华为集团老总任正非今年59岁，已接近退休的年龄，但是华为的下一任继承者姓甚名谁仍然是一个谜。
华为集团老总任正非今年59岁，已接近退休的年龄，但是华为的下一任继承者姓甚名谁仍然是一个谜。
1994年，59岁的杰克·韦尔奇开始与董事会一道着手遴选接班人的工作。2000年11月底，通用电气对外正式宣布新CEO接任者是伊梅尔特，在2001年底伊梅尔特上任前的这段时间，韦尔奇亲自带领伊梅尔特。
华为与通用从公司市值上来说显然不是一个重量级的，但从某种角度上来说，两位企业领袖充满相似之处。
任正非之于华为有如“教父”。他涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。尽管华为被外界视为军事化管理过于压抑，但事实上，他在内刊发表的文章已经成为其他许多公司员工的必读，他已是华为无可争议的“精神教父”。
杰克·韦尔奇同样是许多人眼中无法被取代的领导人物，一本《杰克·韦尔奇自传》成为全球管理者几乎人手一本的“圣经宝典”。自1981年杰克·韦尔奇接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。他使得通用电气(GE)在全世界最有价值的公司中排名第二，仅次于微软。
任正非和韦尔奇从个人力量来说无疑都是强势的。
不同的是，任正非的强势使华为烙下了强烈的任正非个人符号。在任正非的英明果断之下，所有人几乎都黯然失色。1996年，华为聘请专家起草华为《基本法》，这部长达16400多字的企业大法的初衷是“为华为制定纲领性文件”，但却涵盖了研发、生产、销售、行政、人事各方面的细节，其中第103条对员工和中高层管理者行为以及各业务领域的详细规范，使得中间层的管理空间缩到最小，管理能力得不到充分发挥。
而韦尔奇则压扁了管理层次，倡导群策群力，让所有的员工和上司举行全体大会，提问题、摆建议，而且问题必须当期解决。
强势不一定是坏事。对于企业而言，一个强有力的、具备号召力的领袖会成为企业核心凝聚力，但是如果强势用到人才培养和开发上，其禁锢结果可想而知。优秀的接力赛运动员绝不仅仅要有速度优势，还要有接接力棒的高超技巧，企业家也如此。毕竟一个人的生命和能力都是有限的，否则惟一的决策者退休，企业自然没有了主心骨儿。
在杰克·韦尔奇上台后，推行了一种“360°人事考察”制度，通用电气的人事考察中很重要的一项是对后备人才的培养，在你当前的位置上必须储备、培养1—3名接班人，这将作为政绩之一考察。
企业接班人对于企业延续发展的重要性可想而知，中国企业的接班人问题也一直是阻碍企业常盛不衰的关键因素之一。有人曾说，中国的企业寿命几乎没有长过20年的，辉煌一时的多，像跨国企业那样代代相传的却是鲜之又鲜。第一代把企业做起来了，但是领导者的个人特性与企业特性已经完全混为一谈，这又让接班人无所适从。
最让我们津津乐道的典范案例是联想总裁柳传志的抽身隐退。早在2001年，57岁的柳传志将权杖交给了38岁的杨元庆，自己退居幕后。
与此相比，可以肯定的是，华为在这个问题上已经慢了一拍，任正非的低调作风让人很难得知其是否有“过了××岁一定要退休”的念头。但经验表明，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年的时间。即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。
韦尔奇说过，选择接班人使自己退休后通用电气仍然延续辉煌是他的责任。华为在任正非的率领下连夺中国电子百强利润头名。但是，当面对任正非越来越等同于华为、华为也越来越等同于任正非这个事实时，我们不由得要担心一个问题：如果没有了任正非，华为的今天和明天会怎样?