［摘要］人力资源管理做为企业管理的重要组成部分，自改革开放引入国内后，受到企业界的高度重视和积极认同，其中作为人力资源管理重要手段的绩效考评尤其受到青睐，然而诸多企业在实施绩效考评时却遇到极大困难，鲜有成功者。在西方大放光彩的绩效考评怎么到了国内就“出师未捷身先死”了呢？本文认为其中一个很重要的原因是中西方文化的差异！国内企业把过多的精力花在绩效考评工具的借鉴和利用上，而忽视了工具背后的文化差异。针对这个文化差异问题，本文试从理论和实践上加以探讨，试图寻找在中国独特的文化背景下，开发卓有成效的绩效考评工具的办法，途径，原则和程序。
［关键字］：人力资源管理；绩效考评；传统文化；文化差异
引 言
绩效考评做为人力资源系统中的关键部分，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而绩效考评引入中国后，经过中国企业这几年的实践，绩效考评在中国却犹如一座围城，城外的企业拼命的想进来，而城内的企业却拼命的想出去！这个怪现状引起笔者的极大兴趣。
学术界对这个怪现状研究颇多，对绩效考评的目标设置、绩效考评的培训反馈、绩效考评的结果运用等等方面都做了有益的探讨，但是对中西企业绩效考评的文化差异方面则研究甚少，而笔者认为此文化差异恰恰是中国企业绩效考评失败的一大重要原因，因为产生于西方文化土壤的绩效考评如果不加以改造就照搬照用肯定会“水土不服”！
鉴于此，笔者试图从文化角度来对中西企业绩效考评的差异做一些简单的探讨，以期收到抛砖引玉之功效。
1．绩效考评概述
1．1绩效考评的概念
什么叫做绩效考评？诸多专家学者历来围绕这个问题看法不一致。有的学者认为绩效考评就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法[1]。而有的学者则认为，绩效考评是指一套正式结构化的制度，用来衡量，评价并影响与员工工作有关的特征，行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期待获得员工与组织的共同发展[2]。两者都认为绩效考评是一种考评员工绩效的过程和方法，但两者也有不同，前者倾向于员工目前绩效的考评，而后者则认为还应当包括对员工潜力的考察，以及组织的考评。相比而言，笔者更倾向于后者的看法。
1．2绩效考评在人力资源系统中的关键作用
绩效考评在人力资源系统中是最关键的， “员工配制、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最为重要的，因为它是其他三个系统赖以建立的基础。”[3]人力资源的有效使用首先从员工配置开始，即根据每个岗位的需要选择合适的人才。然而在开发测评工具之前，必须明确什么样的人才适合什么样的岗位，因此有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考评过程就是界定有效行为的过程。人才培养也需要依赖绩效考评，在绩效考评中，主管或员工自己可以确定是否是因为缺少相关的知识和技能而导致责任感不强和工作表现不好，如果情况属实，则可安排相关的培训以进行改进和提高。绩效考评还可以把绩效反馈与商定的工作目标相连接，借此可以实现对员工的有效激励，如员工的留任，提升，转岗，加薪，培训等等。
总之，“绩效考评是增强组织人力资源竞争力不可缺少的基础条件，是开发研制甄选员工工具的基础，是确定测评工具能否有效预测员工绩效和对员工加以激励的依据，也是鉴别员工是否需要接受培训和教育的依据。”[4]
1．3绩效考评与绩效管理的区别
很多人把绩效管理等同于绩效考评，其实不然，两者即存在着十分紧密的联系，又有很大的区别。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现，劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测，考核，分析和评价，充分调动员工的积极性，主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程[5]。可见，绩效考评只是绩效管理的一个子系统，是绩效管理的重要支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序，步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。同时，“绩效考评是绩效管理的核心内容，从微观上体现了绩效管理的目标和要求，并为企业绩效管理开展提供了丰富的内容”[6]
为了更加方便比较特引用下面这个表来体现：[7]
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理 绩效考评
一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效的提高 侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺 时后的评估
（表1）
2．西方企业的绩效考评
2．1西方企业绩效考评状况
绩效考评自诞生之日起，经过几十年不断的发展完善，得到了西方越来越多的企业的认同和应用，尤其是一些著名的大公司大企业。美国通用电器传奇CEO韦尔奇曾说过，绩效考评是通用克敌制胜的两大法宝之一。“根据美国人洛克的一项调查，1979年美国只有76%的企业实施过绩效考评，而到了1989年已有88%的企业实施过绩效考评。”[8]可见绩效考评应用之广泛。
绩效考评不止在应用范围上大大拓展，而且在考评方法上获得巨大的进步，越来越符合企业的需要。绩效考评方法由最先的主观评价，如简单的排队法，强制分配法等，向具体的可以衡量的客观评价法转变，如目前广泛应用的，关键事件法、行为观察量表法、目标管理法等。
绩效考评指标也获得极大的突破。由最初的侧重成本指标；到20世纪60—70年代侧重财务指标，如：销售利润率、每股收益率、现金流量和内部报酬率等，其中经营利润和现金流量已成为该时期绩效评价的重要要素；再到20世纪90年代——至今的侧重改革为主的企业绩效评价，典型代表就是“平衡记分卡”，其评价指标包括财务、客户、内部营运与技术以及学习与成长四个方面的绩效。大多西方企业已经形成了比较规范和合理的绩效考评体系。
绩效考评的重要性和地位也得到越来越多的肯定，其作为绩效管理的关键部分已同企业的战略目标紧紧关联，成为推动企业业绩和个人业绩提升的重要手段。
同时，利于企业绩效考评发展的外在企业环境也逐渐形成，即比较完善的法律体系以及发达的行业协会。完善的法律法规使企业不得不大力发展绩效考评，企业必须对员工的行为做出客观而公正的评价，否则一旦发生劳动纠纷，企业就很有可能支付极为昂贵的赔偿金！另外发达的行业协会使企业可以很方便的获得各种信息，尤其是各种岗位的有效行为量化指标，这样可以大大节省企业制定合理而完善的绩效考评体系的时间和成本。
3．绩效考评在中国
3．1中国企业绩效考评的状况
自改革开放，人力资源管理引入大陆后，受到了企业界的积极认同，其中作为人力资源管理重要手段的绩效考评尤其受到青睐，绩效考评在国内企业里得到了广泛的推广和应用。
中国人力资源开发网（即中人网），2004年曾组织专家团对中国制造业、电子信息业、建筑业，金融业、服务业、媒体广告业、农林牧渔业、物流业等十多个行业，2000多家各类型知名企业进行了一次名为“2004中国企业绩效考核现状调查”的大规模调查。调查结果惊人的显示：有62.8%的被调查企业对“绩效计划的制定/目标设定”不满意；有71.2%的被调查企业对“绩效考核的过程”不满意；有62.7%的被调查企业对“绩效考核的方法”不满意；有61.7%的被调查企业对“绩效考核结果的运用”不满意；有70.6%的被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意；有68.5%的被调查企业对“绩效辅导/反馈”不满意；65.2%的被调查企业对“培训发展计划的制定”不满意……
由以上调查可以看出，中国企业绩效考评目前在国内遇到了严重的困难，其在绩效计划的制定和目标设定、绩效考评的过程、绩效考评的方法、绩效考核的结果运用、绩效辅导和反馈、绩效培训发展计划的制定上等方面均存在着严重的不足，说明大部分中国企业对绩效考评的还未有充分的认识，还没有建立合理而有效的绩效考评体系！更不用提目前中国不健全的法律环境和还未发挥作用的行业协会。这些都说明，中国企业绩效考评还处于一个初级阶段，中国企业绩效考评距离成熟还有很长的一段路要走！
3．2中西方文化差异是中国企业绩效考评失败的一大原因
绩效考评作为从国外引进的一种管理工具，在中国企业的学习、借鉴与应用过程之中，绝大多数企业感到应用效果不佳，其中的原由引发许多业内人士热议，有的认为企业对绩效考评主体认识存在偏差，绩效考评仅仅只是人力资源部的事情；有的认为绩效考评目标设置不严谨；有的认为绩效考评没有和企业战略配合，仅成了奖金分配的手段；有的认为绩效考评过程中缺少绩效沟通和反馈；有的认为绩效考评结果没有在员工激励惩戒中得到有效反映等等，这些都很有道理，但是发言者虽多却很少有人提及中西企业绩效考评的文化差异问题，笔者认为这是中国企业绩效考评失败的一大重要原因！
从绩效考评的起源，我们不难看出它的运行环境是西方企业，不论指标数据的采集，流程方法的设计，考核指标、权重的计定，工具的开发，还是贯穿于绩效考评实施过程始终的管理及绩效结果的评估都是以西方个体为样本的，都是以西方管理思想和管理方式为依托的。而很多企业却恰恰没有认识到这点，忽略了中国独特的管理思想和管理方式，完全套用、拷贝了西方的绩效考评模式，其结果必然会产生“水土不服”。从“2004年中国企业绩效考评现状调查”来看，证明成功是无法被拷贝的，正如商家可以通过促销使得经营上取得好的业绩，但并非每个搞促销的商家都能取得好的业绩！
4．中西方文化的比较及其对绩效考评的影响
中西方文化存在着巨大差异这是个不争的事实，黄皮肤的中国人和白皮肤的西方人初一共事往往都觉得对方身上有太多的不可思议！因为无论中国还是西方都拥有漫长的历史，在这条历史长河的流淌中积淀了各自不同的灿烂的文化，两种不同的文化时时刻刻影响着中西方的绩效考评。
4．1 中西方文化的比较
西方文化最主要有两大来源，即“古希腊的唯理论哲学和宗教伦理”[9]。唯理论哲学可以追溯到以苏格拉底、柏拉图，亚里士多德等为代表的古希腊时代，其特点是：①实证主义，即强调通过实证、观察、数据来验证假设，发现和寻找规律；②理性主义，即排除对事物认识中的情感因素，突出强调人的行为的合理性；③分析主义，即强调通过分解、通过对事物各种构成因素的细微分析，来达到对事物的认识；④形式逻辑主义，即重视量的概念，追求建立严密的合理化的演绎逻辑体系。而基督教伦理，尤其是后来发展起来的新教伦理，其核心是个人主义，突出强调个人的自我利益，个人的成就欲望，以及勤奋的工作态度；其主张建立权利和义务清晰的抗衡制约关系，并提倡竞争，宣扬适者生存以及永无止境的进取精神等。
中国文化博大精深，在长期发展的过程中形成了以儒家文化为主流的传统文化。儒家文化与西方文化有明显的不同，“儒家文化是一种人本主义文化” [10]。儒家文化是以人为中心，重视人与人、人与物、以及人与自然的关系，强调和谐、协调的整体观；儒家文化极力主张群体或者集体的合作精神，大力提倡个人对家庭、社会、国家的责任感；儒家文化擅长综合、辨证的思维，主张从总体上去把握事物，强调用个人直觉和内心感悟去认知事物，不重视实证分析和形式逻辑。
4．2 中西方文化对绩效考评的影响
4．2．1西方文化对绩效考评的影响
西方文化是个大的社会意识形态，对社会的方方面面都有着潜移默化的影响，比如对建筑的影响，就体现在各种不同的建筑风格上；对服饰的影响，就体现在各种场合穿戴的西装礼服上；而西方的文化对绩效考评的影响，则主要体现在西方文化背景下形成的独特的管理思想和方式上。
“由于地理环境和生产方式的特殊性，西方海洋民族的管理思想从一开始就具有鲜明的特征：外向性，科学性，重实际。”[11]西方管理思想具有明显的外向性。因为海上交通的发达、人员交流的频繁形成了外向性的民族心理。西方管理思想也具有科学性，这表现在善于思辩，重视逻辑推理，依靠科学试验，并把管理理论建立在感性丰富、知识清晰的基础上，正是这种思想促使泰罗提出《科学管理理论》，以及以后管理丛林的诞生。同时，西方管理思想还具有功利性，亚当斯密提出经济人理论，认为人都是自利的，都是追求自身利益最大化的！为了获得最大的经济利益，柏拉图早在2000多年前就提出了标准化管理的思想，标准化管理及以后所有管理思想的出现，都是为了追求利益最大化这个宏伟的目标！
受西方管理思想的影响，西方形成了其独特的管理方式，即：以条文、规章、程序、标准等一系列规定做为基础；明确组织内每个人的权利义务关系；追求效率以及最优的方案，争取用最少的时间、最小的成本，来取得最高的利润、最好的质量等。科学管理理论的鼻祖泰罗就曾把工人在生产作业中的每个动作用秒表进行分解，以省去每一个多余的动作，追求最高的劳动效率。
绩效考评作为诞生在西方的一种管理工具，其产生和发展深深打上了西方文化的烙印。西方管理者设计绩效考评的目的就是为了提高组织和个人绩效，以获得最大的经济效益！在设计绩效考评的方法及指标体系时，都充分运用逻辑推理进行了长时间和范围较大的实证调查！同时，西方研究者用严格的条文、规章、程序和指标来设定绩效程序、方法，这才促使绩效考评体系的形成。
西方人长期在这种文化下熏陶，能够从内心深处认同并愿意认真执行绩效考评的规定和要求，绩效考评在西方的实施可以说是水到渠成，因为绩效考评是以西方文化为土壤的，是开在西方管理思想和管理方式上的花！
4.2.2中国传统文化对绩效考评的影响:
同西方文化一样，中国传统文化对绩效考评的影响也体现在管理思想和管理方式上。
中国传统管理思想跟西方管理思想截然不同。中国传统管理思想，认为人既不是经济人，也不是社会人，而是伦理人，伦理成为厘定和改造人的基本法则；同时，中国传统管理强调以情感来调控人的行为，在中国人看来，情感需要的满足、人情的浓郁，都是组织向心力的来源，因此，管理过程是否充满人情味，对管理的效应往往产生直接的影响。在中国一个只通规则不通人情的管理者肯定不是一个卓有成效的管理者！心的管理是中国传统管理的法则。中国古代统治者深谙此道，他们知道 “得人心者得天下，失人心者失天下”的道理。“心治的激励机制其实很简单，就是要求管理者先正己身，然后再正人心，通过将心比心，以心换心，最后达到万众一心。”[12]
受儒家文化的影响，中国形成了其独特的管理构架和模式：第一，人本观。一切管理都要求以“修己”作为起点，最后达到“安人”的目标，把人作为管理活动的出发点和最终归宿；第二，整体观。管理被视作一个统一的整体和过程，以力求达到社会与自然、管理系统与外部环境、管理组织内各种组成和状态的最佳和谐.第三，和谐观。在生产管理上追求天人合一，在社会管理上追求天下一家，在人事管理上追求知行合一、情理合一。
中国传统管理思想和方式的特点与西方相比有极大的差异，因此绩效考评作为一种管理工具引进中国，其实施就不能照搬照抄西方模式，其必须考虑中国传统文化对其的影响。
传统文化对绩效考评的影响有两方面，即有益和有害的帮助。有益的帮助，比如中国人奉行的领导权威，领导说推行就可以迅速的推行下去；领导带头遵守考评规定，那么员工就能很好的遵守等等。但是其对绩效考评也有许多不利的影响，本文主要关注不利的影响，因为只有找到这些不利影响，才能对传统文化进行有针对性的改造。不利影响列举如下：
①重均同而轻个性
绩效考评要求明确的界定和鉴别员工的绩效，从而进行相应的管理。但是中国很多企业中管理者都有“好好先生”和“不患寡而患不均”的心态，讲均同，不讲贡献；讲公平，不讲效率，这就注定中国企业要对员工分出个三六九等具有极大的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国通通遭遇障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。
②重专制而轻民主
在封建社会由于长期实行的是高度集权的专制型管理方式，专制主义，等级制度传统观念在许多人心里根深蒂固，因此在现代的很多企业中常常出现领导者的个人决策，家长制、一言堂，这种状况在国有企业，家族企业中尤其明显。这种专制主义脱离了西方民主的土壤，压制了不同的意见和声音，使绩效考评这种注重沟通和反馈的工具，无法发挥真正的作用。
③重人情而轻法制
中国儒家管理思想表现在企业管理机制上，常以非理性的伦理道德观念为原动力。它过分重视人情管理，忽视企业规章制度，结果导致一些企业无章可循，有章不循，违章不究的现象司空见惯。绩效考评对严谨而合理的考评制度和流程的要求，显然和这种传统观念相抵触，结果导致绩效考评推行不下去，即使勉强推行也大为走样，达不到预期的效果。
④重伦理而轻科学
中国儒家管理思想是以政治伦理为本的，历来不重视科学技术的研究。在儒家管理思想中有一个基本概念，即主体人格的确立比知识的获得更为重要。管理伦理为“质”，管理知识为“量”。这种重“道”轻“艺”的倾向，使绩效考评这种“艺”，推行起来步履维艰，因为绩效考评要求科学的设定考评标准和目标，要求对考评事项尽可能量化，这种量化不符合人们的传统观念和习惯。
⑤重传统而轻变革
儒家管理思想讲平衡，求稳定，反对暴风雨般的变革，这种因循守旧，知足长乐，处事退缩，不思进取的倾向至今仍深深影响着当代企业的管理思想和行为，导致企业管理者多宁求稳健而不务革新。而绩效考评作为一种革新的利器，在这样一种大环境下当然无法发挥其功效，即使某些高层管理者决心推行，但一开始就受到同级或者下级的默默抵制，或阳奉阴违，绩效考评就在不知不觉中逐渐夭折了。
5中国企业绩效考评如何克服文化差异
要克服绩效考评的文化差异，首先应该从文化着手即：用新文化变革旧文化，从根本上改变人的思想，从而导致行为的改变；其次，进行岗位分析，建立明确清晰的权责体系，从制度上保证每个人该做什么事情，该为什么事情负责，建立组织中统一的指挥链；最后，运用目标管理法，建立科学合理的组织和个人目标体系，设置组织和个人的目标绩效。
5．1打造强势的企业文化
要克服传统文化的这种不利影响，最根本的办法就是以“新文化变革旧文化”——以新的企业文化来代替或者去除原来旧传统文化的不利影响。改革旧文化就是从根本上来祛除异化绩效考评的不利因素，是治本，因为人的思想决定行为，如果不改变人的思想，即使制定了十分科学合理的绩效考评工具，也执行不下去或者在执行过程中出现偏差，达不到预期的效果。
企业文化就是领导者的文化，因为领导者掌握企业的资源，对企业的人，财，物具有绝对的支配和使用权，企业的方方面面无不深深的打上企业领导者的烙印！所以强势的企业文化关键是要靠企业领导者打造！因此海尔的企业文化就是张瑞敏的文化，当年张瑞敏的铁锤不光砸碎了质量缺陷的冰箱，其实更砸出了海尔的质量文化；联想的文化就是柳传志的文化，柳传志的“您好，请叫我传志”的牌子，不只是一个简单的招牌，其实挂出的就是联想的平等文化；华为的企业文化就是任正非的文化，任正非的《我的父亲母亲》不只是一篇普通文章，其实写出的就是华为的分享文化！
企业文化跟领导者的思想和个性息息相关，并没有一种统一的模式，但要使新文化能克服传统文化的不利影响，并使之适应绩效考评的需要，那么这种新文化必然有以下五个特点：
5．1．1 平等和民主思想
平等和民主思想，能有效减轻等级思想和专制权力对员工的压力，使员工的人格得到尊重，使员工敢于开口说话，从而有效促进绩效考评过程中的沟通。
5．1．2 科学思想
传统思想重“道”轻“艺”，这里的“艺”就是科学思想。科学思想使员工能从思想上认识绩效考评工具的合理性，正确性，从而促使员工能对绩效考评工具积极主动的使用和有针对性的改进。
5．1．3 竞争思想。
竞争思想能够有效打破传统文化过于讲究和谐，讲究平等的氛围，从而有效实现绩效考评优胜劣汰，使组织走上良性循环的最终目的。
5．1．4 变革创新思想
变革创新思想能从根本上适应绩效考评的内在要求，任何考评方法都不是一成不变的，是要随着具体企业情况，随着时间和地点的改变而变化的。
5．1．5 法制思想
法制思想是绩效考评有效实施的保证，只有员工认真遵守绩效考评的相关规定，绩效考评才能真正发挥效力！
5．2 进行岗位分析，建立明确清晰的权责体系
工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需要与组织人事管理活动相匹配的科学的，合理的操作程序。以下是个程序模型：[13]
(表5.2)
工作分析的准备计划阶段非常重要，因为一旦准备的不充分或者计划的不周详，就可能导致工作分析发生方向性错误或者推行不下去。在这个阶段企业领导者的支持和推动是工作分析能有效进行的前提，最好企业领导者“挂帅”，即担任工作分析小组的组长，给组织发出个明确的信号！
工作分析的技术性很强，必须选择接受过相关训练的人员来实行，组织可以安排自己人力资源部的相关人员或者聘请外部专家来进行，一些管理水平落后缺乏相关人才的组织最好是聘请外部专家来指导。
工作分析的计划要充分考虑各个部门的每个月的工作安排，要选择合适的时机进行，否则会遭到其他部门的抵制和推托，比如安排月底和月初对财务部进行工作分析，众所周知这个时候是财务部最忙的时候，经常加班加点，这时进行工作分析肯定要被财务部抵制和推托。
工作分析的一个重要成果就是做出一整套科学合理的工作说明书和岗位说明书。这些书面的说明书就是工作权责划分的依据。
有了说明书还不能算大功告成，因为还缺乏相关的配套措施，否则工作说明书就会成为一纸空文，没有半点用处。要让工作说明书让各个部门深刻领会，必须按工作说明书的需要对组织架构和人员进行新的配置，建立新的清晰明确的权责体系！这是工作说明书发挥作用的根本措施，同时也是制定工作说明书的根本目的。
建立了新的清晰明确的权责体系就要按新规则办事，这时企业领导者要发挥关键作用，领导必须带头遵守，员工才会心悦诚服的遵守。其实最困难，也最重要的就是要领导遵守，因为领导有破坏新规则的能力，领导一破坏规则不遵守，用不了多久员工就会上行下效，“新的清晰明确的权责体系”最终会成了摆设。
5．3 实施目标管理，建立科学合理的组织和个人目标管理体系
设定科学合理的目标体系，必须遵循SMART原则，即：S是Specific，目标必须具体、明确；M是Measurable，目标计划必须是可衡量的；A是Attainable，目标计划必须是可执行的；R是Realistic，目标计划必须是可行的；T是Time-bound，目标计划必须有时间表。目标的设置关系到考评的成败，只有遵循SMART原则，制定个特指的，能量化的，双方同意的，现实的和有时间限制的，才能说是个好目标！同时为了目标更加具有针对性，实用性，操作性，目标的设置还应该遵循以下四个要素[14]：第一，用精确描述性语言设定目标，如：三天内回答客户的问题；第二，用积极的动词，如增加百分比多少；第三，保证说明非常准确，如希望你在团队中要有增加客户满意度的意识；第四，使用简单而有意义的衡量标准，比如，把部门月预算控制在1000元以下。
目标的设定，不但包括员工个人的，还应该包括组织的目标，部门的目标，抑或团队的目标。其实真正科学合理的目标的设定是从总体到局部，是从上到下的，即最高管理层高瞻远瞩，制定组织目标，然后经部门领导分解到各部门，最后再落实到员工的头上。所有的目标必须经过上下沟通，由员工本人的签字确认才能生效，一签字，就是一个承诺，一个责任；一份压力，一份动力；一种信任，一种激励！
目标的设定还应该包括长期目标和短期目标，但很多管理者往往只注重短期效益，忽视了长期绩效的实现，著名管理学家戴明曾多次抨击这点。好的目标设置，是不能以损害长远利益为代价来获得短期效益的。
目标设定后，在实施过程中要注意反馈与修改。反馈才能让员工知道自己的表现优劣，是否还需进一步补充知识和提高技能；修改不是胡乱的修改，而是在客观情况发生大的变化的情况下对目标做的调整。目标调整不能太频繁，必须是到迫不得已时做的修改，比如原油价格上涨，国内油价上升，公司车辆月耗油费用比上月上涨了30%，这是客观原因，就不能责怪管车的行政主任没完成“当月月耗油费与上月持平”的目标，这时就要修改绩效目标。目标的反馈和修改，还可为下期目标的商定提供坚实的基础，从而达成一种：反馈修改——重新制定——反馈修改的良性循环。
另外，欲让目标管理法能有效推行，减少阻力，有必要使绩效目标与员工工资和晋升培训等挂钩，对于绩效目标完成或超额完成的员工可以加薪或者晋升，而对于绩效目标没完成的员工则进行培训，或者降薪降职，乃至辞退！这样，让员工意识到目标管理跟自己是有切实的利害关系的，员工才会重视，和认真对待！才会让目标管理成为推动绩效提高的助推器！
6．结束语
绩效考评作为人力资源管理系统里面的核心要素，其重要性和关键地位是不能动摇的，不能因为在国内暂时遇到困难就否认它的价值。邓小平先生曾说过，西方国家有市场经济，社会主义国家也可以有，但中国的市场经济是具有中国特色的市场经济！同理，西方国家可以有绩效考评，中国企业也可以实施绩效考评，只不过这个绩效考评是具有中国特色的，不是照搬和照抄西方企业的绩效考评！只要中国企业根植中国传统文化这个大氛围，克服文化差异的影响，能创造性的改造和利用绩效考评方法和原理，中国企业的成功就指日可待！
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