保罗•戴顿(Paul Deighton)尝试这样总结他本人和他的团队面临的挑战：“如何分割大象？你必须将它分割成几大块，逐一对付，并采纳最佳的想法，不仅是之前历届奥运会中的好点子，还有生活中其他领域中的好主意。”自2006年受命领导伦敦奥组委以来，这或许已经是戴顿第1000次做这样的总结。
但如今距离伦敦奥运会开幕式只有3天，面对针对奥组委工作的提问，戴顿和其他委员已能够做到对答如流。委员们的回答总离不开以下几点：奥运会传统的重要性；奥组委团队构成的多样性；对可持续发展的重视；以及最重要的一点，2012年伦敦奥运会的独特性。
曾任高盛(Goldman Sachs)合伙人的戴顿一直强调银行家和奥运会组织者这两种角色之间的区别。前者是为不同的客户一遍遍重复同样的工作，而后者则是在一个确定的日期完美地完成一项“产品”，不管成功与否都只有一次机会。
从某些方面来看，组织一场奥运会与经营一家传统机构没有可比性。2012年伦敦奥运会首席财务官(CFO)尼尔•伍德（借调自专业服务企业德勤 (Deloitte)）表示，与大多数大企业不同，为争夺高位而展开的激烈竞争，以及关于组织目标的无休止辩论，这两种可能令普通企业深受其害的常见情形本身，在奥组委中是不存在的。
与初创企业不一样，奥组委的增长是可预见的。2005年至2006年，伦敦奥组委的直接工作人员只有100名，但到开幕式之前，这个数字达到6000名。
伍德2003年被借调到伦敦申奥团队中。他说，伦敦2012年奥运流程始终是依照大型蓝筹股企业为模板创建的，因为伦敦奥运会的组织者们对未来的发展心中有数。
伍德说：“最初几年我们确实会给人‘不可一世’的感觉，但人们渐渐明白这就是我们这儿的做事风格。”
他们连2012年伦敦奥运会组织结构的“后事”都已经安排好了。伦敦奥组委称这一阶段为“解散”阶段，计划在2013年中期召开最后一次董事会会议。届时，奥运会大部分工作人员肯定早已转战其他岗位。与此形成对照的是，大多数企业在创建和发展的过程中会假设（往往是错误的）企业永远不会倒闭。
伦敦奥运会在经济和运营方面的组织工作究竟有多成功，我们只有等奥运会结束一段时间后才能完全知晓。
但有一点已非常明显：从伦敦奥运会和以往历届奥运会的经验来看，从“一次性”的奥运会漫长组织过程中，我们可以学到一些适用面更广的有用管理经验。对奥运会主办城市和参与协调工作的企业来说，也有一些可量化的收益。
新技能
德国美因茨大学(Johannes Gutenberg University in Mainz)的奥尔赫•普罗伊斯(Holger Preuss)对最近几届奥运会的经济成本和收益进行了研究，他说：“参与奥运会组织工作的人员技能得到提升，学到了一些东西，这对主办其他活动有吸引力。”普罗伊斯补充说，2000年悉尼奥运会之后，悉尼主办的各种会议和活动增加了3倍。悉尼科技大学(UTS)商学院的特蕾西•泰勒(Tracy Taylor)指出，在悉尼奥运会期间，该商学院已经在为雅典奥运会培训工作人员了。
还有更多的收益。为2012年伦敦奥运会提供服务的德勤全球主要合伙人希瑟•汉考克(Heather Hancock)说：“我们可以举办一场大型的体育盛会，但这并不意味着大型的专业服务实践可以随之自动完成。”
汉考克认为，参与这样的活动增强了德勤管理复杂资本项目和基础设施的能力，也增强了该集团重复戴顿所说的“分割大象”式练习的能力。
汉考克认为，该公司从参与奥运会组织中所获经验有80%都“与其他客户情境直接相关”。
激励
奥运会是一堂速成课，教会我们如何调动团队热情为一个清晰的目标服务。戴顿表示，他的主要任务之一就是“保持每一个人的注意力、斗志、活力和信心。”
但他的首席财务官官伍德补充道，他们的工作有时也涉及到“对团队成员稍加限制，因为在某些领域，做到‘不错’就够了，追求‘完美’可能成本较高。”
截止日期很重要
戴夫•洛根是南加州大学(University of Southern California)马歇尔商学院(Marshall School of Business)教授。该院紧挨1984年洛杉矶奥运会场馆。众所周知，那场奥运会在彼得•尤伯罗思(Peter Ueberroth)的努力运作下取得了巨大的商业成功。洛根教授表示，企业从奥运会组织者们那里学到了一点：明确使命所在和时间表非常重要。
奥运会的开幕和闭幕时间是不可更改的，这一点其他活动很难准确模拟；但洛根教授指出，科技行业已经在软件和产品发展中引入了“截止日期”这种安排，特别是苹果(Apple)等对产品开发过程进行了优化的企业。
合作
企业越来越需要既知道如何去竞争、又知道如何与他人合作。奥运会赞助商通用电气(GE)首席营销官贝思•康斯托克(Beth Comstock)今年早些时候在伦敦商学院(London Business School)一次会议上讲到：“众所周知，单打独斗是行不通的，新形势下我们需要合作——奥运会就是展示合作能力的大舞台。”
戴顿甚至表示，2012年伦敦奥运会的商业模式就像“一个大规模合资企业”。
德勤的汉考克表示，通过交叉合作，伦敦奥运会项目各合作伙伴已学到一点：“解决问题而不是将问题升级”会带来收益。
比如，关于由谁负责2012年奥运会结束后奥运公园(Olympic Park)的长期开发，奥运会众合作伙伴曾争吵不休。后来，它们达成了一致，决定成立一个公共事业部门负责此事。这就是伦敦遗产开发集团(London Legacy Development Corporation)诞生的由来。
戴顿还说，用于筹办2012年伦敦奥运会的一些方法和技术如果用在其他情境下，或许永远不会“产生这么大的影响，但好的做法不管用在哪都是好的做法。”
促进变革
参与奥运会项目还带来一项不是很明显的管理上的益处，就连只是位于伦敦的公司也因“近水楼台”沾了点光。被迫中断正常业务、以准备应对这场机会难得的盛事带来的影响，这迫使企业对自己的运营进行分析，并可能促使他们改变固有的坏习惯。洛根教授说：“想当然是生意兴隆的头号敌人。”
随着时间的推移，奥运会在管理方面的“遗产”将逐渐消失——即使一些有形“遗产”还将继续存在。但在成功举办一场奥运会的过程中，主办城市将会形成一些难以磨灭的惯性记忆。
洛根说，洛杉矶奥运会举办近三十年之后，每当洛杉矶面临着某种似乎难以解决的管理问题时（比如1994年北岭(Northridge)地震之后，交通险些瘫痪），洛杉矶人就会用奥运会来为自己打气：“他们会说：‘我们连奥运会都办得成，而且还办得那么成功，还有什么能难倒我们呢？’”
来源：FT中文网