联想对全球化领导的培养离不开高管层长期以来对人力资源部的极度重视和持续塑造。由于在过去5年间联想集团的人力资源部一直有来自IBM、Dell、Microsoft 等公司的世界顶级资深人力资源领导者的加盟，人力资源部的综合能力和人员素质迅速得到全面提升，他们接触着全球最前沿的人力资源的理论和实践，吸收着众多跨国企业经过多年积累起来的宝贵人才和组织管理经验。正因为有这样的优势，今天的联想集团人力资源部已经成为国内众多企业争相学习的对象，自然地，联想人力资源部也成了很多企业试图从中挖走人才的众矢之的。
联想集团对人力资源部门的工作要求非常高，所以人力资源部门一直以来将自己的定位是不能仅仅停留在执行层面。当全球很多企业的人力资源部还在讨论如何从执行层面的人力资源队伍成功转型为业务的战略合作伙伴这个话题时，联想的人力资源团队已经开始了对更高层次的转型问题展开讨论，即将人力资源管理者的战略合作伙伴角色提升到成为整个组织的文化管家和人才管家。在联想，人力资源部门经过多年的积累沉淀，在组织内部和外部赢得了很好的口碑，形成了业务部门懂得如何用HR，HR部门懂得如何强化业务的良好局面。有高管诙谐地告诉我说，在联想，谁都可以得罪，唯独可不能得罪HR部门。你可别误解HR部门成了像有些公司里人人害怕的东场。相反，这正反映出HR部门在联想赢得的信任和地位。联想里你会看到一个在很多企业很难得看到的情况，业务部门很愿意在前期对一些业务决策时邀请HR部门参与讨论并积极听取意见，因为他们清楚地知道HR部门有能力专业地帮到他们达成组织和人才管理目标。
学习成长的过程是蛹化成蝶的过程。联想人力资源部门在为组织倾心着力培养国际化领导的道路上，也在孜孜以求苦苦探索之中。今天我愿意把当年联想集团全球人力资源一把手给我的一次职业辅导拿出来和大家分享，为了力求真实，还原原貌，我把当时英文版的辅导建议翻译成的中文版原封不动地放在本文，用以勉励自己，也希望对我的HR同行们有所启发。
2008年KD对Allen的一次职业辅导：
“当我们反思如何成为联想的一名更优秀的HR领导这个问题的时候，我们不妨问自己的一些问题：
我们是否在为联想扮演着“人才管家”的角色？
在我们支持的业务部门内所有与组织、人才相关的问题上，我们要敢于亮剑，担当高质量组织和人才的守护卫士。这并不意味着我们必须要通过粗鲁无礼的方式。只要我们深深地关心这个组织，我们便会自发地变得勇于向业务部门发问一些稍有难度的问题、挑战他们的人员发展计划、在适当时候进行干预以及在需要时及时上报发现的问题。我希望你和你所有的HR Generalists 同事们都能担任起我所称作的“值得信赖的行动者”这样的角色。这意味着你将不再满足于现状、更加愿意去挑战别人、去推动别人、更加直话直说、在行动上变得更加有勇气。我希望看到你和你所有的同事们至少能够在在OHRP(组织人才规划) 的讨论里展现这一点，因为你们在那里要有你们的观点、声音和对事情的陈述。
我们要成为人才管家。要问自己我们每天是否能做得更好？你是否在持续推进业务部门的员工个人绩效改进计划和组织绩效改进计划的实施？你是否在和绩效差劣的员工进行艰难的谈话？你是否在将OHRP的工作变成促进变革的机会而不仅仅将它视作填写表格的简单工作？你是否亲自投入这场人才战争并真的痛恨失去我们的人才流向竞争对手？你是否知道谁是我们的对手？你是否对于人才培养和发展直接负责、积极倡导并保持你对此项工作的高度热情？
我们是否在为联想扮演着“文化管家”的角色？
我们不是警察。但是我们在日常工作和行动中对推行公司文化应该高度负责。我们要帮助业务部门领导做出最终的决策；我们要帮助他们把组织建设得更合理；我们要确保在执行上的零差错；我们要保证我们的行为遵循公司的核心价值；我们要吸引符合公司核心价值的人员；我们要依据公司价值观来判断谁该晋升谁不该晋升；我们对于这样与文化相关的事情要亲自负起责任，而不仅仅是去责备。
我们是否同时在和HR部门和业务部门结盟？
我们要融入业务部门管理团队。支持他们的工作。积极倡导他们为了明天的成功而应该做的事情，而不要试图去取悦他们。帮助他们推进所要做的事情，但一定要学会平衡。积极推动公司全球范围和全球层次上的人才和组织战略，因为这是我们CEO层面的总体战略安排。学会去发现公司和部门二者之间的平衡。你的职业要求你把两边的事情都能做得很漂亮。你的有些国际同事认为只要把所服务的业务部门取悦好，便可高枕无忧。我告诉你，如果这样想他们就大错特错了。
我们对日常运作是否高度重视？
当有些事情发生问题时你是否极度恼火并亲自做出努力去改变局面而不是埋怨现状？
这些就是我希望能在你和你的同事们身上看到的。你们应该知道这些是我评价HR人员的标准，而且我希望你们能够符合这些要求。这是我希望你们能够不断努力、努力、再努力的方向。”
就在本文快要写完的时候，我参加了一个人力资源国际电话会。会上我竟然如此巧合地听到了负责美洲区同事讲到他们的一些最佳实践时强调了“文化管家”这个概念。但愿中国企业在培养国际化领导的道路上有更多的文化管家伴随企业共同成长。
(撰文：花沭成，美国宾夕法尼亚州立大学教育学博士，俄亥俄州立大学人力资源管理硕士，清华大学英国文学学士。曾担任中共中央组织部管理培训中心教员、美国StorageTek/Sun Microsystems公司中国区人力资源总监、中国联想集团全球人力资源高级总监、中赫集团首席运营官。现任美国仲量联行中国区董事，人力资源总监。曾先后在瑞士、美国、新加坡生活工作，现定居中国北京。联系方式：soh109@yahoo.com)