高新技术企业人力资源的管理与创新
[内容摘要]随着全球经济一体化进程的加快，人力资源的竞争已经逐步取代资本资源竞争。高新技术企业产品更新速度快，对研发市场开发和综合管理的要求与传统企业相比更高。如何开发与管理好自身的人力资源，是高新技术企业必修的课程。虽然高新企业在人力资源的管理上已经取得一定成效，但还存在着许多问题需要改进。传统产业生命周期长则数十年，短则十余年，今天我们为了适应高新技术产业周期的高速变化，要求企业在不同的阶段必须有不同管理方式与创新策略。
[关键词] 高新技术企业；人力资源；管理与创新
一、高新技术企业的概述
（一）高新技术企业的概念
高新技术企业是由高新技术的概念延伸而来的，就是在在传统学科和传统技术基础上产生的新工艺、新技术等一批知识密集技术密集的高技术产业。近年来在西方发达国家，由于科学技术与时俱进的发展，形成了一大批知识密集技术密集的高技术产业。例如：以微电子技术与信息技术、空间科学与航空航天技术、光电子科学与光电一体化技术、生命科学与生物医药技术、材料科学与新材料技术、生态科学与环境保护技术以及其他。
（二）高新技术企业与传统企业的差异
1、企业特征的比较
高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征。高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。所以，不论是公司管理、研究发展，或企业的任何方面，活力的来源都是人。所以人被充分激励去挑战组织的目标，促进组织的成长、生产力的提升和产业科技的发展。
传统型企业的产品生命周期一般较长，更多的是靠大规模生产、降低成本、依靠价格优势在竞争中取胜。其管理的着重点在于如何降低成本、加强营销、如何利用财务杠杆扩大生产规模。
2、人力资源在两种企业中的作用
所谓人力资源，就是指企业内所有与员工有关的资源，包括员工的能力、知识、技术、态度和激励。而人力资源管理，是指企业内所有人力资源的取得、运用和维护等一切管理过程和活动。
传统企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，由于传统型企业大多为劳动密集型和资本密集型企业，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。人力资源的瓶颈阻碍了传统企业进一步发展。
高新企业大多是知识密集型企业，人力资源被资本、土地等其它要素替代的可能性不大，对技术创新管理创新的要求高，在高新技术领域，企业的规模不是在竞争中获胜的决定因素，企业的创新能力才是决定因素，不是大鱼吃小鱼，而是不管黑猫白猫，只要逮着老鼠，就是好猫。
二、高新技术企业人力资源管理存在的问题
（一）对员工重使用轻开发
有一些高新技术企业为追求短期利润，大量削减员工培训开发费用，对员工重使用轻开发。但在高新技术行业中知识更新速度快，技术人员的知识技能只有通过不断的继续学习才能跟得上时代的潮流。比如，软件开发人员，原来最初使用的是BASIC，后来就使用C语言，再接下来是VC，C++，JAVE等。这些开发工具的更新换代都需要开发人员不断学习也能获取。如果企业不重视对员工的培训，其结果必然会使企业的竞争力下降、员工的流失率上升。
（二）员工的年龄结构不合理
高新企业员工年轻化的比较多，成员之间几乎没有形成年龄层次。因此，在需要人员更替时，不能形成梯队，工作前后无法衔接，出现周期性间断，使领导群体工作效能受到很大影响。一般而言，年龄大的有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，且易犯经验主义的错误；年龄小的精力充沛、思想敏锐、勇于探索创新，但易犯冷热病。假如领导层是同一年龄层次，就很难做到员工的交替与合作，更不用说什么高效能的管理了。
（三）薪酬制度激励性不强
企业和员工之间是一种交换关系，企业提供各种报酬，员工提供相对的绩效和人力资源，当员工认为报酬与其贡献大致成比例时，员工会对其交换关系感到满足。除了比较个人绩效与个人贡献的比例关系外，员工也会和同一组织其他人或不同组织的人作比较。当发生不公平的现象时会紧张，并会依据其个人所知的平衡，企图矫正不公平的现象。如果不能改变不公平现象的话，最终会离职。薪酬制度一方面要保持内部的公平，另一方面也要保持外部的竞争力。实际上，我认为，在薪酬制度上，公平是相对的，没有绝对的公平。有如薪酬的增加没有使工作效率提高，每个人都能获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员会认为这是他通过自己的劳动得来的，并不觉得是额外的奖励。薪酬的增加如果没有根据不同时期、不同内容、不同目的来确定奖励标准，那么这样的奖赏就毫无意义，也不会提高下属的工作热情。
（四）员工之间重竞争轻合作
高新技术企业在产品开发、市场开拓等方面越来越依靠团队合作，这就需要企业家重视人员的组合，搭配用人。现在有一种最新理念，即，21世纪最需要的并不是竞争力，而是资源整合的能力。即根据企业的经营目标，采取相关的人才组合，合理搭配人才，使企业内各种专业、知识、智能、气质、年龄的人员，组成一个充满生机的整体优化的人才群体结构，相互启发、优势互补、互相激励，产生一种较强的“亲和力”。特别是企业在进行新产品开发、技术革新和改造、现代化大型设备的设计和制造等攻坚时，企业家如能合理组合人才，形成具有最佳结构的人才群体，就能发挥科技人才的集体智慧，联合攻关使之奏效。
三、高新技术企业人力资源管理的创新策略
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，也是现代企业管理的核心。由于高新技术企业的人力资源是知识型员工，知识型员工在组织中有很强的独立性和自主性，在管理上就不能采用传统的命令方式，要树立新的管理方法。如果不重视人力资源管理理念，没有一套与国际接轨的人力资源管理制度和一支职业化的人力资源管理队伍，企业就没有成功的希望。
（一）对知识型人才实施人本管理
1、知识型人才的特点
知识型员工是一个知识经济背景下的概念，不管是高新技术产业还是传统产业，其财富的创造、资本的增值都依赖于知识。不管是什么工作岗位，其员工的工作胜任力也日益取决于知识和智力。知识型员工的特点：一方面是主观能动性，非知识型员工或传统企业员工的工作具有一定的被动性。而知识型员工有权支配和运用一定的人力、资金和设备，有不同程度的工作时间安排权和工作程序调整权，他们自我控制自我约束，只就最后的工作结果向组织负责。另一方面是创造性，非知识型员工或传统企业员工的工作通常具有简单、重复的特点，由于整个企业的外部环境相对稳定，他们很少调换岗位或改变工作方法。
2、树立人本管理（人性化管理）思想
人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。他把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。人本管理就是在这样一个发展趋势中提出来的，它迎合了社会发展的潮流。随着社会的进步和教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，企业中的员工不再是为了生存而工作。他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的倾情提出了“以人为本”的口号，但真正要做到人本管理还需要一个较长的过程。
3、“知本组合”在Ezonics公司的应用
近年来，Ezonics公司实施高科技兴企战略，他们的数码摄像产品，无线监控产品一直畅销美国市场，公司产品研发中心设立在人力资源成本较低的中国大陆-杭州，硬件采购建立在世界上最大的电子产品市场—台湾，而他面向的客房群体又是具有知识产权深入人心的的美国市场。公司总裁LIU PING说：“只有实现Ezonics的整个产业的高科技，才能在日趋激烈的市场上站稳脚跟。” Ezonics定位于高科技战略，通过企业“人本资源”的最佳组合，确保不断创新，实现整个企业的产业高科技，造就高科技队伍，提高高科技产品的市场占有量和高效益。从2001年初始，Ezonics每年投入高科技资金达100万元，去年突破200万元，建立了企业科技研究院，挂靠浙江大学计算机信息与技术学院的“金字塔”型科研机构，集中一大批国内外优秀科技人才，从事企业基础性、长远性的市场领先产品方向研究和尖端技术开发，跟踪世界上最先进的技术，重点研究开发5到10年后的市场前瞻产品。
从世界顶尖企业的成长现状分析，没有一家企业不是高科技企业。但是，若偏离高科技产品的市场领先方向，它就失去了往日的辉煌。Ezonics公司看到，企业科学发展要防止高科技追求中的失误和片面性，建立具有高市场占有、高市场效益能力的企业载体，其关键在于“人本”组合效应。
（二）薪酬管理与激励
说到人力资源管理，薪酬与激励是一个不得不涉及的话题。薪酬是员工因为个人劳动而从组织中获得的各种类型酬劳的总称，是组织吸引和留住优秀员工并激发员工潜力的基本手段。而以人为本的管理要求高新技术企业必须加强对员工的激励，充分发挥其积极性和创造性，增强企业的凝聚力和向心力，使企业在高风险、高竞争的环境中提高生存和发展能力。
1、薪酬管理的误区
薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。由于高新技术企业职位、员工数量相对较少，如考虑太多的因素，人均管理成本就会比传统型企业的人均管理成本高，不仅增加了企业的负担，而且降低了管理的效率。有些投资者和经营者错误的认为：薪酬是人才市场上劳动力均衡时的价格，无论这个人才为企业创造的价值比希望的高还是低，只能按市场价格付出薪酬；给下属的薪酬再多也摆不平，总有人不愿意，可能还影响工作；员工要酬劳是无底的，给再多他们也嫌不够。
2、薪酬激励
在高新技术企业中，员工是企业最重要的资源，在吸引员工留下的策略中，薪酬可以说是其中相当重要的一环。薪酬不仅是劳动者劳动的回报，还必须体现激励，使得有更多的劳动投入，就有更多的回报给以，产生永续的循环。中小型高科技企业一般处于企业生命周期的萌芽与成长阶段，企业的原始冲动是发展、壮大。薪酬方案主要体现在相对公平、节约人工成本的基础上，以激励为侧重点的原则。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。所以，激励要因人而异。
华银视讯在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；依据工作态度的考评结果；不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华银视讯工作。华银视讯主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任部门以上干部。华银视讯对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或资格的晋升，与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。
（三）人力资源结构的创新
1、以项目为中心的结构取代以职能为中心的结构
以职能为中心的结构是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。
最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。在项目结束以后，按照新的工作内容重新进行各类资源拆分和整合。
2、建立基于“二八定律”的人力资源结构
合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。“二八定律”即一个企业无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。
现代高新企业管理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。据悉，国内外一些著名的IT企业如灵川软件,南望,虹软,金碟软件,阿里软件等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。其中虹软从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带动”的运营机制，取得了明显的效果。
（四）提供福利化培训
有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住人才的重要因素之一。福利是薪酬的重要组成部分，把培训作为员工福利的一部分，作为人力资本投入的手段之一。可以提高员工的工作满意度，降低员工流失率。
1、企业对培训的看法
据统计，我国数千万家的企业经营管理人员，每年培训量不足1％；国外企业包括中小企业每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5％。一些企业犯了“急功近利”症，他们只看到眼前的利益，而看不到企业的长远发展后劲，心疼培训经费的投入，对员工重使用，轻培训提高。有的企业虽然有心投资对员工进行培训，但又苦于没有管理和约束手段，担心员工一旦具备了较强的专业技术水平，又反过来向企业提出过高的薪酬要求，如达不到目标，就会“跳槽”到其它企业，所以权衡利弊，还是下不了决心让员工参加培训。
2、培训的重要性
培训是企业实现正常生产、发展竞争力的有力工具，培训的出发点首先是企业发展的需要，不能为企业创造价值的培训我想没有人愿意提供。作为员工的福利这一点只能是附带的。培训是给员工带来了好处，技能提高之后可能工资待遇也提高了，但更大的受益方是企业。我们为员工提供培训的出发点首先是企业的需要，然后考虑这种需要和员工需要的结合点，赶鸭子上架的培训肯定收效不大，都是为了企业获得最大的效益。所以我们组织培训是不能站在培训是给员工的福利的立场上考虑，首先是企业的需要，然后选择合适的人参加合适的培训。至于对外宣传公司能为员工提供怎样的培训等等，作为一种福利来看待那是一种手段而已。我们做培训工作的千万不能把培训完全看成是提供给员工的一种福利。现代人力资本理念当中，针对企业，培训更是一种企业福利，如同每个员工都有享受养老保险的权利一样，每个员工也都有享受培训的权利。
3、实行福利化培训
企业培训成本在提高，而人才流失的现象却仍然无法遏止,这已经成了许多企业难以破解的难题。培训正在从“费用”演变为“投资”进而演变为“福利”。
中央电视台每年举行的年度最佳雇主评选中，上榜公司不仅在报酬和技能培训方面做得很好，而且都十分重视“软福利”。所谓“软福利”，就是能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利。如在公司内部提供理发和修鞋等杂项服务，以及免费提供早餐、旅游休假等。这些福利虽然看起来都不太起眼，却使公司在严格的制度管理以外表现出富有人情味的一面。有一家名牌家电企业考虑到外勤维修人员出勤很辛苦，弄得不好，就会接受用户的吃请。为此，该企业特意为外勤人员安排了午餐，要求他们中午必须回到各地的维修分支机构用餐。如果确实因下乡路远，就发给一桶方便面。
四、总结
由于高新技术企业性质的不同，所以每个企业在选择的策略时必须根据自己的特点来定，最重要的是适合，适合自己企业的才是最好的。有效应用人力资源正是企业有稳定的员工队伍的保证。企业的有效管理，使得企业在市场竞争中处处获得先机，又在成本上低于竞争对手。管理不仅仅是一门艺术，它更是一门科学，管理创新不仅是艺术创新，更重要的是科学创新。
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