中国现有的有关公司治理政策和《指引》中都强调董事长和首席执行官要分任，一些国企的主管部门也都是按照分任的原则来任命企业领导人的。在实际运作中，甚至会出现党委书记、董事长、总经理3个职务3个人担任的状况。这3个人还都是企业的全职人员。如何把握好他们之间的分工和各自的职权范围，往往成为企业运作中的一个难题。搞不好，不仅影响一个有效的企业领导体制的建立，甚至会走向激烈的企业内部政治斗争。可以说，这是中国当前公司治理建设中的一个难点问题。
中国现有的有关公司治理政策和《指引》中都强调董事长和首席执行官要分任，一些国企的主管部门也都是按照分任的原则来任命企业领导人的。在实际运作中，甚至会出现党委书记、董事长、总经理3个职务3个人担任的状况。这3个人还都是企业的全职人员。如何把握好他们之间的分工和各自的职权范围，往往成为企业运作中的一个难题。搞不好，不仅影响一个有效的企业领导体制的建立，甚至会走向激烈的企业内部政治斗争。可以说，这是中国当前公司治理建设中的一个难点问题。
企业内部高层机构政治问题很严重的话，不仅会影响到中层干部、员工，还会影响到公司的股东，以致银行和政府关系。尤其是股份制企业的股东，为了自身利益可能会以其作为股东的“选票”与管理者员的执行权力进行“交换”，获取一些有利的关联交易，在关联交易中赚回更多的利益。这会给股份制企业制度建设和公司治理规范化带来极大的障碍，使一些非常不合理、不规范甚至是不合法的做法，加盖上合理、规范与合法的股东大会和董事会等“橡皮图章”。
有人的地方就有政治，就有派系之争。法制化管理和企业文化建设都只能是让政治斗争在一定的规则之下运作，不至于走上极端，导致组织的分裂。完全没有内部政治，也往往容易走向完全没有内部竞争的一言堂和一潭死水状态，又会失去一个组织来自内部的创造性和活力。而且，对于处在不同行业和不同成长阶段的企业，其适合组织内部的竞争力度应该是不同的。这又给我们把握和处理好企业内部政治问题增加了一个难度。也正是这一点，导致我们不能简单化地靠一纸条文来解决这一问题。
《中国上市公司治理指引》和《股份制商业银行治理指引》等，规定上市公司的董事长和总经理要分任，股份制商业银行的董事长和行长要分任，这对中国企业高层领导体制建设带来了正负两方面的影响。
正的方面是适当地增加了企业领导人员内部的相互制衡，减少一人大权独揽没有约束可能会导致的胡作非为情况。
负的方面则是，制衡可能会成掣肘，甚至引发出企业内部政治斗争。我们无力去对此做一个全面的调查和评估，但是我们可以基于一些个案和经验对此进行一个基本的研讨，也可以通过对国外公司在什么情况下会选择董事长和首席执行官分任的考察，来为我们处理这一问题提供一种借鉴。
在有些情况下，分离董事长和首席执行官两个职务是公司转轨和重组的结果，是董事会担起公司危机管理责任的表现。这方面的经典案例就是1992年的通用汽车事件。目睹着股票市值大幅下降和不信守承诺，同时也在机构投资者的压力之下，通用汽车公司的外部董事们罢免了公司的董事长兼首席执行官Robert Stempel。公司的外部董事、保洁公司前任首席执行官John Smale接任了董事长的职务，公司在欧洲最高职务的John F.Smith Jr.成为了首席执行官。这一安排持续了4年，直到Smith得到认可，接任了董事长职务。这样，通用汽车过渡期结束，又回归到了董事长兼任首席执行官的美国公司传统做法上。
美国很多高科技公司之所以喜欢两职分任的做法，有一个“普遍而又特殊”的原因，就是很多高科技公司的创建者们，就其内心来讲是一个计算机迷，他们的天才存在于比特和字节里，而不是在利润和损失里。他们需要一个职业管理者把他们的产品变成业务，并维持其运转。他们同时又要留在公司，介入公司。在这种情况下，只担任董事长，同时由另外一个人以首席执行官的身份运转公司，就成为了一个感觉上很不错的制度安排。
当然，也不是每个创业者都喜欢放手。但是创业者想要吸引一流的人才，也常常需要这么做。这是一个人才博弈。“我凭什么得到最好的人才?放弃我的一部分头衔。”通过外聘来的首席执行官，可以从其他人的失败中吸取到经验。
但是在中国，尤其是国有企业和国有控股公司中，董事长和总经理都是政府任命的，董事会又不健全或者权力不到位，谁服谁呢?普遍应用的要求两职分任的条文又不可能针对每一个公司划清清晰具体的董事长和总经理各自的职权范围。其结果可想而知，往往就是一个“患”字。