒体，否则不出三天，我们的竞争对手也会把这件事捅到媒体去，到时候更麻烦，所以决不能被动等待。而且这件事很可能会影响我们下个月的订单，就连现在没有提货的订单也有可能被退货。经销商那边也都在等我们的消息。我们应该怎么回复经销商呢？”
经营管理部邓经理说：“我看应该先组建一个危机处理小组，负责处理这件事，我们不能所有人都扑在这件事情上，公司仍然需要正常运营。我不太赞成公开事故，这样会影响我们的品牌形象，也会产生大量的召回和维修费用。而且公开事故，我们本地的媒体宣传可以保证是正面的，但以往我们并没有和其他地区的媒体有太密切的联系，恐怕不能控制报道的倾向性。”
销售部王经理有些不太赞同：“我觉得还是主动发布消息比较好，以免竞争对手对外散布更加不利的消息。而且，我们对经销商应该要有交待，万一出现相同的事情，涉及人员伤亡，那责任就更大了。我们可以先和政府、媒体通个气儿，在报纸上发表声明，表明我们产品是安全的，再让公关部找些关系资源，通过检查机构出示一份产品检验报告。同时，集中专家力量找出问题所在，派售后服务人员挨家维修。我这边可以提供所有购买该产品的客户名单。我也认为把机车拖回维修，成本太高。”
公关部门杨经理说道：“找关系没问题，对外公关的事情我全权处理。但在没有确定最终的处理方法之前，希望所有人暂时停止传播这件事情，对经销商方面暂时不予答复。”
面对大家的讨论，总经理邵洋陷入了沉思：“时间紧迫，事故原因必须尽早查明。对于外界，包括客户、经销商、媒体、竞争对手，我们都需要给一个交待，对于已售机车的处理问题也摆在眼前。是采取公开的态度还是将事情压住私下处理，大家也都在等我的一个决定。大家的说法各有各的道理，尽管别的公司处理危机事件的经验可以拿来借鉴，但并非完全适宜于自己的企业。这件事情处理得好，企业不仅可以转危为安，还可以更上一层楼；处理不好，则会让企业发展陷入僵局。到底我应该做出怎样的决定呢？”
20世纪90年代，国际大企业对于危机管理的态度仍然是倾向于向“右”走，即首先考虑公众和消费者的利益，来处理危机。然而，21世纪的今天，各大公司的危机管理策略似乎发生了偏斜。我们已经看不见往昔真诚面对消费者或者客户的态度，取而代之的是隐瞒事实、推卸责任、充当“鸵鸟”（忽视事件对消费者的伤害，不理不闻）等向“左”走的方式。2004年宝洁公司的SK-II事件、2005年的雀巢奶粉碘超标事件、2006年富士康虐待劳工等事件，都体现出这些大企业在面对危机的时候，选择向“左”走的倾向。
案例中A公司一些管理人员的选择也是向“左”走。他们选择了缄默，希望该事件被消费者淡忘或者说希望能够隐藏，而并非对消费者保持一种诚实、开放和交流的态度。面对危机时，这种选择并不少见。然而，在传媒业十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，如果代表公司一方不愿意向公众做出更多解释，那么媒体舆论则无法控制。2006年在富士康虐待劳工事件曝光之前，早在8月份苹果公司出具的调查报告中已经指出了富士康的问题所在。但当时富士康选择的是鸵鸟政策，试图忽略问题的严重性。之后消息被媒体得知并被大量曝光后。富士康一下子陷入极为被动的局面，富士康的客户为了在社会公众心目中树立良好形象，纷纷开始考虑选择其他代工厂商。
企业顽固、傲慢与不妥协的代价是巨大的，不仅降低了客户的信任度，而且将失去众多市场份额。企业应该考虑危机发生地人群的基本情况，包括社会文化、人群心理承受能力等，当然还须考虑竞争对手是否会利用这些负面消息。2004年，SK-II在中国市场出现危机，面对消费者退货和商家要求撤柜的双重压力，SK-II接受退货，但同时也列出了四大退货条件，还公然要求与消费者签订“霸王条款”，约定“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理”。这一错误的做法经媒体曝光后，造成事态进一步扩大，SK-II的傲慢使其在中国消费者中的品牌信任度受到了严重质疑。
面对危机，企业通常采取的先调查事件，再确立态度的方式相当于沿用了西方风险管理教科书的条条框框，即先花费漫长的时间去检测、调查事故的原因。这在理论上应该是无可厚非的，但在实际中却忽略了消费者和客户的感情。在消费者维权意识逐渐强烈和媒体关注日渐提高的环境里，企业的“反应迟钝”或者选择沉默回避，很容易使企业被扣上“傲慢和偏见”的帽子。当企业着手调查事故原因的时候，消息很可能已经被散发出去，矛盾可能已被进一步激化。拿A公司来说，经销商的期待可能随时会转化为愤怒和担忧，进而引发对其产品的联合抵制、退货等等。如果客户在使用过程中，再次发生相似事件，或者人员伤亡，无疑是将事件进一步升级。
因此，A企业首先应该采取合适的措施来表示对事态的关注，例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员，并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。如果企业在第一时间发出声明，对消费者产生的疑虑和不安表示歉意，然后再着手调查事件原因，就不至于激化矛盾，达到难以收拾的程度。在企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候，第一句话显得十分重要，是先道歉还是先解释，是先硬后软，还是先软后硬，是柔中有刚，还是态度真诚平和，都会给媒体和消费者很深的印象。所以面对真正质量事故和品质事件的态度需要真诚。对于媒体应尽快形成以企业提供情况为主导的局面。
2005年肯德基遭遇“苏丹红”事件中，肯德基内部经过讨论，迅速做出了道歉先行的决定。企业没有再去纠缠源头的“责任不在我”，没有争论“责任到底在于谁”，而是在第一时间做出道歉。肯德基的自曝家丑显然受到了中国消费者的认可，因此，同年四月，肯德基的顾客数量已经恢复到了正常水平。正如他们说的那样：“最关键的是我们说到做到，不管别人说什么，我们用自己的行动对消费者负责。”
事实上，危机管理在世界范围内还没有统一的标准。但是，所有的公关顾问都建议危机处理的基本原则是要尊重消费者和客户的利益，体现出企业对此事的关注。企业选择向“左”走还是向“右”走，最终是由企业的经营哲学所决定的。公关技巧固然很重要，但是公关顾问的所有技巧也都是根据企业经营人员的态度决定的。当危机发生时，企业是否能够尊重公众权益，承担社会责任，实质上是决定了企业是否能够拥有真正的长期利益。
当危机来临、当企业利益和公众利益相冲突的时候，我们更希望能够看到这个企业真正的价值导向不是向“左”走，而是向“右”走。
危机管理的三项修炼
作者：刘刚，中国人民大学商学院
俗话说：“天有不测风云，人有旦夕祸福”，对于企业而言，由于外部环境变化或内部管理不善，可能会陷入某种危机之中。而注重危机管理的三项修炼，则能够有效地避免危机的发生、减少危机的危害程度。
预防第一
预防胜于治疗。危机管理并不等于危机处理，只是将业已发生的危机加以处理和解决。如果危机管理仅仅局限于此，则决不能达到企业危机管理的最佳状态。危机管理包括危机预防和危机处理两个阶段，企业的危机管理应从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息。
A公司所谓的“乐极生悲”，就与危机预防意识缺乏直接相关。事实上，吊车车臂断裂事件正是发生在A公司业务最红火的时候。此时，大家只看到订单源源不断好的一面，却忽视了它所造成的生产能力瓶颈，而危机经常在企业经营管理链条中最薄弱的环节爆发。
正所谓“防患于未然”，危机管理的功夫首先在于预防。就企业危机管理而言，“防火”胜于“救火”，当“火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已经既成事实。对于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。优秀的企业大多有很强的危机预防意识。华为警示员工：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会来到的……谁有棉衣，谁就活了下来！”青岛海尔的生存理念是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”而比尔·盖茨则有一句名言：“微软离破产永远只有18个月。”
组织到位
危机可能由局部产生，但其影响却是全局性的。企业在危机管理的过程中，局部利益要服从全局利益。为此，必须建立统一的危机管理小组，否则很容易出现责任推诿的现象，导致无人负责。
危机管理小组是一个跨部门的管理机构，通常由最高管理层成员及相关部门的人员构成，也可以聘请外部专家。危机管理小组是企业危机管理的最高权力机构和协调机构，它有权调动企业所有的资源，有权独立代表企业做出任何妥协、承诺或声明，在危机实际发生时，负责对危机情况进行调查，提出具体的危机处理方案，对利益相关者进行信息沟通，迅速控制危机，防止危机进一步扩大，消除危机的负面影响。
在这方面，A公司显然存在着机构缺位的问题，缺失一个由总经理领导的跨部门的危机管理小组。尽管总经理在会上责成质量部和设计部尽快查找出事故原因，但由于危机管理机构不健全，很容易发生扯皮的现象，影响危机处理的效率。虽然吊车车臂断裂事件并没有造成直接的人员伤亡，但却可能引发一系列连锁反应，如竞争对手趁机发难、媒体推波助澜、客户大量退货、潜在购买者望而却步等，对企业构成致命性的打击，因此，A公司应对该事件高度重视，必须作为“一把手”工程来抓。
在发达国家的一些企业中，甚至设立了首席危机官(CCO)这一职位，CCO虽然不是像CEO、CFO那样的常设职务，但一旦危机爆发，却是处理危机的最高指挥官，对危机处理负总责。对于重大的危机，担任这一角色的应该是企业的“一把手”。
快速反应
危机的突发性特点要求危机处理必须迅速、有效。对于A公司而言，吊车车臂断裂事件发生以后的反应速度应该还是值得肯定的。可惜的是，虽然总经理很快召集了相关部门的负责人开会，但却没有做出相应的决策，包括：没有成立相应的危机管理小组；没有指定专门的新闻发言人；没有确定相应的公众沟通策略；没有提出相应的经销商及客户应对策略等。尽管经营管理部经理、财务经理、销售经理等人在会上提及媒体沟通及产品维修等话题，却没有引起总经理的足够重视，也没有形成定论。
在危机发生以后，由于时间紧迫、信息有限等原因，要求决策者在不损害决策合理性的条件下适当简化决策程序，使得危机管理的决策者不能以追求最优标准为目标，而只能追求满意标准。此时，决策者的基本素质很重要。否则，很容易因为信息不完备而犹豫不决，畏首畏尾，不利于尽快控制事态的发展。
对于一个组织，如果它的危机意味着“危险”，那么同时也意味着“契机”。洛克希德－马丁公司前任CEO奥古斯丁认为：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。事实上，并没有绝对糟糕的企业危机，只有不适宜的危机管理。如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
当危机出现，好的危机管理不仅可以令企业转危为安，更可以变被动为主动。这就是所谓“契机”的出现。众所周知，1982年强生公司的“泰诺”中毒事件，由于正确的危机管理，不仅解决一场“灭顶之灾”，而且还奇迹般地为强生迎来了更高的声誉。当一个企业遇到危机之时，切莫慌乱，运用正确的处理方式不仅可以送走“危险”，更可以迎来“机遇”。
危机总是突然的、出人意料地爆发，不论是知名企业，还是无名企业，不可避免地总会发生产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机，这成为现代企业必须面对的一个重要问题。而危机管理的最好办法就是准确预见，即建立危机预警系统。作为企业的管理者，应未雨绸缪，树立强烈的危机意识，并且在企业中营造一个“危机”氛围，加强员工培训，使企业所有员工在激烈的市场竞争中时时充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，并且训练各级员工在危机来临之后的反应能力以及事件处理能力。很显然，案例中的A公司从上至下都未曾有过危机概念，更不要说事故发生之后的危机处理。
现实生活中，大多数企业对于危机往往是亡羊补牢，但其实预防与控制才是成本最低、最简单的方法。对于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机。著名的企业家日本松下株式会社原总裁松下幸之助先生在总结其企业的成功经验时，
企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环，并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。
从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响；提高危机事前管理的地位；改进危机的事中管理；完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。