美国发明家富兰克林曾说，人生有两件事不能逃避，一是死亡，二是纳税。但对企业管理者来说，还有第三件不能逃避的事，就是变动。
因应变动，已经成了企业的新常态。大大小小的变革─从组织重整、业务调动、项目计划变更、信息系统改版，到上班时间调整，甚至办公室搬家等─要有效落实，管理者责无旁贷，必须负起向部属推销变革的大任。
老实说，任何改变都不好推销。举例来说，你的项目计划被迫必须大幅更改，小组成员全部叫苦连天，因为：项目已经进行很久，每个人都想尽快结束；一旦更动，就要重新来过，大家又得拚命加班……，眼看你的小组已经精疲力尽，士气也下滑，身为项目经理，你该如何展现领导力，激励他们做出改变？
变革最困难的挑战：人的问题
人是习惯的动物，面对未知的改变，难免会焦虑、恐惧，甚至抗拒。”变革最难的挑战，就是处理人的问题，”社会心理学家杰力森在《管理变革》一书中指出。
“变革最根本的问题，就是改变人们的行为，”知名的变革领导大师、哈佛商学院教授科特（John Kotter）也强调。
人的因素，往往左右了变革的成败。美国管理协会(AMA)针对五千多位全球企业领导人的调查就发现，员工无法接受变革的原因，多半出在领导人过度聚焦在变革本身，忽略了同样关键的一环：让员工改变行为。
因此，推销变革时，管理者最大的挑战之一，就是要让你的属下buy in：认同并接受”改变是必要的”。有了这种认同，才能有效改变行为。
1. 从属下的角度看变革：主管要向属下推销改变前，最好先想清楚，变动将对属下带来哪些影响、他们的生活会有什么不同、为什么这些改变很重要。
有时，你认为很微小的改变，却可能对员工造成极大影响。例如，要求员工早上提前半小时开店，影响的不只是他们的通勤，还有小孩托儿、上学的安排等。如果能事先想清楚这些影响，你就可以用更体恤的方式，向员工说明公司的变动，这会有助于减轻他们的压力，让改变顺利进行。
2. 详细说明，推销变革的理由：不要一开始就来个轰轰烈烈的演说，最好先把团队找来，向他们详细说明变动的背景和整体情势，逐一交代必须进行的改变，并解释为什么这些改变对公司很重要。主管应该确保每个成员都能了解问题，以及眼前的各种挑战。
3. 接受员工的各种反应：主管应该坦承，变动会为属下带来压力、不便等种种问题，让他们知道你了解大家心里也许不想改变，你也了解他们的恐惧和挫折，这是自然的反应。问他们有什么建议，可以让转变的过程对大家更好。
员工需要时间来适应改变。如果你的属下对接踵而来的改变感到不安或厌烦，你可以：
˙让属下抒发情绪：在说完新的计划与目标之后，征询他们的意见，让他们有机会表达不满，甚至批判（公司变动太多、不够稳定等）。你不必硬要为公司辩护，但应该解释这么做的理由。
˙协商出各种时间表：员工往往会抗拒开放性的大型变革，但却比较愿意接受目标清楚的短期试验，所以，尽量订出各项目目标达成期限，想出渐进的方法来推动变革。
˙为属下争取福利、资源：小小的福利，有时能大大提振小组成员的士气。例如除了以奖金鼓励做出改变的团队，还可以考虑为团队争取早点，或加班时的披萨。
4. 推销变革的好处：每个员工都会这么问：”这些改变，对我有什么好处？”所以你必须提供足够的激励诱因，指出变革会为属下带来哪些效益和附加价值：让他们提升技能、给他们更多时间和工作上的弹性，或是让他们更有效地服务客户？
5. 与每个成员进行一对一谈话：除了团队会议，主管也要跟每个成员个别谈话，了解每个人的想法与心态。你应该倾听他们的担忧，并且设法让每个人都做出继续努力的承诺。
6. 让属下参与变革的过程：主管应鼓励员工参与引进变革的过程。变革计划应该及早预告，让员工有回馈意见的机会。而在正式推出改变前，可以依照变革的规模大小，先举行几次咨商会议，向属下征求推动变革的点子和建议。当你征询属下的意见时，你不仅会知道他们的想法，属下也知道你关心他们。这段期间所收集的员工回馈，通常能帮助主管找出更有效的方法，推动变革。
7. 积极进行沟通：在变革的过程中，必须有计划、经常地进行进度沟通，帮助员工预期接下来的改变。这样可以减低员工”被蒙在鼓里”的感觉，就算你也拿不出所有问题的答案，但是有消息总比没消息好。
8. 适时宣布好消息，激励属下：主管不必等到整个计划结束才宣布成功，而是应该在达到每个里程碑时，把它当成打气的好机会，适度赞扬你的成员。尽量强调”团队合作、战胜困境”的精神，并且让你的属下知道，他们的努力为公司带来了哪些价值。