一、以人为本的日本人力资源管理
(一)成功与辉煌
1.日本企业的人力资源管理
谈起日本企业的人力资源管理，人们会自然地联想到终身雇佣制、年功序列工资制度和企业工会三大管理特征。尽管各国管理界人士对日本的人事管理褒贬不一，但总的来说，还承认其管理的有效性。近年来，由于现代文化与日本传统文化的冲突日益加剧，因而日本各企业也在调整自己的人事政策，在原有的管理基础上适度地引入了能力因素，以期实现更为有效的管理。我国和日本在文化上有许多共同的东西，因而研究并借鉴日本企业的人力资源管理的成功经验，对于建立现代企业制度是有益的。
“经营在于用人”是日本企业经营管理的主导思想。人作为活的资源，他的运用和开发，对企业的生存和发展起着重要作用，从经营管理的角度看，将来是现在的延伸，生存是发展的基础，因而只有不断地发展才能确保企业的生存。日本企业的人力资源管理恰恰体现了这样的关系。根据经营目标的要求，人力资源管理采取了双重目标约束，即经营目标和发展目标。经营目标的核心问题是解决好现有人力资源的开发和利用，解决好两种配合关系： (1)使企业的人力资源的数量、质量和结构，适应企业独特的生产资料和生产的物质技术基础，(2)使每个员工与他们所从事的工作相适应。发展目标所要解决的核心问题，是发展中的配合关系，即不断培训开发人力资源，使之与不断发展的物质技术基础相适应。从生产力发展的连续性的要求看，人力资源的不断开发是企业在发展中求生存的必然要求。
2.日本管理方式的优点和特色
与欧美企业的人力资源管理方式相比，日本的管理方式存在以下优点：
(1)人员稳定，使企业很少有对人力资源开发投资损失的顾虑，确保了人员整体素质的不断提高。
(2)员工对企业的依赖性强，有利于凝聚员工的力量，从而形成有益的企业文化。
(3)开发与适用紧密相联，使企业生存真正寓于发展之中。
(4)对新技术、新工艺有较强的消化水平，增强了企业在国际市场竞争中的适应性。
(5)容易建立和谐的劳工关系，减少了人事纠纷所带来的损失。
(6)有效地防止了企业机密和技术情报的外泄等。
在日本的企业人力资源管理中，还有一项独特的管理方式，即模糊的职务设计和人与职务的双向开发。欧美的职务界限是很清楚的，有助于明确职责和便于对工作绩效进行评价。但是，过于明确的职责界限，束缚了劳动者的主动性。在这种明确职责权限下，不干分外的事是理所当然的，因而缺乏工作中的主动协调性。模糊职责的设计，恰好弥补了员工主动性不足的问题，对于良好地处理工作界面的关系起了不容忽视的作用。以模糊职务设计为基础的企业组织，具有较大的弹性，因而人员、技术以及他们的相互关系，在一定程度内可以自行调适，而不会影响组织本身，保证了组织结构的稳定。正是由于职务边界的模糊，使得日本企业可以根据具体情况实现人与职务的双向开发。所谓双向开发，是指当人的能力不能履行工作职责时，通过培训对人的素质加以提高，使之符合职务对人能力的要求；当人的能力超过工作职责所要求的能力时，扩大职务的外延，使之与人的能力相适应。这样，人与工作间的相互关系既能及时加以调整，又避免了人员频繁变换而造成管理过于麻烦。
3.日本企业人力资源管理的运作
人员从劳动力市场进入企业后，被作为企业的资源分配到不同的工作单位上，产生了一定的绩效。然后通过对绩效的评估，得到以下信息： (1)调整信息，用于改善人与工作的配合关系，提高人力资源使用的效益； (2)开发信息，输送到人力资源开发战略中，通过适当的培训和开发提高员工履行工作职责的能力。这样，企业根据经营发展战略的要求和技术的变化，以及企业将来对人力资源数量、质量、结构的要求，对员工进行有组织、有计划的培训，并投入到人力资源的运用之中。日本企业的这种人力资源使用、开发与调整的三位一体的循环往复，使企业对外部劳动力市场的依赖性减弱，确保了企业效益。
4.日本的人才就业服务系统
日本在国家经济运作和企业经营中，特别重视人才。除通过学校教育培养人才、通过企业管理有效使用人才外，还特别注意抓好人才就业这一中间环节，逐步形成了一套完整的人才就业服务体系。
日本的人才就业服务体系是随着经济发展及人才供求状况的变化而逐步形成和完善起来的。第二次世界大战后的经济恢复时期，由于社会上存在着庞大的失业队伍，就业困难，政府把稳定就业作为一项重要的工作来抓，颁布了《职业安全法》等有关法规，在全国各地设立职业安定所，把就业服务工作全面置于政府管理之下。20世纪60年代经济进入高速发展阶段后，日本的人才供需关系发生了根本变化，企业出现用工不足问题。各种临时工开始成为企业用人的重要补充形式。在此情况下，各种提供就业信息及从事职业介绍的商业性服务企业应运而生，并逐步发展成为一种独立的行业。进入20世纪70年代以来，由于劳动人口增长缓慢和人口老龄化趋势的发展，企业一直存在用工不足问题。加上人们的职业观发生变化，许多人不再安于终身雇佣制，调换工作的人越来越多。许多妇女摆脱家务，也加入到求职者的行列，使人才就业服务业在社会经济生活中的作用愈加重要，生意更加兴隆。日本的人才就业服务内容可以分为以下五个方面：
（1）提供信息
出版刊有招聘信息的专业杂志是最主要的形式。目前，日本有数家专门编辑出版就业信息的杂志社，针对不同类型的求职人员和不同专业领域出版各种用人信息的杂志。每年春季学生毕业和企业招工以前，登载着大量招聘广告的各类杂志充塞学校和图书馆。平时每月也有大量的招收临时工的信息杂志定期出版。除专业杂志外，报纸上刊载的招聘广告等也是传递就业信息的一种重要形式。此外，还有用人单位自己张贴和散发的广告。
（2）人才派遣
这是依据有关法规从1986年开始出现的一种就业服务形式。求职人员在人才派遣公司登记注册，由人才派遣公司同用人单位签订工作合同，求职人员受派遣公司的派遣在用人单位从事一定时期的工作，被派遣人员的一切工资福利由派遣公司支付。这种形式解决了求职人员的就业问题，派遣公司从中获利，而用人单位虽然要支付比正式企业员工更高的工资，但省去了培训、社会保险、住房等各种杂费，实际上大大节省了开支。近年来，这种人才派遣业务发展比较快。
（3）职业介绍
日本的职业介绍机构以官办的为主，也有民间团体和公司参加。政府在全国各地设立了500多个“职业安定所”，负责免费为失业和待业人员介绍工作。一些工会组织在企业倒闭或裁员等情况下也协助为其会员介绍工作。商业性的有偿职业介绍在法律上是禁止的，但有关医师、护士、律师等28种专业技术型职业除外。一般具有一定实力和办公条件、有10年以上此类工作经历的人，经劳动大臣批准并设立个人职业介绍所，开展有偿服务。
（4）调动斡旋
这是为适应日本的终身雇佣制以及企业间相互争夺人才的需要而于近些年兴盛起来的行业。一般以“人才咨询公司”、“经营顾问公司”的形式存在。其主要业务有两个方面：①帮助委托单位从其他单位挖人才。在用人单位无法公开出面的情况下，根据委托单位所提出的条件，寻找目标，进行斡旋。②帮助委托单位劝退无多大发展前途的员工。
（5）职能培训
包括各种短期培训学校和培训班，进行出纳、会计、外语会话、打字、公关礼仪等实用科目的培训。日本的这种培训单位极多，遍及全国各地，基本上都是民办私立的。培训单位虽不负责学员的工作安排，但通过培训，学员掌握一技之长，就业条件得到改善，有利于寻找到相应的职业。
5.日本的科技人才开发战略
日本的科学研究人员达50万人，在劳动人口中的比例为世界之最 ；在许多高科技领域，日本已超过美国和其他一些发达国家而居国际领先水平；日本每年在世界著名科学刊物上发表的论文达6．8万篇，占世界总数的7．5％，居世界第三位。尽管如此，日本还不满足，认为日本的许多科学技术国际化措施仅仅是开始，因此应建立日本科学技术的全球性观点，以进一步促进其国际化。《日本平成元年科学技术白皮书》指出：“我们必须确定以创造科学知识和发挥科技情报的积极作用为根本，并使我们的产业政策、外交政策、人才政策都面向21世纪的国家发展方向。”为此，日本于1990年组织了21世纪的世界科学改革问题的讨论，创立了《特别研究员制度》，规定每年为500名修完博士课者和进修者提供研究奖学金和研究费，让其在所希望的研究室进行两年的研究工作。为适应国际市场多样化、技术高级化和经营国际化的新形势，日本扩大引进国外优秀人才的数额并委以要职，其目的是通过多方交流将欧美型技术观与日本型技术观有机结合在一起，融合形成日本现在独特的技术观和高质量的综合技能。
6.日本的在职培训措施
随着现代科学技术的发展，科学文化知识和先进的电子技术设备应用得非常广泛。各企事业单位，对于职员的素质要求越来越高。
日本的初等教育比较严格，学生读得很苦，教学质量也比较高，但大学生用功读书的不多。那么，日本大学生就业后如何适应、胜任本职工作呢？在此简单介绍一下日本人力资源开发的一个特色—在职培训。
在日本，不论大学生、硕士还是博士，迈出校门进入公司大门之日起，都要接受公司为期三个月至半年的“入社教育”。内容大致分为以下几个方面：
(1)与公司业务相关的知识、技术的传授，开设一系列的课程，由公司的教育部门和有关业务部门的员工担任教员。
(2)灌输公司的信条、文化，培养荣誉感和效忠于公司的信念，实施人格训练。
(3)基本素质和技能训练，包括言谈举止，仪态风度，接电话和打电话的方式，公文写作，与上级和前辈的说话方式，在众人面前自我介绍以及发表简短讲演，团体主义精神等等。
(二)日本人力资源管理内容
日本人力资源管理有哪些主要特点呢？日本公司的管理方法与美国公司的管理有许多不同之处。日本的许多公司实行终身职业制、对现实表现评价缓慢、非专业生涯途径、集体决策、质量圈和能力主义等管理方法，而美国的管理方法恰恰与此相反。
1.升职和评估
在日本，年资是增长工资的主要因素。在同年龄层次的人中，尤其是那些刚工作几年的人，他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承认和奖励。因此，他们为了共同的利益而互相协作。再者，评估个人表现是将忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对员工心理上的影响要比经济上的影响更大。日本员工由于有长期录用的思想，所以他们并不期望有立即见效的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况，给员工发相当于五个月工资的红利。
2.非专业生涯途径
终身职业可使员工在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响。他们也可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。
3.终身职业制
在日本，长期职业可转成“终身职业”，尤其在大公司，更是如此。公司每年招工一次，经过试用，除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外，一般都可转成终身职员，直到退休为止。公司兴旺时有时也招一些临时工或承包合同工；碰到经济困难时，公司也许会按比例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相应调整长期雇员的工作或减少工时。但对终身雇员不解雇，而是向他们提供福利、培训等。这种政策使个人更加忠实于公司，每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系，并认识到这种关系对他们的益处。因此，当工作有所变动时，他们乐于接受，不必有任何担心。
4.质量圈
日本管理另一个突出的方式是质量圈。二战失败后，日本认识到，要打开国际市场，而且要在国际市场上占领主要位置，就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题，还有包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误，以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。
有了以上这些认识后，日本科学家和工程师协会邀请美国的管理专家爱德华兹·丹明（Edwards Deming）到日本作关于质量控制的系列学术报告。丹明提出，一切有过程的活动，都是由计划、实施、检查和行动四个环节组成，计划→实施→检查→行动→计划……循环往复，周而复始，在提高产品质量，改善企业经营管理中起积极作用。这被称为“丹明圈”或“丹明环”。丹明强调将质量控制放在中层管理的重要性。日本将丹明的这种思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。
每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。在日本参加这类质量圈是自愿的，工人中每八人有一人参加质量圈。质量圈的成员都接受怎样解决问题，其中包括一些基础数学方法的训练。质量圈不是为解决某一问题而建立的，他们定期聚集在一起，为减少次品与废品，减少返工和停工的时间，同时也为改善工作条件，提高自我发展等问题提出解决的方法。这些成员是组织最好利用的有创造性的资源，即使他们解决问题的办法不如技术人员的办法，但工人们由于自己参与管理，他们的积极性被大大调动起来，他们就能努力将问题解决好。这种质量圈的管理方法，充分发挥了每一个人的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现。
5.集体决策
日语中nemawashi一词是“作一切准备”的意思，这是日本企业决策的特点。每个人都有一种参与公司管理的意识，因为没有所有人参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。
6.能力主义管理
日本的能力主义管理是20世纪70年代发展起来的。这种能力主义管理，是将日本人力资源管理方法与美国的人力资源管理方法结合而成的。能力主义管理的意图是要维持和强化资本家和经营者主导式，即资本家主导式的工厂秩序，并追求“少而精主义”。(如图2-1)
能力主义管理的内容有以下三个方面：
(1)由重视每个工人职务执行能力的“个别管理”和以工厂小集团“尊重自主性”为方针的“小集团管理”组成。
(2)需要有在一般人事管理上不可缺少的并与安全卫生和企业内部福利设施有关的管理。
(3)“尽可能地和工会相互交涉有关的设想和内容，最好得到他们的理解”；当然，“这样的措施也是基于对双方共同利益的考虑，对于工会来说是能够接受的”。
所谓“小集团管理”，就是：
—日本是世界上罕见的同质社会、单一民族，个人对集团的忠诚和归属心在世界上也是少有的。把这种看法同美国的行为科学相结合，把
无次品管理
动态组织
队伍与阵容
汇报制度与责任体制
长期人才预测
合理的人才预测
合理人员的实现与维持
长期人员需求的推移
计划录用与补充录用
录用
选拔
才尽其用
职务类别的培养配备
教育机会与配备
被期待的社员姿态
自我启发
在职培训
定型教育
成果确认
晋升系列的类型
资格制度的管理
干部职务晋升与专门职员晋升
试用制度
评价目的
评价对象
评价形态
评价方法
评价资料的收集与使用
固定工资
奖励工资
水准与分配支付形态
组织管理
组织管理
人才管理
录用管理
配备管理
个别管理
培养配备管理
能力培养管理
晋升管理
能力主义管理
能力评价管理
工资管理
奖励管理
小集团管理
职务分析
质量管理、无次品管理等
目标管理等群体和质量圈管理群体等日本独有的小集团组织到工作场所。
—促进小集团内的工人之间的竞争和企业主义的连带关系，以及小集团相互之间的竞争，目的是“提高效率”和“使劳资一体化”，其具体化是“自主管理运动”。
图2-1 能力主义管理体系
组织管理
人才管理
录用管理
配备管理
个别管理
能力培养管理
晋升管理
能力主义管理
能力评价管理
工资管理
奖励管理
小集团管理
职务分析
质量管理、无次品管理等
目标管理等
(三)日本人力资源管理中的企业文化改进
在日本经济发展模式中，独具特色的企业文化一直受到世人关注和赞誉，被誉为企业和谐发展的典范。但是，随着泡沫经济的破灭，日本企业生产经营遇到了严重困难，特别表现在企业对迅速变化的信息社会反应迟缓，缺乏技术创新能力，在高新技术领域产品竞争力下降，从而暴露出了原有的企业文化不适应经济发展的一面。
日本企业文化实质上包括象征理念、制度典章和器物技艺三种不同的层次 ：器物与技艺是企业从事生产经营活动的最具体的工具和手段，也是最低、最活跃的企业文化层次；它们服从于企业的目的和宗旨。制度典章是安排人际关系的企业文化形式，代表一种秩序；就其功能的角度看，任何企业都有一套特定的制度来分配权力、财富、地位，如企业的制度及由其决定的福利制度、人事制度等。象征理念则是埋藏在器物技艺和制度典章下面更为深层的因素，是指导企业行为的根本动力，以一定的企业精神、企业道德、企业价值观为其建构的基础。这是企业文化最核心的部分。
日本传统企业文化受制于日本社会的传统文化，并在企业之间激烈的生产竞争中形成。在象征理念层次上，日本企业文化表现为浓厚的家庭观念和强烈的整合意识。员工一旦进入企业，就得按照传统对企业坚守忠诚，团结合作，信奉家规，下级服从上级。企业则十分强调自己的社会责任，强调以社会利益作为企业经营管理的一个出发点，维护国家的整体利益，自觉承担社会的责任。许多企业都有自己的口号，如松下公司的“松下七精神”中就有“工业报国”、 “感恩戴德”等信条。在制度典章层次下，日本企业文化表现在企业制度建设等方面，如员工一经录用，就有固定的职业保障和收入保障，薪水随工龄递增；此外，员工也能从企业得到可观的福利回报，从而将员工利益与企业发展紧密联系起来。在器物与技艺层次上，日本企业文化与西方企业文化比较相似，都有着紧密型的企业组织机构，强调企业的生产技术与营销手段，以适应市场的需要。
进入20世纪90年代以后，日本企业的经营环境发生了很大的变化，企业文化的内涵也在逐渐转变。随着经济的衰退，企业再也无法承诺提供终生就业，也无力向新毕业大学生提供就业岗位；而且企业也意识到强调终生雇佣制不利于强化竞争机制，企业也无法进行人力资源结构的调整以满足产业结构调整的需要，从而使企业的终生雇佣制发生动摇，降低了员工对企业的忠诚度和归属感。同时，随着教育水平的提高，不少年轻人，尤其是新一代的大学生对传统企业文化彻底丧失了信心，他们再也不视企业为自己的惟一归属，而是渴望通过岗位变换来寻找展示自身价值的舞台。传统的企业文化要求员工绝对忠诚，而现在择业时往往把目标投向更好的企业、更好的机会。在日本企业文化中，更强调发挥集体的作用，个人只是作为集体的一员存在，个性得不到尊重；但现今日本青年受西方价值观影响较多，越来越重视个人价值的存在，他们对工作之外的生活享受寄予很高的希望，力图摆脱“经济动物”的束缚，去善待生活，享受生活。尤其是日本企业更强调等级观念，并在实践中用年功序列制等方式予以巩固，这种方法虽然有加强企业和员工联系的优点，但这种论资排辈制度也压制了年轻人的创造力，使许多优秀人才失去了脱颖而出的机会，从总体上导致企业创造力的匮乏。这一问题在强调大批量生产的工业化时代并不突出，甚至还可能看做是一种优势，因为工业化社会对个性化的创造力要求并不高；进入信息时代以后，人类社会便进入个性化社会，个性化与创新思维对企业发展至关重要。日本企业之所以在生物技术、信息技术等高技术领域的竞争中落后于美国，就是由于这些领域对技术创新要求较高，而日本企业技术创新能力不足所致。因此，为适应经济发展和社会变革的挑战，必须对日本传统企业文化进行改造，以提高企业的创新能力。现代经济的发展必然要求有与之相适应的企业文化，只有对企业文化各个层次进行变革，才能发挥企业文化作为企业助推器的功能。
在企业文化的象征理念层次上，各民族的传统文化都有其优点和缺点，不能一概肯定或否定。深厚的家族观念和整合意识固然有封闭性、落后性的一面，然而，它们也可以形成员工的责任感、事业心和团结性。日本企业十分强调的社会责任、社会利益以及协作精神，正是传统企业文化的精髓所在，将是日本企业发展的基本动力，今后仍会发扬下去。
在企业文化的制度典章层次上，虽然日本的企业制度让员工有着高度的心理上的安全感，但它缺乏流动的自由。随着劳动力结构由体力劳动者为主转向知识劳动者为主，有专业知识的年轻人已日益厌倦于对流动性的限制。这不仅出于他们自身的心理需要，也出于人力资源的优化配置的市场要求。这就要求日本社会建立和健全劳动力市场以及相应的福利制度和失业保障制度，为劳动力资源的合理流动创造条件。同时，企业也应实行弹性的用工制度，不断根据市场的发展来调整员工的结构，以适应产业结构升级的需要。
在企业文化的器物和技艺层次上，一方面，原有的紧密型的企业组织机构已不能适应瞬息万变的市场需要，专业科技人员不希望在别人监管和指挥下工作，而希望得到更多的尊重，通过自己的努力来保证自己的标准、成绩和目标。因此，要使员工有成就感，企业就应把劳动力，尤其是科技人员看成是一种资源，尽快把人事管理转变为人事开发，承担起发现人才、培养人才的责任。为此，要求企业尽快实现由紧密型的组织机构向松散的、网络型的组织机构的过渡。另一方面，由于信息技术的进步，相互间模仿和借鉴的周期越来越短，企业想以原有的价格、质量、服务等手段巩固竞争优势越来越不可能。因此，21 世纪的竞争必然是企业文化的竞争。日本企业必须加快文化创新的步伐，在企业经营中赋予文化的品味与灵魂，实施文化营销。其核心是推出能提高人类生活质量和情感、推动人类物质文明发展的产品或服务，并且能引导一种新的、健康的消费观念和消费方式。
二、以科学管理为核心的美国人力资源管理
第二次世界大战后，不同的国家采取不同的发展战略，因而获得了不同的发展结果。一种是注重物质资本积累的战略，最终形成的结构是物质资本的相对充裕，而受过教育的人力资源短缺。这些国家赢得的是资本密集型产品生产方面的相对优势。另一种是注重人力资本积累的战略，限制物质资本方面的提供而大力发展教育。他们赢得的是技术密集型产品生产方面的相对优势。上述两种战略，带来的经济增长方面的成果也有较大的差别：在1960～1978年的近20年里，注重人力资本密集战略的国家和地区，实际人均国民生产总值平均增长率为4．86％，而实施物质资本积累战略的国家仅为3．86％，进入20世纪80年代差距愈发加大。由此可见，把人力资源开发和利用放在首位，予以优先发展是高瞻远瞩之举。美国在进入20世纪后，超过英国、德国等国家，很大程度上取决于当时美国所拥有的较高素质的人力资源。
西方学者把管理的职能划分为计划、组织、指导、协调和控制。管理的职能复杂多样，各单位各部门所从事的活动更加复杂多样，极不平衡。效率和效益以及人事政策和人事管理就有了不可分割的关系。所谓效率，归根结底，是人的效率。所谓最充分地利用资源，最主要的是人力资源。因为物力、财力和信息这类资源都是通过人的效率来发挥其作用的。因此，管理的重点在于如何提高效率，即工作的有效性，重视目标任务的完成。只有在有效贯彻既定的方针政策的基础上才能谈得上“提高效率”，最好地利用资源。无论何时何地，当人们在为达到组织目标而一起工作时，人总是超越时空条件的重要因素。美国许多专家学者，如道格拉斯·麦克雷戈（Douglas McGregor）、克里斯·阿吉里斯（C．Argyris）和伦西斯·李克特（Rensis Likert）等，一直力图将管理的注意力引向人的因素。但美国的许多大公司仍然偏重于其他的生产经营要素。与此相反，日本的企业在实行以员工为中心的管理方面却有较丰富的经验。
(一)美国企业人力资源开发的定位
1.美国式人力资源开发的定义
关于人力资源开发的定义，有许多不同的观点，其中美国的罗斯维尔的观点比较有代表性。他认为：“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训、教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度。
定义中的“一系列有计划的培训、教育和开发活动”指的是组成人力资源开发的三个部分。它们分别是个人开发、职业生涯开发和组织开发。这三种开发的重点各有侧重。个人开发通过教育和培训活动以帮助个人的成长和发展；职业生涯开发旨在根据企业发展的需求开发一系列的教育和培训活动，调动和充分发挥每个员工的兴趣、能力、知识、技能；组织开发则从组织的近期目标和远期目标的需要来设计培训课程、教学活动和进行人力资源的合理调配，确保企业目标的真正实现。这三种开发活动是互为补充的。如果只重视个人素质的提高，未必就能提高企业的整体效益；相反，有些人把知识技能作为跳槽的资本。只重视组织开发，忽视个人的发展与提高，没有人才，企业不会有强劲的竞争力。即使这两者都顾及了，而不考虑把个人的兴趣、知识、爱好有机地与企业的需求相联系，也不会取得良好的效果。因此，职业开发就是连接这两者的桥梁。
2.西方管理理论
在理解美国人力资源开发之前，让我们先从理论的高度把握西方管理理论的发展。
西方管理理论大致经历了六个发展阶段，即“早期管理理论”、“科学管理理论”、“现代管理理论”、“格式塔管理理论”、“最新管理理论”和“当代管理
第六阶段（1980- ）
当代管理理论或
开放管理理论
社会人
第三阶段(1930-1960)
现代管理理论或
封闭型-社会人模式
第五阶段（1970-1980）
最新管理理论或
开放型-社会人模式社会人
第二阶段(1900-1930)
科学管理理论或
封闭型-经济人模式
第四阶段（1980-1970）
格式塔管理理论或
开放型-经济人模式经济人
开放封闭系统 开放系统
第一阶段(17世纪中下叶-
19世纪末)
“早期理论”或“封闭理论”
理论”。其发展过程的二维方格图如图2-2 所示：
图2-2(此处图略)西方管理理论发展二维方格图
方格图的横向表示了管理的思想从“封闭”发展到“开放”的过程。在这个过程中，最初的管理完全着眼于组织的内部，对于组织以外的环境、条件、市场、竞争几乎无所谓。直到20世纪60年代，才明确地认识到外部力量对内部管理的重大影响，内部和外部的矛盾运动构成了管理的系统。
方格图的纵向表示了管理过程中对人的基本认识由“经济人”发展到“社会人”的过程。在这个过程中，最初把人看成是僵死的机器或机器的附属物，因而管理方式上表现为强制；以后对人的看法发生了转变，认为人是社会的人，应该在管理中恢复人的尊严和人格，实行民主管理。
第六阶段（1980- ）
当代管理理论或开放管理理论
社会人
第二阶段(1900-1930)
科学管理理论或
封闭型-经济人模式
封闭系统 开放系统
第一阶段(17世纪中下叶-
19世纪末)
“早期理论”或“封闭理论”
（1）“公司文化”理论
“公司文化”或“企业文化”概念，首先由美国管理学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《成功之路》一书中提出的。他们认为，美国最佳公司成功的经验说明，公司的成功并不是仅仅靠严格的规章制度和利润指标，更不是靠电子计算机、信息管理系统或任何一种管理工具、方法、手段，甚至不是靠科学技术，关键是靠“公司文化”或“企业文化”。这里的“文化”是指一个企业或一家公司里独特的价值标准、历史传统、观点、道德、规范、生活信念、习惯作风等，并通过这些“文化”将内部的各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集到一个共同的方向。
彼得斯和沃特曼总结了美国最佳公司利用的“公司文化”八条原则：
①领导身体力行，以价值准则为动力。这一原则的基本内容是建立本组织的价值观念和体系。这个观念和体系主要是通过自己艰苦卓绝的努力而形成的风格、习惯、传统、信念规范、标准和战略目标等，并且以领导自己的身体力行，全力推动价值观念的形成和不断强化价值观念给人们的影响力。
②发挥优势。对于企业优势的认识，必须建立在已经取得成功的基础上，以优势在竞争中获胜。
③精兵简政。要想保持组织对于环境的适应性，就必须保持组织机构的精干和管理人员的精简。机构的庞大和层次的复杂必然导致整个组织行动的缓慢和官僚主义的产生。美国的优秀大公司，营业额都在几十亿美元以上，而公司总部的管理人员都不超过100人。
④有紧有松。成功的公司，既有高度的统一，又有充分的自主。高度统一就是企业的文化观念、经营哲学、价值准则；充分自主就是充分发挥每一个人的积极性、创造性，给员工提供施展才干和作出贡献的舞台和天地。
⑤乐于采取行动。这一条鼓励人们成为少说多干的实干家，鼓励干起来再说，允许干的时候犯错误。优秀公司成功的格言是：“干起来，修正，再干。”
⑥紧靠顾客。以特殊的感情为顾客服务，“服务至上，顾客至上”。只有倾听顾客的意见，才能改进和提高服务质量。
⑦自主和企业家精神。将公司分成若干小公司，鼓励他们独立自主，互相竞争，不断革新。为推动创新，应鼓励用不同的方法解决同一个问题，支持人们冒险和探索。
⑧以人促产。核心是通过发挥人的作用来提高生产率。具体就是相信人、尊重人、理解人。在最优秀的公司里，“尊重每一个人”是压倒一切的主题，“每一个人都是提高质量和生产率的源泉”。在这样的公司里，“明显缺乏行政命令和严格的指挥系统”。
（2）麦金瑟的“7S”管理分子图
1981年，美国斯坦福工商管理学院教授理查德·巴斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索思在总结美国和日本的管理经验后，写出了《日本的管理艺术》一书，书中提出了改进企业管理的“7S”管理分子图（如图 2-3所示）。
图2-3(此处图略) 麦金瑟的“7S”管理分子图机构战略体制共有价值观技术作风人员这个分子图的内容是：
①积极、主动、灵活的战略；
②集中而又松散的机构；
③层次分明而又公开的体制；
④技术、技能、技巧；
⑤用社会化企业的哲学来管理主体人员；
⑥不慌不忙、不紧不慢、不声不响的作风；
⑦作为道德和信仰的总体体现的精神和价值观念。
这个管理图的作用，首先是改变了管理思想的方向。过去管理的注意力只注意了“硬件”因素，即战略、机构、体制，而忽视了“软件”作用，即技术、作风、人员和共同的价值观。第二是找到了美国落后于日本的原因，即西方的管理是侧重于组织机构和正式体制，甚至被规范和分工束缚住了人的积极性；而日本的管理则偏重于社会和精神的力量，让人们自觉地遵从共同的意识形态去达到组织目标。第三，最重要的一点是开拓了管理者的视野，给管理者提供了一个全面观察与思考管理问题的框架。
(二)企业人力资源开发的实施
从实践的角度看，人力资源开发的意义更为重大。美国的许多企业通过有计划、有组织地进行个人开发、职业生涯开发、组织开发等一系列活动，获得了综合的效益。
1.个人开发
个人开发是一个包括个人成长和发展的过程。它的实施主要由外聘的专业开发人员负责，同时必须取得管理人员和领导的积极支持。
个人开发实施的步骤主要有：
（1）需求测定
在教育和培训活动开始之前，通过来访、讨论、发问卷等形式，对岗位工作规范作分析，确定需求。
（2）课程设计
包括学习目标、满足特定需求的课程、课程结构开课所需的设备资料等内容。
（3）教学的实施
个人开发强调的是个人的学习过程。要确保学习过程的成功，就必须在教学中认真遵循下列教学原则：①在教学中，教师要针对成人的学习特点，启发指导，让学生更多地依靠自己；②在上课时，教师应根据具体情况，运用实例设计出每一课的逻辑起点；③在复习与运用中，最好设计一些现实问题，让学习者有机会运用所学的知识、技能来解决问题。
（4）开展评估
评估的内容是对有效的、可靠的仪器的设计和开发进行评估，对业绩和能力测试情况的评估，对问卷管理情况的评估。
2.职业生涯开发
进行职业生涯开发需要个人与企业共同努力，参与一系列活动。以个人参与为主的活动，有实施职业生涯的计划，认清职业生涯的动态，了解企业的形势等等。
职业生涯计划主要包括自我分析、职业选择和制定岗位工作计划。其中自我分析指的是个人依靠组织提供的一些如评估仪器、设备、资料以及专业性的测试等，对自己的兴趣、能力、经验、态度和价值观进行分析和比较，进一步了解自我，以便寻找适合自己的职业和岗位。职业选择指的是个人通过各种途径，如职业研究会、职业资源中心及其他活动，了解自己将要选择的职业所需的知识和技能，了解该职业的前景，仔细分析其利弊之处，最后作出正确的选择。在个人对未来职业选定后，开发人员尽可能地为上岗人员提供培训机会，为上岗作准备。制定岗位工作计划则是指明确岗位工作的重点、目标、报酬额、培训的需求。对于自我设计有困难的人员，开发人员要给予热忱的帮助和指导，确保个人的工作计划与组织的目标相一致。
(三)美国成功企业人本管理启示录
事实上，美国公司成功的人本管理可给我们很多经验和启示。
美国公司注重建立科学合理的人员考核体系，每年都要对副总裁以下的人员进行考核（CE0则由董事会考核）。
1.高层领导的九项能力
（1）领导能力
——对结果承担责任；
——建立高标准的班子和人际关系；
——清晰阐述目标，并让人们相信它的实现；
——成为优秀的召集人、指导教师；
——不遗余力地制定各种行动计划并使其资本化；
——总保持对业务浓厚的兴趣。
（2）战略能力
——清晰、精确地讲清如何实现业务目标；
——产生新的、创造性的方法，以达到理想的目标、开创新的天地；
——不受限于目前暂时的压力，了解公司业务发展的真正需要；
——近期目标和长远目标能有效地结合；
——对业务现状和发展需求有深刻的理解；
——量化的分析与现实情况的平衡。
（3）业务敏感性能力
——理解在广告和价格等因素变化时，用户是如何反应的；
——能够清楚地抓到潜在行为的效益；
——对客户行为和市场有极强的领悟力；
——紧紧把握财务分析、现金流量、负债平衡表等关键环节；
——迅速把握竞争机会的能力；
——处理好经营额、价格、不同品牌、成本和资本的关系。
（4）分析能力
——分析问题本质的能力；
——迅速掌握理解大量信息；
——利用数字导向解决问题程序有效解决问题；
——对公司内部经营与市场的量化分析。
（5）决策能力
——不纠缠枝节问题，在真正的机会面前掌握主动；
——果断决策、承担责任、处理后果；
——机智地处理风险的能力。
（6）有效的执行能力
——尽快进入角色以扩大潜在的机会；
——制定清晰的可操作方案；
——了解整体及对其他业务方面的影响力；
——不遗余力地追踪修补后果；
——在大规模执行中，全方位跟踪、管理；
——不断传递所希望的结果。
（7）建立增值关系的能力
——有效管理公司内、外部复杂的网络关系；
——永远从大局出发，建立合适的交流；
——理解他人需求；
——流畅的口、笔交流能力。
（8）说服能力
——清晰、简明、富于逻辑性的沟通；
——在“延伸区域”的谈判技巧；
——从失误中学习克服障碍；
——有效管理交易，最大限度获利，达到公司的战略目标。
（9）过程管理能力
——有效规定业务程序，以实现目标；
——管理过程及结果；
——在业务行为中贯彻纪律；
——在执行过程中了解内部关系，号召节俭；
——在执行过程中，不遗余力地提高业务能力。
2.什么是合格员工
在现代激烈的市场竞争中，公司要求每一个员工都具有以下能力，才能在公司乃至人才市场上流动：
——沟通能力，与人交往的技能；
——运算能力，强调用数字分析的能力，必须养成用数字说话的习惯；
——应用信息技术的能力，对现代通讯与信息技术的应用能力，在未来谁拥有大量信息，并能从信息中得出正确分析，谁就掌握了世界；
——与人合作的能力；
——自学的能力；
——决策问题的能力。
美国公司认为，对员工的培养是一种投资。公司首席执行官（CE0）亲自指导最有发展前途的年轻人。例如可口可乐公司将员工共分26个等级，要一级一级提升，公司高级管理人员均需两种以上不同工作的实际经验，而每种工作经历至少要在五年以上。
各大公司都有自己的企业内部大学、培训中心，还设有教育基金。公司对员工的在职教育和培训极为重视，每年每人都有培训计划及受教育时间，包括公司首席执行官。这些培训内容包括：对新员工的模拟工作程序培训，提升前的培训（在被决定提升后，先培训、后上任），部门经理培训，团队合作培训，公司文化培训，“如何面对媒体”培训……名目极多，形式多样。员工边工作边受教育，在这个过程中不断提高，不断创新，并产生出优秀人才。
美国公司十分看重员工的长期表现。踏实、勤奋、聪明好学、为人正直，努力创新、善于团结人，是美国公司对员工要求的基本价值准则。人才全球化是经济全球化的重要基础，为此，美国企业把人作为成功发展的关键。未来的全球竞争，是一场人才的竞争，公司使用人力资源的能力，将成为在全球竞争中的一个战略武器。
(四)美国的人力资源开发战略
1.美国式教育概述
美国从一开始就注重教育，这也许与它的教育制度发展有密切关系。美国是一个由各种移民组成的国家，本土人即印第安人，现仅占美国人口的0．7％。 15世纪末才发现美洲新大陆，最早是西班牙到这里建立殖民地。1620年，英国的清教徒们，怀着朝圣的心情，为追求宗教信仰的自由，乘着“五月花号”横渡波涛汹涌的大西洋，终于抵达了美洲，以创建他们理想的新英格兰。当他们抵达美洲大陆后，就立即考虑用什么方式让下一代既能继承传统文化，又能开拓新文化。广大移民认为，最有效的方式是创办乡镇学校，规定凡有乡镇的地方必须成立一所学校。这是美国公立学校由地方创办的萌芽。南北战争结束以后，在经济重建的同时，他们并没有忘记办教育的重要性，根据市场经济的需要办学，使公立初等、中等及高等教育均已具有相当规模，凡有升学愿望的青少年均可入学。到了19世纪末，各州工商业更加蓬勃发展，义务教育同时也开始实施，任何人都有入学受教育的机会。由此开始，公立学校成了促进美国人力资源建设的最主要动力。
美国的教育经费来源是多方面的。就公立大学而言，教育经费来自政府拨款、学生学费、捐款等。由于官、民共同进行人力资本投资，其在中、高等教育方面保持较高的适龄人口入学率：美国中学适龄人口入学率达95％以上，大学适龄人口入学率达50％以上。世界上还没有哪个国家有这么高的中、高等教育适龄人口入学率。
尽管20世纪80年代美国的经济不如五六十年代那样兴盛蓬勃，但美国的国民生产总值在80年代仍然居于西方工业化国家的首位。据世界银行1988年的报告，1986年美国国民生产总值是包括美国自己在内全世界国民生产总值（不包括前苏联及东欧国家）的35．10％，是包括美国自己在内的19个工业化国家国民生产总值的43．92％，是其他18个工业化国家国民生产总值总和的 78．32％。
2.美国人才资源开发措施
美国是当今世界的科技大国，他拥有研究开发人员近百万人，居世界首位；他们的研究与开发经费约占国民生产总值的3％，居世界最高水平；从科技成果看，美国的科技成果总量占世界的37％；美国的专利申请数在世界上也处于领先地位。就是这样一个科技强国，也觉得其“科技霸主”地位不稳，对前途感到忧虑。
为了满足国家对高科技人才的需求，美国对长期奉行的人才吸引战略作了调整，重新修订了移民法，对高层次人才实行“绿卡制”，甚至给予入籍优惠。同时广泛招收外国留学生，对留学生进行意识形态宣传，鼓励留学生留居美国。在大量吸收外来人才的同时，美国也重视本国人才的培养，先后提出了《为21 世纪而教育美国人》和《美国为21世纪准备师资》的报告，宣传面向21世纪培养科技后备军。为培养和开发人才资源，美国设立了许多科学奖，其中最知名的为“诺贝尔热身运动奖”和“科学家摇篮”的美国西屋科学奖。
为了使专门人才的培养工作适应社会经济发展的需要，美国在加强高等教育办学的针对性和实用性方面采取了一系列措施。
（1）开展在职继续教育
美国以短期高等教育的形式大力开展在职人员的继续教育。在美国，在传统大学的同一专业内设置多种培养目标和教学计划，按行政区域设社区学校，以及大办初级学院，开放式高等教育等。现有的社区学院与工商企业挂钩，共同开设成人教育课程。成人教育主要有五个渠道：社区团体、雇主、中学、社区学院和四年制大学。其中有一半以上在公立社区学院学习。目前入学者必须首先通过全国统一标准的入学考试后入学，84％的大学开设了有学分制的成人教育。
（2）提倡企业办学
在美国，据有关材料统计，公司企业每年用于培训和再教育其雇员的总经费高达300亿美元，约占全部教育经费的一半左右。其参加企业内教育的人数达800万人，相当于全美四年制研究生院和大学中注册的总人数。
（3）根据需要确定培训课程
美国许多科学技术学院的专业完全是根据当地的工业、商业、服务业的实际需要确定的。设置哪些专业和开设哪些课程，事先要多次调查，反复征询有关企事业单位的意见，然后进行评价，再报地方委员会批准。有的专业隔年招生，有的专业隔两年招生。如发现劳动力市场某类技术人员过剩，即报教育委员会批准，停止招生。这种根据社会需要设置课程的方法非常值得借鉴。例如，芝加哥是以炼钢、炼铁为主的工业城市，该地区的职业技术学院便开设了炼钢、炼铁专业，大量培养这方面的人才。
(五)美日德管理模式比较
美国管理界对是否可以采取日本的管理制度，意见是各式各样的。美国学者威廉·奥奇、理查德·帕斯卡尔、史蒂文·惠尔赖特等认为，美国一些管理比较好的公司，如国际商用机器公司、通用电气公司等已经采取与日本相同的管理方法，如终身职业制度、参与决策、质量圈管理方法等。除了这些乐观的看法外，有些管理学者如科尔、谢恩就认为，日本的管理方法产生于日本独特的民族文化传统，而在美国这些管理方法是不适用的。
1. 美日管理上的差异
是什么原因致使美国与日本经理之间在管理哲学上有这么大的差异呢？研究日本管理问题的专家总结了以下几种看法：
（1）柯尔认为，中国孔子的“人本善”、“忠孝”、“利人主义”等学说影响并规范着日本人受到的教育，守纪律，忠诚于组织，帮助别人。他们把追求享受看做道德衰败。这种学说鼓励商人要为人们服务，这样才能得到公众的尊敬。帕斯卡尔认为，日本的禅宗佛教教育人们要在集体中和睦生活，这种思想对日本人影响很大。相比之下，美国文化是受基督教的传统和资本主义学说的影响。柯尔指出，基督教那种“原罪观念”加上资本主义学说促使人们自私自利。
（2）日本是一个古老民族，长期的封建家长式关系对日本工业组织管理有着深刻的影响，表现在雇员与雇主以及上下级之间家长式的统治作风上。这种家长式统治关系，在日本叫上下级制。组织领导人对下级像养父母或师徒关系那样。同样地，下级对上级守信、忠诚。乔治·德沃斯认为，日本的封建家庭式关系养成了上下级的那种师徒关系。而美国是一个年轻的国家，人口居住分散，人们需要独立自主和个人主义。这种历史环境加强了个人追求幸福、财富、成功的文化价值。虽然美国公司也有师徒制度，但与日本相比，从广度、深度上都不同于日本。
（3）自然资源上的差异影响了管理哲学上的差异。日本是个岛国，自然资源贫乏，可是人口达一亿多，近乎美国人口的半数。这种有限的自然资源状况间接地迫使日本人重视企业战略，竭尽全力实现生存、高就业、国际市场扩张的目标。正如德鲁克指出的，这种生存意识是日本成功的主要精神力量。相比之下，美国有着地大物博、资源丰富的特点，多年来，虽然美国经理们逐渐认识到美国资源也有限，但大多数决策者仍旧依据着美国资源丰富的事实去设计规划。
（1）彼得·德鲁克指出，工业结构上的区别，尤其是工业筹资的方法，大大影响了日本人对组织作用的认识。日本私人资本形式缺乏，迫使公司依靠银行得到资本。日本人将收入的20％储蓄，这就是提供资本的来源。他们很少有股东和资本市场的压力，这样他们不只是考虑短期利益目标，而更注重长远利益。相比之下，美国经理的成功评估是根据利润的多少来衡量而作出的。
（5）奥奇认为，日本社会的单一民族观念鼓励经理们将雇员与他们自身同等看待。日本工业界的这种平均主义观点使经理们对员工更有人意。员工们可以与经理享有同等机会。与此相比，柯尔指出，美国有着社会多元化、多民族的特点。这就促使那些盎格鲁撒克逊白人新教徒管理阶层将他们与来自不同宗教、少数民族以及其他社会团体的工人阶级区别开来。美国管理阶层的这种贵族态度，就阻碍着美国人充分利用人力资源管理的方法。
一种管理方法是一种管理哲学和文化的反映。一国模仿照抄另一国管理办法是行不通的，但可以通过消化，吸取精华，根据本国的具体情况制定出自己的管理方法。虽然日本的人力资源管理的基本观念源于西方，大部分源于美国，但是日本将西方管理思想与日本的管理哲学相结合，成功地运用到日本社会实际和企业管理中去。美国有许多学者提出了很好的理论，但由于强烈的个人主义和竞争意识以及互不信任的劳资关系，阻碍了美国在人力资源管理方面达到好的效果。现在美国有些公司开始接受长期雇工的思想，但日本的那种“年功序列”、论资排辈的缓慢升职办法是无法在美国实践的。许多经理，尤其是那些认为自己有能力的人，他们重视注重现实表现的奖励制度，而不欣赏论资排辈。
2.全面比较
市场经济条件下，企业人力资源管理活动尽管存在一定的共性，但由于各国的政治、法律、社会文化等方面的差异，使得每个国家的企业人力资源管理模式体现出鲜明的个性。美国、日本等国家的人力资源管理在长期的市场经济环境下已形成各具风格并富有成效的模式。对其进行比较与分析，有助于完善我国企业人力资源管理模式。
（1）美国企业人力资源管理的特点
美国企业实现的自由雇佣制，在很大程度上奠定了美国式人力资源管理的基础。
①员工招录与选用方面，美国实行企业与求职者“双向选择”，并采用快速流动的用工制度，即员工较经常地更换工作单位。美国企业的招工程序比较正规和复杂，包括人力资源需求的确定、人员招募与选拔录用，其特色主要体现为大量运用工业心理学等知识。
②考核与晋升方面，大多数企业都建立了工作绩效评价管理系统。首先确定各项工作的工作绩效标准，然后根据不同的考核对象选择不同的考核时机、考核次数、考核项目与方法，力求做到全面、客观、及时。晋升的依据上，要以工作绩效考核为依据，而非工作年限等资历因素。
③员工培训方面，美国企业实行的是“专业化人才”培训制度，着重培训员工的专业知识与技能。企业的培训方式方法多种多样，培训设施先进。但总体来说，由于员工流动性大，企业往往缺乏长远的、总体的培训计划，大量的培训工作依赖于政府、行业协会、职业学校等社会人才培训渠道。
④工资与奖励方面，主要采用以职务评价为基础的职务工资制度，即在职务分析（对工人则是岗位分析）的基础上，排列出各职务的前后顺序，再考虑劳动力市场价格等因素来确定工资标准。其工资水平由各企业自定，有工会的企业需要同工会谈判后才确定。美国政府制定有《最低工资法》以使企业保证员工最低生活需要。以职务工资为主体的基本工资，主要功能是吸引合格的人员并使之留在企业内。美国企业的奖励制度建立在工作绩效评价系统之上，种类很多。
⑤保险与福利方面，美国的特点是：社会化保障体系完善；政府、企业、雇员三方付费，社会承担了相当一部分保险与福利，而企业负担较小；不同企业以及企业内不同等级人员福利待遇差别较大。但近年来，为了稳定员工队伍而开始注意保险福利金的作用，企业所提供的保险福利费用占员工总收入的比重有增大的趋势，形式也更灵活多样，如带薪休假、代缴医疗保险与人寿保险费、免费旅行、为员工提供便利服务等。
（2）日本企业人力资源管理的特点
①日本企业，特别是大型企业，一般采用终身雇佣制度。终身雇佣制是日本式人力资源管理模式的核心所在。大中型企业通常是每年春季进行一次招聘，招聘对象是应届初中、高中和大学毕业生。录用与否主要看其毕业学校以及一般的智力、思想、适应性和协调性，而不是看重他现在是否已具备了企业所需要的某种技能。尽管可以自由雇佣和解雇员工，但实际上终身雇佣制却被作为一种习惯性制度在大中企业中长期延续下来。
②考核与晋升方面，主要有成绩考核、情意考核和潜能考核，具体的考核种类、项目和方法因职务不同各有侧重。员工的晋升是与终身雇佣制并存的年功晋升制（或称资历晋升制），除特殊情况外，一般都是按工龄和学历进行缓慢的逐级提拔。但20世纪70年代以后，日本企业也逐渐引入欧美的能力主义原则，增加了对员工专门知识、判断能力等项能力标准以及工作成绩的考核，并以此作为晋升和奖励的重要依据。
③员工培训方面，与美国相近。日本的职业教育也主要分为公共职业技术教育和企业内部职业技术教育两条渠道，但日本的企业内教育非常发达。其特点是:
a．作为一种企业训练，要求人人参加，但对不同层次人员又有不同的训练内容和要求；
b．精神培养与技能训练相结合，进行人品教育和情操培养；
c．培训的指导思想是“农业式的办法育人”，挖掘其潜能，协助其成长；
d．具体方式上，采取“职务轮换方法”进行培训，即让员工每隔3～5年就进行职务轮换，更换工种或工作部门，以培养通晓企业全局的“通才”。
④工资奖励方面，大多数企业目前实行的是一种日本式的年功序列工资制与欧美的职务工资制相结合的职能资格工资制度。其工资结构由三个部分组成：
a．基本工资，约占总收入的50％～70％，其中包括由工龄、学历等因素所决定的“个人属性工资”和由职务、级别所决定的“职能工资”；
b．奖金，每半年发放一次，金额约为半年的基本工资；
c．津贴，如加班津贴、特殊勤务津贴、福利性津贴等。除以上三部分外，企业员工还可能领到特别支付的工资（如红利）或特殊奖赏等。
⑤保险和福利方面除实行社会保险，由社会、企业和员工个人三方付费之外，企业承担了大部分的员工福利。企业内福利形式多样，如家庭津贴、取暖津贴等工资性福利，住宅、公司俱乐部等长期性福利设施，以及组织旅游、提供便利设施等服务福利。
⑥劳资关系方面，日本企业实行终身雇佣制，一般情况下不开除或解雇工人。日本企业在公司范围内成立工会，工会关心企业发展，宣扬“劳资合作理论”，并通过“劳资合作会议”的形式让员工参与公司管理。
（3）德国企业人力资源管理的特点
德国（指前联邦德国）是世界上经济最发达的国家之一，其产品以品质优良在国际市场上享有盛誉。它把高质量的产品归功于高质量的人力资源。德国注意合理地开发与管理人力资源，因而企业用人少，效率高，国家经济增长速度快。
①员工招录和使用方面，德国企业对人员素质要求很严，不论是管理人员还是工人，都必须完全符合岗位要求的条件，并经过严格的考试合格才被企业聘用，决不迁就或降低标准。
②员工考核与晋升方面，大多数企业建立有严格的工作绩效考评体系，定期对员工进行考核。对考核不合格者，需要再次培训或使其转行，这点与美国企业相近。德国企业管理的特色是，内部组织结构非常严密，技术人员与管理人员界限分明。生产经营管理中，基本上由专家来管理企业，管理者具有绝对权威。只有受过高等教育和有学位的人才能担任高级管理职务，而员工在企业中职务晋升的难度较大。
③员工培训方面，德国政府将员工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制”职业教育，即在企业里学实际操作和在职业学校里学理论知识平行进行。法律规定，所有企业必须承担培训学徒工的义务，凡普通中学毕业生都可在国家规定的专业中选择一项报考，录取后学习三年，每周到企业学习操作三天，在学校学习两天。另外，企业内部对员工进行内容广泛的“再教育”，包括为适应工作提高业务水平进行的进修教育；为提高职务进行的晋升教育；为调整岗位、行业而进行的改行教育；为适应特殊工作而进行的特殊教育；也有为提高文化水平的短期培训教育。这些培训形式多样，有的在企业内进行，有的是若干企业联合进行，有的委托学校代培。这一切对培养高素质的员工起到了很好的作用。
④工资和奖励方面，德国企业大多采取与美国企业类似的能力主义的职务工资制。员工工资收入由固定工资、奖励工资和津贴三大部分组成，津贴一般不用交纳所得税。企业根据员工表现逐年增加工资，对表现好的可以一次提两级，年终多发一个月的工资。
⑤保险与福利方面，德国自诩为社会市场经济国家，它是世界上最早健全社会化保障体系的国家之一，因而企业员工的保险与福利的社会化程度很高。同时，企业内部也为员工提供种类繁多的福利项目，如企业每年给每个员工六周度假假期，除工资照发外，还发给一定的度假津贴。
⑥劳资关系方面，德国擅长于以严密的法律体系来规范企业劳资关系。按照《企业章程法》规定，企业员工享有相当大的参与决策的权利。这种权利通过代表员工利益的员工委员会行使，包括：a.员工委员会所拥有的参与权（即企业资方决策时须征求员工委员会的参考意见），如人事计划、员工解雇、工作环境安排、企业变动、劳动保护等方面；b.员工委员会享有的参与决定权（即没有其同意，企业主就不能作出决定），如工作时间、工资原则、休假、福利设施、职业培训、工作调动等方面；c.另外，德国法律禁止企业突然解雇工人，要求厂方应在每季度结束前六周宣布解雇名单，并事先与工会代表磋商，事后支付一定的解雇补贴。德国按行业建立工会，罢工现象很少发生。
三、人力资源管理的第三条道路
(一)新加坡的人力资源管理与政策
新加坡是当今国际市场上最具竞争力的国家之一。据有关资料，依照以下八项综合指标，即一国的经济实力、国际化程度、政府影响、金融实力、公共基础建设、企业管理能力、科技实力和人力资源等，来衡量世界各国和各地区的国际竞争能力。在工业发达国家中位居第一位的是日本，在新兴工业国家和地区中，新加坡则名列榜首。在短短的十几年时间里，新加坡的经济发展迅速，除了一些客观原因外，在很大程度上取决于新加坡政府制定的各项政策，特别是人力资源政策。
1.注重基础教育
为了使未来的劳动力具有较高的素质，新加坡政府十分重视抓好幼儿园、小学和中学的基础教育。他们把教育作为政府最基本的国策和主要任务之一。教育经费是政府财政支出中仅次于国防的最大部分，并每年以30％左右的速度递增。
新加坡政府认为，教育制度的根本目的是要最充分地开发孩子们的潜力和能力，使他们在人生的旅途中不断地学会应付瞬息变化的世界，并建立一个有责任感、凝聚力、健康和兴旺的社会。为此，从幼儿园开始，他们就十分重视对孩子们的能力的挖掘和创造力的培养。幼儿园的孩子们从4岁开始就学习计算机。小学生必须学习英语、母语、数学、科学常识、计算机、人类学和道德课程。近年来，新加坡政府又强调小学生必须学习历史，并明确地指出：“学习历史，是要孩子们了解我们先辈走过的艰难道路，是要他们牢记住我们的国魂。”
中学教育已与技能训练相结合。新加坡的中学学习一般为4年。在前两年，学习公共课程；在后两年，学生要选择艺术、科学和工程技术等。学习结束后，学生必须通过全国性的“新加坡—剑桥普通教育证书初级水平考试”，并以此考试成绩作为大学招生的主要依据。
通过幼儿园、小学、中学严格而良好的基础教育，在新加坡的青少年中已形成了一种爱学习、爱科学、爱劳动、爱祖国、奉公守法和提倡社会公共道德的良好社会风气。
2.强调教育培训
从20世纪80年代开始，新加坡政府迅速地增加各种教育培训设备。除充实和完整原有的新加坡国立大学以外，1982年以后，南洋技术大学、新加坡经济管理学院、新加坡工艺学院和尼安工艺学院等四所工艺学院相继注册成立。这些学校的共同特点是教学实验等设备先进、完善，图书资料充实；重视教师和教学的质量等。例如，新加坡国立大学的教师有2／3以上都是博士毕业，少数硕士毕业生则被公费派往国外继续进修。例如，新加坡理工学院投资50多万新元设立了一间模拟外汇交易室，让学生吸取实际的外汇交易经验，为新加坡蓬勃发展的外汇、金融市场培训更多的合格人才。这些学校都把人力资源开发与管理作为学生必修的公共课程，他们认为：“今天的大学生将是国家明天在各方面的重要人才。因此，他们必须了解人力资源开发与管理的重要性，并必须具备这方面的知识。”除此之外，这些学校都与国内外的许多学校和企业有密切的交往与合作，这为提高其教师和学生学术水平以及实际能力起到了十分重要的作用。
(二)韩国人力资源管理
1.大力推行公务员制度
1963年，韩国政府首次实行公务员制度，并从社会上选拔了一大批银行家、经济学家等有知识、懂经济、精通业务的人员，分别担任副总理及各部门要员。同时，政府各部门的各级官员大都要求具备大学毕业或研究生水平。这项制度从整体上保证了韩国各级政府官员和工作人员的较高文化素质，为提高政府各部门、各级管理机关的决策水平及工作效率奠定了基础。
2.重视发展员工教育
重视和发展员工教育是韩国经济迅速发展的经验之一。
（1）重视职业培训教育
20世纪60年代末，韩国政府积极推动产业升级，通过政府强有力的支持、扶植和干预措施，迅速扩大了钢铁、造船、电子、汽车等产业的生产能力。在这种形势下，出现了许多新的行业和岗位，为适应社会对各类技术人才的需求，同时为了使员工具备适应新行业和新岗位的工作能力，韩国政府非常重视职业教育。
1963年，韩国政府成立了“生产力发展局”。该局隶属于工贸部，下设生产力培训学院，这是韩国政府官方培训高级企业管理和技术开发人才的最高学府。
为了推广和普及职业培训教育，1970年，韩国政府又成立了“工业职业培训局”。该局隶属于教育部，下设20所培训学校及38个培训中心，并领导各行业和各社团的培训活动。
由于政府的重视，到1976年，韩国的职业培训学校达到了158所，受训总人数达8万多人次。1979年，韩国政府又专门制定了职业培训法规，明确规定：不论是学校毕业生，还是来自农村的年轻人，在进城做工前都必须到职业培训学校接受半年至一年的专业培训。此后，韩国的职业学校猛增到556所，受训人数达12．74万人次。为使迅速发展的职业教育保质保量，韩国政府还成立了一个专门从事职业教育的咨询委员会，主要进行理论研究，制定、编写员工教育大纲和教材。这对提高韩国职业教育的质量起着重要作用。
（2）建立员工发展教育基金
韩国用于职业教育和职业培训的经费，除政府拨款外，主要来源于企业集资。1984年，韩国政府建立了“职业教育发展基金”，规定企业经营者必须替低薪员工向政府交纳相当于工薪5％的金额作为该项基金，用于资助薪金低、只具备初中文化或初级技术水平的员工参加政府组织的职业教育或培训。资助的项目每年由生产力发展局公布两次。生产力发展局也为私营企业开办的培训学校提供培训设备和25％的补助金。这就较好地调动了私营企业办学的积极性
（3）加强员工培训
在政府举办培训学校的同时，鼓励企业、团体和私人开展员工教育和培训活动，使员工教育真正落到实处。韩国的一些大中型企业为了保证本企业人员的素质，都致力于开展员工培训活动。进入90年代后，韩国各大财团为迎接国际化时代的挑战，又通过巨额投资，集中培养国际经营专门人才。三星企业集团1995年投入490亿韩元用于国际化教育，并兴建了“国际贸易研究中心”。
学员在这里受教育和培训后，再派往海外进修、选修，课目包括派往国的语言、工业经济、贸易、市场营销等等。目前每年向中国、俄罗斯选派40名进修人员。
案例一：员工持股的美国联航
1994年7月，在原克莱斯勒副董事长杰拉尔德·格林沃尔德领导下，美国联合航空公司实行了员工持股计划；联合航空公司被其员工以50亿美元收购。短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中夺取了大量市场份额。联合公司83000名员工的生产效率正在上升，不满却大大减少。
员工们的购股办法是：联合航空公司的员工用削减15％的工资换取公司55 ％的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行以来，联合航空公司股票上涨了一倍多。
如果联航的成功会继续下去的话，则为其他航空公司指明了一条道路。西北航空公司和环球航空公司近年把30％的股份售给了员工，从而也降低了成本。1994年2月中，德尔塔公司的飞行员通过削减2％的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19％的购股选择权。
然而，员工所有制引发的热情难以维持。已停业的东方航空公司以及其他几家航空公司在20世纪80年代中曾大获成功。但机票大战开始后，仍不免于失败，其他行业的先行者也常常陷入麻烦，这部分是由于管理人员不愿意与员工股东一起分享权力。实行员工持股计划的公司，往往建立起坚实的共同管理体制，取代最初的管理当局。
但在联航的确存在着新气象。这要归功于格林沃尔德。他是原克莱斯勒公司的理财能手，由工会选举取代了专横霸道的沃尔夫。尽管格林沃尔德年已花甲，曾经供职于等级森严的汽车公司，可还是热情地接受了员工分权制：“我们不再依靠命令和控制来运作公司”。
首任首席执行官很快就采取一系列措施，改变联合航空公司刻板的管理风格。他取消了多有怨言的体重限制，他还将总部大楼隔开管理人员办公室的玻璃门取掉。格林沃尔德创办了由6名员工组成的一个“工作组”，考察从减少工人病假到改善现金管理等各种问题。
格林沃尔德让员工参与决策管理。1995年10月，当联合航空公司考虑收购美国航空公司时，格林沃尔德一反以往神秘的作法，戴着工作证来征求工会领导的意见。工会领导介绍了大部分航空公司兼并失败的原因，主要在于很难降低被兼并公司的资深飞行员的年资。对于资深飞行员来说：他既然有权飞大型机，收入当然应当更高。
格林沃尔德听后放弃了兼并打算，但这种做法给工会领导人留下了深刻的印象。
这种高层次的员工介入，没有产生早些时候担心的董事会内部纠纷，董事会成员说，评估兼并美国航空公司一事把董事会变成了一个整体。董事詹姆斯· 奥康纳说：“每个人都本着对股东负责的精神做事。”最后，董事会用不着投票就解决了问题。
既然现在员工是主人了，从任何一方面看，他们也就更有灵活性了。
1995年，联合航空公司顺利推出了电子售票系统，给美洲航空公司迎头一棒。联航从7个部门抽调的员工小组先在公司内试用该系统，然后小组成员对旅行社和公司客户宣传，解释电子售票系统。
当飞行人员短缺时，飞行员工会不按照合同中的规定迫使公司取消班次，而是同意加班飞行。“如果我们公开讨论我们的利益，努力解决问题，那么我们就将处于比其他公司更有利的位置”。
投资者害怕员工会反对降低成本的决定，但到目前为止，这还未发生过。盐湖基地的舷梯工人自己提出建议：在冬季多雇些每小时7美元的临时工帮助卸滑板。虽然他们加班自己可每小时得到38美元。
当联合航空公司第一次将其飞行员、舷梯工作人员和管理人员聚到一起，让大家想办法节约燃料时，答案是：用电代替飞机燃料开启飞机舱门。但是过去，由于舷梯工作人员使用的梯子太短，不能将电缆接到飞机上。“过去，我们会签发一份文件，可什么都不会被改变。”联合航空公司燃料总管说。现在，配备了加高的梯子后，这家航空公司每年将节约2000万美元的燃料开支。
类似这样的合作现在已司空见惯。
联合航空公司的新面貌还表现在其他方面。比如，一个研究“员工互助” 的小组建议：飞行员和航班乘务员在换班上应有更大的灵活性，以减少缺勤和病假。这个小组还要求公司拿出钱奖励：一年两次。在所有服务最佳的员工里挑选25名员工，每人奖励两万美元现金或一辆切诺基吉普车。从1995年3月到9月，有40％的员工达标。这一举措使病假减少了17％，每年节省经费1820 万美元。
联合航空公司的总体开支得到了改善，这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7％。德尔塔公司也使它的劳工成本下降了6％，但它却从一些市场上退出，并裁员1．5万人。相比之下，1995年美国的劳动力成本实际上升了2％。
由于员工向效率要效益，1995年每个工人的营业额都提高了10％，而美洲航空公司和德尔塔航空公司却只分别提高了8％和7％，这两家航空公司的收入增长主要靠节支。
案例二：推行方针管理的台湾惠普
1992年，日本惠普分公司获得日本最高品质荣誉：戴明奖。他们领先群雄的利器，就是方针管理。
日本经验让惠普的首席执行官约翰·杨格大为心动，他在1993年宣布一项计划：“5年内，全世界的HP必须达到现有品质水平的10倍”，并让全球484 家HP分公司采用方针管理作为品质进步的基石。
台湾HP因而也推行方针管理，来提高品质。台湾惠普成立于1970年，在 1982年即开始引进品质管理。1984年，它宣布全面推动全面质量管理。。而自1989年起，台湾HP更进入全面质量管理的稳健发展期。台湾HP推行质管小组、提案制度、品质训练、方针计划、品质稽核，并成立客户意见处理中心，主动收集顾客意见。
虽然品质活动不断，但真正让HP得以将组织目标与个人目标合为一体、使品质成为日常工作的基本态度，则是方针管理方式。因为方针管理方式不但着重于目标的达成，还重视过程的检查，有效地运用跨部门的资源，最终达成企业整体目标。
台湾HP从1984年开始学习方针管理，至1989年逐渐进入稳健期。公司总经理在每年年初的员工大会中，宣布公司年度方针计划，然后往下延展成各部门及个人的年度计划。制定计划后，全体主管及员工须每季定期检查执行项目，以确认公司整体策略的彻底执行。
所谓HP方针管理，可归纳为三部分：
（1）方针计划：有系统的计划、严谨的执行结构。
（2）突破性策略：由主管及员工共同找出最重要及需要突破的项目，然后讨论出须达成的标准及时间期限，让每个工作伙伴能很清楚地去展开个人管理。
（3）日常管理：通过清晰的公司及个人工作目标，可以控制日常基本运作，保持营运稳固。
现在台湾HP公司已把整套管理方针输入电脑，可以随时反映每个人的执行过程。但台湾HP在引进时，未能实现：①方针计划彻底和全面的展开。②策略及制度的及时调整。
于是他们通过调查，并与公司内20名经理面谈，终于找出真正的原因：
—公司方针计划完成时间太晚。
—层层沟通导致时间延误。
—方针计划表格不统一。
—计划太晚完成，导致执行时间有限。
—新上任的经理对方针计划作业不清楚。
—业务计划与方针计划不相关。
—修改次数太多。
针对这样的反应，台湾HP公司进一步找出问题的根源，并通过各种沟通机会，让大家产生解决问题的共识。许多职员提出来的问题，集中在没有高级主管承诺的行事权、缺乏足够的训练、展开时不够严谨这三项上。于是台湾惠普的解决方案是：
（1）设定年度计划行事权，制定年度方针计划的流程，设计年度计划检查表。
（2）将年度方针计划表标准化，设计训练课程，定期开展训练课程。
（3）利用电脑系统确保公司方针延伸到基层。
“方针管理使我们越来越有效率，而且每个人对自己工作的满意度都很高。”一位员工指着电脑上自己的年度方针计划说，自己的工作效率在电脑上一目了然；若有任何执行不顺之处，主管会马上从旁“协助”。
台湾惠普在方针管理日渐成熟后，也开始与部分往来厂商分享心得。他们认为只要机缘许可，愿意与更多人共同切磋，让大家在进行品质改善时，能多一项可资运用的好方法。
案例三：日本八佰伴的溯源
1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613 亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。9月20日，八佰伴集团的会长和田一夫回到日本，在静冈县八佰伴日本集团的总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者，他只说了一句：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力偿还诸位的债务。说完，和田一夫泪如雨下……
1．八佰伴的历程
20世纪80年代中期，一部讲述普通日本女性艰难创业的电视连续剧《阿信》，引起了中日两国无数观众的共鸣。随着故事情节的跌宕起伏，一个企业的名字渐渐被人们熟知—八佰伴集团。据悉，《阿信》是以八佰伴的创始人加津女士为原型改编的。这以后，八佰伴的事业不断拓展，“阿信”的后代接管了八佰伴后，曾有过让人羡慕的辉煌发展时期。1984年，八佰伴在香港开设第一家商店，1988年成为上市公司。80年代末在香港购置大量地产，后将总部由日本迁至香港，其店铺扩展到差不多每个大区都有一间，可以说是遍布全港，是香港规模最大的日式公司。八佰伴在海外不断拓展，甚至耗资100亿日元在中国上海建立了上海第一家八佰伴……
2．日本八佰伴的破产
从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过了日本企业界所有公司。即使是日本流通业界的“大哥大” —大荣公司也无法与它相比。
八佰伴由四大企业集团所构成，在全世界16个国家拥有389个分店。他们曾制定了一份在中国发展的宏伟计划—在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……
据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超市要投资1500万日元，那么1000 家就要150亿日元。而八佰伴日本公司1996年全年盈利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。而不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有主力银行的支持！八佰伴从起步时期起，与银行的关系就不是很融洽。日本金融机构在经历“泡沫经济”的教训之后，在对外贷款上，对于急速膨胀的企业格外小心，他们走的是求稳的道路，对八佰伴急剧扩张的营运方针尤其看不惯。早在5年前，八佰伴当时的主力银行就告诫，如不改变经营方针，他们就不再提供贷款。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行。我们靠自有资金干。”于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用容易失控。这种大规模的举债，终于导致了严重后果。1996年底，八佰伴所需偿还的社债达 120亿日元，公司的财务陷入了困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。骨干分店的减少又进一步影响收益，使八佰伴日本公司陷入了恶性循环。1997年9月15日，日本八佰伴总经理和田先正，与他在香港的大哥和田一夫通了电话，和田一夫告诉他说，救急资金筹集无望，准备申请 “会社更生法”。“会社更生法”就是出卖经营权，但仍留其名，并对债权者负责，只不过是将偿还债务的时间拖长。八佰伴日本公司这时已负债1600亿日元，一位负责人向外透露：八佰伴营业额的40％要用来还债！
3．日本八佰伴破产的原因
（1）日本八佰伴倒闭的主要原因就是其战略规划和经营管理问题。八佰伴采取了迅速扩展、急于抢占市场的激进发展战略。正如和田一夫所说的：有风险才有收益，风险越大利益越大。然而，风险与利益并不都是成正比的，偏离客观实际的判断，缺乏正确的决策，管理上出现闪失都会造成极大的损失。而八佰伴却随意地进行投资。他在爱知县的一个小地方建了一座百货商店，一下子就投入200亿日元，是投资上海新世纪商厦的两倍。这样不考虑投资报酬率的随意投资策略使八佰伴的投资摊子越摆越大。八佰伴在香港发展十来年就开设了九间具有相当规模的商店，这是其他日本公司所不及的，在同业发展中也是不多见的。这越摆越大的摊子终于导致了日本八佰伴的破产。
（2）没有明确的对象。一会儿以日本人为商品销售对象；一会儿又把大量资金投到海外；一会儿以日侨为对象；一会儿又转向本地人。八佰伴不仅经常变换服务对象，还不断改变着经营手段。原先采用超市形式，后来又把自己的超市改换成百货商店。八佰伴自以为是，胡子眉毛一把抓，自以为对于顾客需要什么，他们心中有数。孙膑曰：知己知彼，百战不殆。可是八佰伴既不知己也不知彼，他们不注意对消费群体的研究，只顾不断地开设新店而不去巩固原有的阵地。管理经营决策上的一大忌讳就是未扎稳脚根就不断扩大投资，而八佰伴就犯了这一大忌。在经济不太景气的情况下，八佰伴没有将精力用在巩固已有的阵地上，没有很好地在降低成本、提高效率等管理措施上下功夫，以致盈利不断下降。即使在一年前零售业好转时，盈利也不很好。
（3）八佰伴集团采用的是家族式经营，在决策上往往因一时的人为判断错误，致使整个集团误入歧途。这种陈旧而缺乏科学、活力的经营管理与现代化大规模百货业发展大不相容。
（4）东南亚金融风暴的余波，是八佰伴破灭的催化剂。由于金融风暴的影响，日本经济处于困境之中，市民的消费力明显下降，造成零售业一直低迷。当然，这只是外因。如果一家企业内部机制非常健全，那么外部冲击是无法将企业击垮的。外因至多是起催化剂、促进剂的作用。辩证法说：内因是事物变化的根本原因，外因是事物变化的条件，事物通过内因在外部条件的影响下发生变化。八佰伴就是由于内部原因，迅速扩张的激进发展战略，没有明确的服务对象，不注意消费者需求的研究；没有巩固原有的阵地和家族式经营及外部原因；东南亚金融风暴的综合作用而显露出越来越多的问题而导致破产。
因此，一个企业要保持在行业上的竞争优势和领先地位，就必须制订正确的发展战略和科学、先进的经营管理，才能在激烈的竞争和市场变幻的情况下立于不败之地。一味地贪多求大而不注意供应商的发展、销售队伍的培养、控制制度的提高、管理方式的改善和对消费者的研究，只会使企业一步步走向困境！投资无法收回，“消化不良”这一系列后果都是不顾自己的实力迅速扩张的激进战略方针所带来的。要使企业更好地发展，还应改变家庭式经营。“智者千虑，必有一失；愚者百虑，必有一得。”况且任何一个企业管理者都不可能是全知全能的“智者”，怎么保证自己一人决断而永无差错呢？商海无情，瞬息万变的市场不会容忍你的任何一次战略性决策的失误。其损失是惨重的，甚至是致命的。那么采用现代化的管理方式则势在必行。
案例四：不断创新的IBM公司
IBM公司，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65．8亿美元，1989年创造了销售额历史最高纪录，在IBM达到辉煌的顶峰时，就似乎无可阻挡地走向了衰落。个巨人失足了！1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54．6亿美元，全年的利润为－49． 7亿美元。一个无可想像的事实，伴随亏损而来的是疯狂裁员。1992至1993年短短的两年之内，IBM五度裁员，10万人失业，整个公司人心惶惶，忧容满面。 IBM公司的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降至11 年来的最低点—48．375美元……如此迅猛的衰败，缘由何处？
1．迅速成长的IBM
20世纪50年代，IBM开始进入计算机行业，随后，就以其势不可挡的汹涌狂潮席卷了整个电子计算机行业。精良的销售服务队伍、强大的研究开发投入，使其很快地超越了先行者雷明顿兰德公司，占领了工商界电子计算机市场。20 世纪60年代，IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，给计算机行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界计算机市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70％的市场占有率垄断了美国大型计算机市场。1986年9月，在IBM公司任职7年、即将退休的董事长福兰克·卡里力排众议，作出了一项果断、明智而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组，不足1年时间内开发出了内存和性能远胜于苹果机的IBM－PC电脑，并很快成为全世界个人电脑行业的标准制定者。1985年，IBM个人电脑占据了工商界市场80％的份额。
2．巨人的失误
在IBM在美国大型计算机市场取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域— 个人电脑却视而不见，1965年定位于科研用计算机市场的数据设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型计算机。而“后起之秀”苹果计算机公司也不甘居后，在1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差的计算机，但价格十分低廉，达到了17年以来最低价。1992至1993年，IBM公司先后进行了5次大裁员，先后有10万余人离开了IBM公司。1993年1月26日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过25亿美元的红利分配削减55％以后，引咎辞职了。
3．关于IBM走向衰落的分析
“冰冻三尺，非一日之寒”。IBM走向衰落并不是简单一次决策失误所能解释得了的。
从20世纪50年代IBM进入计算机行业到80年代IBM登上辉煌的顶峰， IBM以势如潮水的趋势不断扩张壮大，终于垄断了大型计算机领域。但是伴随着 IBM的迅速扩张、壮大与膨胀而来的是其繁多的管理层次、森严的等级制度、纠缠不清的利益、因循守旧的保守精神和日益滋生的优越感和满足感，致使IBM的组织结构日益臃肿庞大，办事效率低，责任互相推诿，利益争先恐后，保持现状，不愿创新，不注意市场环境的变化，傲视比之弱小的企业发展，终于失去了一次又一次的良机，造成一次又一次的失败，以致1992年到了一发不可收拾的地步，净损失49．7亿美元，埃克斯引咎辞职，大批员工被裁减……
在数据设备公司、苹果公司相继进入个人电脑市场平分秋色的时候，为什么IBM熟视无睹、毫无反应呢？究其原因主要是：IBM的决策层过于重视资金回报率，只重视短期的资金回收率和投资报酬率（即只注重在短期内收回投资的资金并获得丰厚的利润）。可是IBM没有看到个人电脑的前景是广阔的，其利益是无论如何也无法用现期的投资回报率来计量的。如果打开了个人电脑市场并占领霸主地位，对公司未来的发展无疑是如虎添翼。而IBM公司没有发现这一利润丰厚的领域对其发展的重要性，只是一味地沉迷于大型计算机市场所获得的成功，被胜利冲昏了头脑。IBM对数据设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人计算机视而不见。就是这种微不足道的产品引起了后来的计算机行业的重大革命。对于这些市场新动向，IBM采取漠视的态度。直到1986年即将退休的董事长福兰克·卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专项研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域。一年后推出内存性能远胜于苹果机的IBM－PC电脑，但为时已晚。无论IBM怎么挽回，也只能屈居第三了。“IBM永远是第一”的神话破灭了，他痛失个人电脑领域的丰厚利润。
如果说1987年IBM推出的最优质的IBM－PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，在这期间培养的自己未来的敌人，是其1992年走向巨人衰落的直接原因。1986年IBM为了弥补自己长期以来漠视个人电脑的发展的损失，决定短期内推出优质的领先的个人电脑，于是将中央处理芯片CPU交给了英特尔公司，将DOS操作系统交给了微软。1987年IBM确实挫败群雄进入个人电脑市场，并取得一席之地，但不知不觉中也培养壮大了Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广大的空间。
英特尔和微软这些激进而有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品。作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。英特尔和微软则不断加紧进攻，逐渐代替IBM而取得了个人计算机世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯片开发出便携式计算机。接着戴尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减。市场形势日益严峻，IBM受到了巨大挑战。1982年英特尔和微软的股票价值合起来才只有IBM的十分之一。但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，他们已高于IBM市场价值的50％。而IBM在1991 年亏损28．6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损纪录49.7亿美元。1993年1月，IBM股票跌至每股40元的第二个原因是组织机构臃肿、反应迟缓、无创新精神。组织机构的臃肿所带来的无效率和损失是巨大的，甚至是致命的。繁多的管理层次、森严的等级制度，只能造成信息传递失真、执行任务不到位。上级让下级干的事要经过一层又一层的中间管理层，最终到达下级执行，这期间所花费的时间和损失的效率是惊人的。而上级要传递给下级的信息或下级报告给上级的信息经过冗繁的中间管理层也往往会造成信息扭曲和失真，这其中产生的低效率和损失又何以计量？因为这臃肿的组织机构和死板僵化的集权制度，使IBM反应迟缓，痛失良机。在集权制度下，每个主管在向上级汇报时都避免带个人主观色彩，任何东西都要有百分之百的把握才敢呈报，否则上级一怪罪下来，下级只有吃不了兜着走，扣工资、奖金，甚至丢了乌纱帽，清退辞职，那可不是闹着玩的。在这样的组织机构下，根本无法对瞬息万变的计算机市场的竞争做出快速的反应，更谈不上有旺盛的生命力和积极的创新精神了。没有人敢承担风险，没有人敢在90％的把握的情况下，迅速做出决策，把握市场机遇。一个窒息了热情和创造力的企业只能一次又一次地丧失机遇。再想事后弥补，悔之晚矣！
4．关于IBM再度崛起的处方
第一，将研究成果转化为生产技术和新产品，降低成本。
IBM的实验室有三个诺贝尔奖的获得者，在IBM的顾问、专家和所有为IBM 服务的人员中有17个曾经获得过诺贝尔奖。IBM雄厚的技术力量是任何一家企业无可比拟的，IBM耗用在R＆D中的费用也令人惊叹。IBM公司每年花在研究与开发中的费用占总收入的10％，如此大的投入使IBM在研究成果上遥遥领先。在IBM的实验室，你能发现一些令人吃惊的东西。例如，他们最近发明了世界上最小的晶体管，其大小只有一根头发的1／75000宽。然而，IBM缺乏将实验室的成果转化为商业获利的能力，没有这种转化，IBM的商业利润只能白白失去。而若将之转化为商业技术和新产品，其利润会数十倍于其研究开发的成本，这会令IBM常盛不衰，永居龙头老大的地位。
第二，资源共享，利用现有技术创造更多的新产品。
将技术应用于更多的新领域，无疑会降低每一项新产品的成本，为IBM带来丰厚的利润。例如一项技术的开发要用十万美元，那么用这项技术开发一种新产品的话，其研究开发成本是十万。若用这项技术开发出了十项新产品，则其研究开发成本是每项产品一万元。IBM不仅应实现技术上的共享，还应实现资源、思想的更大程度的共享，这必将为IBM插上新的腾飞的翅膀。
第三，注重分析产品的生命周期，不要因循守旧，固守成规，死抱着一项产品不放，要不断开发出新产品，满足顾客不断升级的电脑服务需要。
IBM公司在大型机市场已经走向成熟的时候没有及时地开发出新产品以作为公司未来的中流砥柱。当一种产品走向成熟期的时候，根据产品的生命周期规律，他下一步必将走向衰退，这时公司必须有一种快速成长的新产品，让他在下一阶段成为企业的摇钱树。否则在现有的产品走向衰退的时候，没有新产品的接踵而上，为企业带来新的利润，企业必然真地走向衰退了。所以IBM公司（所有公司都一样）一定要注重分析产品的生命周期，在一种产品走向成熟的时候，应利用其大量的现金收入，扶养和培植新的有快速成长力的产品。在下一阶段现有产品走向衰退的时候，新产品正好走向成熟，为企业带来大量的利润和现金收入。