我们经常说，管理战略是管理变革的同义词。为了执行战略，组织是通过无形资产，即组织资本来发动和维持必要的变革的。
我知道，构成组织资本四要素中的第一个要素是文化。在这里，我们主要讨论另外的三个要素：领导才能、一致性和协作精神（知识共享）。在一起，它们帮助确定组织的变革日程。
领导才能
当一个公司改变它的战略时，它的员工也必须以不同的方式行事。帮助员工识别、理解实施新战略所必需的变革，动员、引导他们采用新的工作方式，是公司各级领导不可推卸的职责。
组织变革的日程确定了组织环境根据新战略的要求应做的具体转变。我们在平衡计分卡（BSC）研究数据库的帮助下，确定了管理者为执行平衡计分卡的要求而培养的七种通用行为模式（见表1）。由于每个组织及其战略不同，组织的变革日程显然必须根据具体情况而确定。变革日程的另一重要功能是帮助明确领导的工作。
为了确保组织拥有合乎执行战略要求的领导，组织应创建领导能力模型。该模型确立领导者应表现出的支持战略所必须具备的具体特质，而且直接来源于组织变革日程。
表1是一家化名为Finco的金融服务公司的领导能力图表。作为“总体客户解决方案”战略的一部分，该公司为机构投资者提供一系列复杂的金融工具。我们在再次研究该战略时确定了Finco公司的领导者有责任发起的八种行为变革。如表1所示，变革始于强调给出“满足客户商业需求的高质量解决方案”，注重为客户带来价值。人们期待着出色的领导者自己实践这一做法，并反复向他人灌输这种做法。这项战略还要求建立长期关系。帮助客户解决问题需要建立一个比Finco公司以前更具创新性的环境，同时还应注重结果。除了这五种创造价值的行为，领导者还培养提升组织执行战略能力的本领：将前景转化为（形成战略）独立的、员工能与之看齐的功能计划，鼓励开放的沟通来获得支持；培养协作精神和促进知识传播（“促进组织的学习”）则使理想的导才能列表更加完善。
公司通常会使用员工调查表来考察某位经理对照领导能力表上列出的理想特质的表现如何。一位职员可能从他的下属、同级人员以及上司那里了解某位领导者对这些关键技能的掌握信息；一个外部单位也可以收集这类信息。这种反馈主要用于培训和培养领导者，但是一个组织的部门也可以收集来自个人评论报告的详细和机密）的信息，用以形成整个组织需要的领导能力状态报告。
一致性
组织变革专家彼得？圣吉（Peter Senge）在《第五项修练：学习型组织的艺术与实务》（《The Fifth Discipline： The Art and Practice of the Learning Organization》）一书中强调，有广泛基础的组织变革需要高度的一致性，即团队所有成员拥有共同的目标、愿景以及理解他们自己的个人角色如何能支持整体战略。“一致性是赋予个人权力的必要条件，一旦拥有了一致性，个人就能够赋予整个团队以力量。”一个一致性的组织鼓励员工的授权、创新和冒险，因为个人的行动均指向实现更高水平的目标。在一个不一致的组织中鼓励和为个人的主动性授权会引起混乱，因为具有创新性的冒险者会将组织拉向彼此矛盾的方向。其效果无异于一位新上任的商学院院长描述自己职位时所说的，“带着没拴皮带的60条小狗去散步。”
实现一致性要分两步走。首先，领导者必须以每位职员都能理解的方式去沟通组织的高层战略目标。其次，领导者必须保证个人和团队都有局部目标（及相关奖励），如果目标实现了，会为实现高目标做出贡献。领导者通过多方面的沟通计划来建立对战略的认识，它包括广泛的渠道——宣传册、业务通讯、市政厅会议、介绍和培训课程、主管讲话，以及内部网络和广告栏。组织通常使用员工调查表来确定员工是否认识和理解高层战略目标。
表2显示了几个组织是如何考察一致性的。组织A是一个医疗服务提供商，它的年度工调查中有相当一部分用于量化能够识别该组织战略要点的员工比例。有的组织对员工在感知度方面的抽样更频繁，用测评（针对潜在客户的）广告活动有效性的方式来测评员工教育项目的有效性。
组织还可以通过联系员工个人的目标与奖励／承认制度和事业部及公司的目标来实现战略的一致性。组织B，一家共同基金公司；组织C，又一家疗公司；组织D，一家国家银行，都在引入平衡计分卡时调整了他们的个人目标设立过程。他们对员工进行组织战略和平衡计分卡的培训，然后让他们将自己的个人目标与公司的计分卡联系起来。这些公司通过测评员工将目标与平衡计分卡相联系的比例来监测该计划的进程。组织E，一家加工制造公司，将一致性的理念发挥得更远，要求每位员工建立自己的平衡计分卡。最后，组织F，市府，已经将员工目标和平衡计分卡相联系。目前，在该计划的第三年，该组织利用平衡计分卡使它的培训和人员发展计划与战略一致。它测评员工参加过有关平衡计分卡的培训和人员发展计划的比例。
一个运动队在每个队员理解比赛计划之前是绝对不会进入运动场的，否则就会陷入混乱。组织应做出同样的努力来保证每名员工理解它的战略他们取得一致性的成功程度决定了他们组织资本的价值。
协作精神
没有什么浪费比好的想法只用一次更大的了。对于一个组织来说，没有什么资产比员工的集体知识更有潜力。当今许多企业使用正规的知识管理系统在组织内部制造、组织和传播知识。
制作内容包括识别对组织中其他人可能有关的内容，然后让人们将有关资料上传到某个电子信息数据库。大多数组织都必须经历一场文化变革才能使员工隐藏知识的思想倾向转变为分享思想。曾任美国通用电气公司首席学习官的Steve Kerr，现任高盛公司（Goldman Sachs & Co）首席学习官，他注意到，通用电气首席执行官杰克？韦尔奇的管理体制的一个主要成分在组织内部打破障碍——横向的和纵向的，以便于知识传播。
很多组织在正规的知识管理体系上花费了巨额资金。这些系统应该让使用者易于使用。一个“推送”系统将使用者的需要编目，当它认识到信息对某个使用者的潜在价值时，通常使用电子邮件有选择地发布信息。尽管这种积极主动的方式显得有些突兀，但认识到了大多数的员工往往过于关注他们手头的任务而不会花时间寻找可能存在的与他们工作有关和有价值的现有的公司信息。
知识管理系统一般包括：收集和储存知识的数据库和数据库管理系统；查询和传输资料的交流和通信系统；一个安全的浏览功能，让员工可以搜索远程数据库，甚至公共接入设施，同时禁止未授权的使用。
挑战在于找到能动员员工个人记录他们的思想和知识的传播途径，这样才能被他人所用。这种想法的简约性被它实施起来的难度所掩盖。然而这种困难并没能阻止我们平衡计分卡研究数据库中大多数组织在它们平衡计分卡的学习和成长视角中，将协作精神和知识共享作为一个战略重点。
表2列举了实现最佳知共享目标和措施的代表性的例子。组织G，一家化工公司，密切注意其识别和使用的获得最佳实践的想法的数量。它还测评每名员工的产出来评估知识共享的经济影响。组织H，一家保险公司，使用它的公司大学来传播知识。它测评每个员工所接受培训的小时数。金融服务公司I密切注意在“群策群力”过程中传播知识的员工比例，该过程模拟Kerr和通用电气的团队所建。制药司J和软件公司K使用正规的知识管理系统传播知识，并测评系统使用的水平。公司K也密切注意其知识管理系统中资料的时效性。金融服务公司L注重它的绩效数据库中信息的全面性和时效性。对制造公司M来说，与其测评组织内思想的流动，不如跟踪有思想的关键人物的流动，测评跨部门人员任命的数量。
表2中从组织G到M测评知识共享使用的是投入或过程评估，而不是产出或结果评估，这种方式更受欢迎。要么这些组织认为测评知识共享的产出太困难，要么他们认为这些产出会在战略地图的其他地方以改进后的绩效的形式出现。然而，似乎组织可以在测评产出方面做得更好，使用像“传播或采纳的新思想的数量”或“与其他团队和组织单位分享的新思想和实践的数量”一类的工具。杰克？韦尔以在通用电气使学习成为组织的重中之重而著称，他会询问部门负责人从通用电气其他部门采纳的新思想，以及这一年与其他部门分享的在本部门内产生的新思维。这类问题，有实际的绩效措施作支持，有力地强化了协作精神和知识共享的文化。
组织资本
学习和成长的视角是每个组织战略的基础。这一视角中的测评是最终和最重要的指标；它们体现该组织的无形资产，通过与该组织的战略一致而创造价值。这就是为什么只有平衡计分卡，而不是金融工具才能量化无形资产所创造的价值。
当发展投资集中于相对较少的战略工作，用于对组织战略最关键过程的实施时，人力资本得到增强。当信息资本提供补充人力资本必不可少的基础设施和战略性运用，在战略的内部过程中促进出色的绩效时，最为宝贵。更为无形的组织资本——文化、领导力、一致性和协作精神，对战略的成功实施同样至关重要。引进一种新的价值取向的组织必须创造一种文化，强调以客户为中心的价值观。向新战略转型要求有贯穿整个组织的杰出的领导力。组织的新方向要求交流与绩效管理体制与组织期望达成的标一致。以信息和知识共享的形式出现的协作精神至关重要。组织的变革日程决定了这一焦点和一致性的目标。
有的人回避评估这些无形资产——人力资本、信息资本和组织资本，因为比起传统上用来评估组织绩效的金融工具，它们的本性使测评变得“更软”或更主观。平衡计分卡运动鼓励组织应对这一测评挑战。司现在能测评它们所想要的，而不是只想那些它们目前能够测量的。而且它们也了解，仅仅是尝试测评员工的能力、知识体系和组织资本的简单行动，无论多么不精确，都能在价值创造过程中产生驱动力。