中国有“一仆不能二主”之说，《圣经》中也有“没有人能够侍候两个主人”之语。
中国有“一仆不能二主”之说，《圣经》中也有“没有人能够侍候两个主人”之语。
但是在一些巨型公司合并时，却时常出现“二主”的情况。旅行者集团和花旗公司合并之时，戴姆勒奔驰和克莱斯勒合并之时，都出现了这种情况。原旅行者集团的Sanford Weill和原花旗公司的John Reed，共戴新的花旗集团的王冠;原戴姆勒的Jürgen E.Schrempp和原克莱斯勒的Robert Eaton也是共同分享新的戴姆勒克莱斯勒的最高权力。
考虑设置双首席执行官这样一种结构的理由多种多样。公司合并是其中最主要的一个原因，这经常是因为权力分享是达成合并交易的惟一方式。有很多的合并不能完成，就是因为双方的首席执行官谁都不愿意让出这一最高职位。有些情况下，董事会为了能够留住两位人才，也会任命双首席执行官。
有时可能是因为工作量太大、工作太复杂，超出了任何一个人的处理能力，董事们也会考虑设置两个首席执行官职位。当然，工作量大并不必然导致双首席执行官的体制安排。像通用电气这样世界最成功的多元化经营的巨型公司，通过其一套科学的公司业务组合管理办法和总部职能设置，实现了一个首席执行官对整个公司的有效领导，甚至还游刃有余。
在有的公司里，新的大投资者委派人员担任董事长兼首席执行官，而公司的原创建者，要求能继续担任首席执行官，作为一种妥协的结构，双首席执行官体制也会产生。并且，在这种情况下，原首席执行官保留这一头衔，对于公司的平稳运作和有效领导，尤其是维持原有人员的士气，可能也是一件好事。
即使那些设置了双首席执行官的公司，也认为双首席执行官结构是个潜在的隐患。一位设置了双首席执行官的公司董事长说，我不会像其他公司推荐双首席执行官这种做法，双首席执行官结构传递出两个人负责的信息，而这经常是很糟糕的。在双首席执行官之间要有大量甚至是繁重的沟通工作。
当然，也有一些公司能让双首席执行官结构很好地运作。Charles Schwab自1997年开始就与David Pottruck分享了其首席执行官的头衔，不过Schwab仍然担任着董事长一职。也有两个首席执行官共存，而都向董事长汇报工作的，也有夫妻俩人共做首席执行官的。
上世纪80年代最为著名的合并是时代公司和华纳公司的合并，这一合并带来了最为著名的双首席执行官体制安排。时代公司Nicholas J.Nicholas和华纳公司Steven J. Ross曾非常热情洋溢地宣讲他们的合作伙伴关系。但是Nicholas很快被公司的新投资者Ross赶下台，Ross挑选了更符合他口味的Gerald Levin作为新的首席执行官。
有时创建双首席执行官结构的一个理由是为了平顺地解决继任问题，双首席执行官结构可以给两个相差不多的潜在继任人选一个平等竞争的机会。尤其是在公司创建者行将退休，但是还没有一位合适的人选能够全面担起公司领导人职责的情况下，设置双首席执行官可能是一个不错的选择。
设置双首席执行官，要有明确的职责划分和相应的组织结构支撑。一般的规则是，首席执行官的那些通常职责，如与投资者沟通、公司战略制定、向董事会报告工作等，要双首席执行官共同完成。而公司内部的业务部门可以分成两块，双首席执行官各管一块(往往也就是他们原来各自负责的那一块)。这种情况下，两个人本来的个人关系等就变得很重要，他们是否相互尊重对方的才能、个性上能否很好地合作等等，都将成为影响双首席执行官体制能否良好运转的要素。
要维持双首席执行官体制长期和长效运转，一个必须注意的问题是，一开始时就要让公司的员工们相信这是公司的一种正规体制安排，而绝不是为了在“赛马中选马”而施放的烟雾弹。两个人作为双首席执行官经营一个公司，很像是一个婚姻。相互之间就每一个重要问题的充分沟通至关重要。在向董事会报告工作的时候，双首席执行官各自汇报自己负责的业务。董事长的工作质量会严重影响双首席执行官体制能否良好地运作。董事长要主持公平和公正，化解双首席执行官之间可能产生的摩擦。
董事们要与分享权力的双首席执行官相处，必须要先经过一番深思熟虑。首先一个最重要的问题就是“为什么要这样?”作为一个董事会成员，你为什么要与传统智慧作对，让两个人运作一个公司?如果一个董事不能发现很好的理由，他或她就不应该投票赞成双首席执行官体制的设立。
双首席执行官体制，并不是一种什么公司治理新发明和最佳做法，它也没有摒弃我们要求组织内部统一命令的传统管理原则。一个组织两个头儿，会让公司的雇员和投资者都感到无所适从和不知所措。出任双首席执行官的管理者们自身，在分享权力的同时，必须要磨碎任何一方追求扩大自身权力的行为。首席执行官们往往都有很强的“自我(egos)”，分享权力往往不是他们的习惯。尽管如此，还是有一些公司选择了这样一种权力结构，使双首席执行官体制能够在现代市场经济中得到保留。而且，有些时候双首席执行官体制安排，会比选出一个继任者的做法，运转更为平稳和顺畅。
由此看来，现代公司的董事会不能固守任何教条，要有一个开阔的视野和开放的思维。