由于受到日常琐碎的管理工作的困扰，很少有企业领导者能够清晰地明确长期愿景并致力于实现它。越来越多的企业开始培养“战略领导者”来提升股东的价值。领导者和潜在领导者都能从此文中获益匪浅。
商业世界中鲜有成功变革其所在的企业和行业的领导者，乔根•维格•努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）和克莱夫•贝多（Clive Beddoes）正是这极少数人群中的两位。
当乔根•维格•努德斯托普2004年成为乐高公司（LEGO）的CEO时，这个根深蒂固的家族企业看起来异常糟糕。但是仅仅5年后，所有的这一切都被改变了。在紧缩财务的同时，他为企业重新建立了一个愿景、改进了员工与客户之间的关系并授权各级员工决策权。
这与克莱夫•贝多在西捷航空（Westjet）所做的事情不谋而同。在他任职的十年期间，他将这家起源于加拿大西南部城市的小公司转变为北美洲大陆获利最高的企业之一，业务遍及加拿大、墨西哥、美国，共有55个办公点。在公司创建之初，西捷航空公司只有3架飞机，主要在加拿大西部开展业务。在加拿大航空占据霸主地位的2000年，贝多将业务拓展到加拿大的东部。在他的领导下，西捷航空的市场份额达到了36%，加拿大航空公司的市场份额为57%。 即使遭遇了全球经济衰退以及911事件等造成的大量财物损失，西捷航空仍然维持了稳健的发展，并保持高盈利。
努德斯托普和贝多的领导风格被称为战略型领导力。他们在成功维持短期财务稳定的同时，通过表达清晰的愿景加强了企业长期的生存力。所有的这一切都是在他们平淡的日常工作中实现的。
战略型领导与管理型领导和愿景型领导有所不同：管理型领导关注于日常的管理工作而缺乏企业长期发展和变革的愿景，这在很多企业尤其是大型、多元化的企业中最为常见。与之相反，愿景型领导者定位于未来，富有前瞻性和风险控制意识。这些领导者的决策和行动都基于他们的信仰和价值观，并尝试与企业内其他的人员来共享他们对所需要实现的愿景的认知。
而战略型领导者，在他的带领下，企业将创造稳定的财务收入，持续增长和扩张并在短期保持一个稳健的财务环境。在本文中，我们还将讨论由于企业的领导者过于关注日常管理活动，即管理型领导所导致的企业灭亡事件，例如通用汽车（GM）和凯马特公司(Kmart)。领导力风格拖垮了这两家公司。
如果我们都普遍接受领导力是有效的这个假设，企业领导者的职能是为了增加股东价值，那么我们相信战略型领导是创造股东价值的最优选择。
战略型领导的定义
战略型领导的定义五花八门，我们将此定义为：影响组织内其他成员，使其自主决策、使企业获得长期生存和发展并维持短期财务稳健的能力。
战略型领导的核心是价值观共享和清晰的愿景，这些促使员工能自主的进行决策。当这些工作起效后，领导者能够将更多时间和精力集中到其他的专案问题上，例如使企业的愿景符合快速变化的商业环境。此外，战略型领导能够结合管理型领导和愿景型领导，兼具风险控制和合理性。
短期来说，管理型领导者需要维护企业的秩序和稳定，并对工作表现的细节进行控制。绝大多数这类领导者并没有设定个人成就目标，并把这些目标作为激励工具。他们在与员工的交际过程中，不善言表，较少与员工打成一片。他们尝试通过奖惩、出版物以及其他压制形式的系统来控制员工。这些领导者或经理们注重日常工作的成本效益分析，绝大多数与企业短期的财务稳健度相关联，换言之就是日常的股价。需要着重指出的是，短期的获得通常花费的成本最低，但对于企业长期的发展而言，不是最优选择。
加拿大航空和ACE公司的前CEO罗伯特•米尔顿（Robert Milton）曾为这家公司服务了近10年，他就是管理型领导者的典型代表。2003年在他掌管加拿大航空期间，他推行了一个富有争议的重组项目，这个项目最终导致了其JAZZ地区航空公司和从事飞机维修业务的加拿大航空科技服务公司被迫出售。
作为ACE公司的领导者，在加拿大航空正需要为未来投资的时期，米尔顿出售了被认为是加拿大航空最具盈利的项目仅仅只为了填补股东的收入。而这一切给了加拿大航空致命的一击，在这个高竞争的行业中，将其市场份额拱手让给其国内的竞争者西捷航空公司。
当管理型领导者侧重过往的成果时，愿景型领导者更倾向于关注未来。他们实现目标的主要工具就是他们影响追随者的能力，影响他们创造一个共享的愿景以及对他们所期望实现的目标的理解。这些领导者很大部分依靠于他们自己的价值观，他们投资于人以及他们的社交关系以确保组织的生存发展。他们清晰地表达了一个可行的愿景，随即授权给追随者以使他们朝着同一目标行动。在这些组织中，他们很少对领导者的行为进行限定，这些领导者决策以及界定愿景更多是根据他们自身的价值观、信仰以及认知能力。
某些商业学者指出，规划一个令人激动的未来发展版图并承诺完成该愿景的能力是区别领导者和非领导者（管理者）的重要因素，这一论断对在区分愿景型领导和管理型领导的风格上是非常贴切的。但对于绝大多数愿景型领导者而言存在一个非常大的问题，他们倾向于忽略短期的稳定和组织日常的职能。
这一缺点使愿景型领导处于极大的风险中，也正是由于这一点，很多组织转而选择管理型领导。虽然这一选择并不算成功，但它降低了风险，因此也就变得更具吸引力。
所有的企业都希望能够在短期财务稳健的同时可以获得更长久的发展，因此，要实现这一目标就必需将管理型领导和愿景型领导结合起来——首先企业可以有两个领导者，分别为愿景型领导者和管理型领导者，由愿景型领导者主管；其次，这两者毫不保留的互相信任，并愿意相互听取意见。
IBM的小托马斯•沃森（Tom Watson, Jr.） 和他的CFO阿尔•威廉斯（Al Williams）之间某些程度上的成功可以作为此类方式的代表。阿尔•威廉斯后来成为了该公司的执行副总裁并在1966年退休前成为IBM的总裁。小托马斯•沃森充分信任阿尔•威廉斯，并帮助他将IBM发展为一家数十亿美元的公司——这在当时表现非常卓越。迪士尼的迈克尔•埃斯纳（Michael Eisner）与他第一任总裁兼COO 弗兰克•维尔斯（Frank Wells）是又一代表。1984年，他们开始执掌迪士尼，并在短短两年时间内将迪士尼打造成一家数十亿美元的企业。这一合作关系终结于1994年，维尔斯在该年死于直升机失事。
这些案例指出，某些企业可以同时拥有两位领导者。但是，我们相信有一个更好的解决方案，即寻找稀缺的战略型领导者。他能调和管理型领导和愿景型领导之间固有的矛盾，并将两者之间的协同效应最大化。
战略型领导者的定义
我们将管理型领导力和愿景型领导力视为两个独立的连续体，而战略型领导者的表现优于前两者之和。战略型领导者根据对现有环境的认知规划企业未来发展的愿景；在了解长期发展目标的同时关注短期的财务稳定。正如已故的时代华纳前主席和CEO史蒂文•J•罗斯(Steven J. Ross)所言，这一类型的领导者在日常工作时会首先花费1-2小时思考未来的规划，并在接下来的几个小时内为实现这一目标而努力工作。
从绩效和收益角度来看，一个战略型的领导将比双领导更加有效。
战略型领导者在面对变化的商业环境时更倾向于变革，为企业的发展寻求创新和变革。另一方面，管理型的领导者全身心投入维持现有的秩序和稳定。战略型领导者会留心如何使组织更有效的运作，因此他们不会掉入风险管理的陷阱，而在这方面，愿景型领导者比管理型领导者有所欠缺。
战略型领导者会给企业带来优厚的效益，并最终实现企业长短期的价值增长。
1、为获得适当、持续的竞争优势，这些领导者在建立组织资源、特质和能力方面尤其费心。战略型领导者了解在面对变化以及动荡的环境时，只关注短期而忽略核心竞争力是一件非常不智的事情，最终将导致企业的灭亡。
2、战略型领导者将人力资本视为企业核心竞争力创新和变革的关键要素，他们不遗余力地维持这一资源的稳健。当管理型领导者注重在开发现有的资源和能力时，战略型领导者将重点集中在寻找新的资源、能力和核心竞争力上，当这些要素被需要时，它们将被开发以创造财富。对现有资源的开发和未来资源的探究是企业获得长久成功的先决条件，而战略型领导者所实践的正是这一点。
3、由战略型领导者所管理的企业在企业与个人层面的学习能力上往往更加成功。研究报告已经显示，不论是管理型领导者还是愿景型领导者，组织层面的学习都必不可少。而战略型领导者对于愿景清晰的表述能够帮助改变企业固有的学习行为，他/她的管理方式能够扩大并加强学习主动性。组织总是需要不断学习新的内容，并且将这些新的学习方式制度化。企业的学习氛围以及知识的创造和分享是企业长久发展的重要先决条件，而这一论断在由战略型领导者所领导的组织中已经获得印证。
业务发展的最终目的就是可持续地创造、获取和分配财富。我们相信在财富的创造方面任何一种领导风格都会产生不同结果。根据图3所示，管理型领导在近期能够维持企业现有的财富，或创造近期的利益。当面临变革时，就不太可能创造维持长久的发展，财富增长的速度逐渐减慢。而这些逐渐下滑的企业如加拿大航空和通用汽车也因为他们缺乏长期愿景和对核心竞争力变革与发展的关注而备受苛责。
而在另外一方面，愿景型领导者的关注点主要集中在组织的未来以及发展方向上。这个侧重是有风险的，它较少采用任何形式的财务控制手段或是结构调整，最终极有可能将会导致失败。在很多案例中，愿景型领导者比管理型领导者更能拖垮企业的绩效。这是由于有些愿景型领导者缺少甚至拒绝管理型领导者的支持，这就导致他们在维持企业的财务稳健方面举步维艰。虽然这些领导者也获得了一定程度上的成功，但他们失败的可能性更大。在蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)第一次成为苹果公司（Apple）的CEO时，苹果公司的衰退就是一大明证，彼时，乔布斯是一个愿景型领导者。
尽管将愿景型领导者和管理型领导者结合起来能够对企业的长短期运营产生积极的作用，但这一举措在具体实践中障碍重重。
一个战略型领导者更倾向于通过设想可实现的未来规划以及增长战略来创造协同效应，通过加强员工在日常工作中自主决策能力以维持企业的财务稳健并实现未来的长久发展。通用公司（GE）的杰克•韦尔奇（Jack Welch）正是这一风格领导者的典型代表，他将通用变革为一家能持续盈利的企业。
战略型领导的困境
让人遗憾的是尽管战略型领导拥有综上所述的优势，很多企业依然采取限制或阻碍战略型领导力发展的架构和惯例。假如企业需要培养战略型领导，企业必须给予他们自主权和保护。他们必须能够自主地规划他们所预见的愿景、推行与之匹配的发展战略。他们也需要获得企业中管理型领导者的保护和支持，这些人在战略花费的控制上极为严格。
对战略型管理者的干预和限制在大型、多元化的企业中尤为明显，这些企业部门设置复杂，在财务控制、政策环境以及短期市场需求上有着明显的官僚主义印记。例如国有企业经常会限制战略型领导者。事实是为了激励企业在财政紧缩时期更好地获得短期利益，领导力的培养环境已经从民主管理转变得受限制。在绝大多数多元化经营的企业中，战略型领导往往受到高多元化、预算赤字、政治问题已及对小额财务负责等所制约。
尽管寻找和发展战略型领导者困难重重，但我们依然相信这是一件有意义的事。为股东维持持续的财富创造，选择战略型领导者再安全不过了。创新、变革、能力发展以及持续学习是企业发展所必须的要素，而一个战略型领导者恰可以在维持财务稳健的同时建立并发展这些要素。
对于企业而言找到战略型领导者非常困难，而培养他们以发挥更大的价值则更难。为了这些领导者的出现，企业必须在领导力发展以及继任计划中去除那些可能造成限制的障碍。
今天我们在企业中所做的或多或少都会因为某些短期的利益而削减甚至消除对未来壮志凌云的思索和变革。管理型领导者需要明确的是，若无长远的愿景，在一定时间内他们所取得的成就将会非常普通。他们必须了解的是为了获得长久的发展，企业需要一个战略型领导者来掌舵。
企业需要管理型领导者，也需要愿景型领导者，但更为重要的是，企业必须由战略型领导者来领导。