不久前，我观察到一位领导者的对话对形成企业文化所产生的影响力。场景是一家美国大型跨国公司的总部。该公司某个最大业务单位的主管正在向CEO及其几位高级副手做一个战略陈述报告。他的声音中充满了自信，甚至是自负。他表示，这项战略将使他的部门从欧洲第三位跃升到第一位。这是一个野心勃勃的计划，其关键是要迅速在德国获得大量市场份额，而公司在德国的主要竞争者是一家当地企业，其规模是该部门的四倍。CEO称赞了这名主管振奋人心、设想大胆的陈述报告，然后开始了一场对话，考查这项计划是否切实可行。
“你打算怎么获得这么多的市场份额？”他大声问道，“你考虑过其他一些方案吗？你打算获得什么样的客户？”这名主管并没有想那么远。
“你如何以新颖而独特的方法来定义消费者的需求？你有多少销售人员？”CEO问道。
“10名。”主管回答。
“你的主要竞争对手有多少销售人员？”
“200名。”他羞怯地答道。
CEO继续追问：“谁负责我们在德国的业务？大约三个月前他不是还在其他事业部吗？”
如果交流到此为止，那么CEO就仅仅是羞辱了这名主管，并打击了他的积极性，同时向其他与会者传递了一个信息，那就是提出宏大的设想，你会面临难以承受的高风险。但CEO并不想扼杀这项战略计划，不想挫败整个业务单位团队的士气。他是希望通过提问来指导下属，使对话的内容现实一些。他讲话直率，而没有怒气冲冲或语带不善，他告诉单位主管，要在强大的德国竞争对手的地盘上战胜它，除了虚张声势，他还需要其他东西。CEO建议说，与其同对手正面交锋，何不找出竞争者的薄弱点，迅速行动而克敌制胜呢？竞争对手的产品线中哪里存在空白？你们能生产出某些创新产品填补这一空白吗？什么顾客最有可能购买这样一种产品？为何不瞄准他们呢？与其争夺全部市场份额，不如对市场进行重新划分。突然，似乎陷入死胡同的对话峰回路转、柳暗花明。在会议结束时，大家决定让这名主管重新考虑一下该项战略，在90天后拿出一个更为现实的方案。尽管这位公司关键人物的战略提议被断然驳回，但在离开会议室时，他却感到干劲十足，斗志昂扬，并准备更加专注于手头的任务。
让我们思考一下这个案例中发生的情况。虽然起初可能看不出来，但是CEO并不想要显示自己的权威或贬低那位高管。他只想确保竞争现状不会被掩盖，并训练与会者的商业洞察力和组织能力，同时让他们掌握正确提问的高超艺术。他质疑那项战略提议，是出于业务原因，而不是个人原因。
此番对话对人们态度和行为的影响既微妙，又不那么微妙：人们离开时知道，自己应当以非传统的方式寻找机会，并准备回答那些不可避免的尖锐问题。他们还知道，CEO是支持他们的。他们更加确信，自己有可能成长，但必须采取行动。同时，组织中还发生了另外一些变化：他们在以后的会议中也开始采用CEO的对话方式。例如，当公司负责德国业务的主管召集他的高级管理人员，简要地传达将在德国市场上采取的新战略时，他向销售主管和产品开发主管提出的问题既尖锐又中肯，直接瞄准如何把新的战略转化为行动。他采用了自己上司与其他人打交道的风格，以及上司引出信息、滤除信息和分析信息的方式。整个业务单位也变得更加坚定和充满活力。
然而，CEO并没有止步于此。他紧接着给那名单位主管写了一封一页纸的亲笔信，说明这次对话的精髓以及要采取的行动。90天之后，他们再次见面，对修改后的战略做了讨论。
来源：哈佛商业评论