变革的快速反应
无论是对于郑伟还是对于南烟来说，刚刚过去的2004年都是值得纪念的一年。“金圣”获中国驰名商标，江西中烟公司的成立，南烟将作为江西烟草的龙头企业屹立工业的潮头，快，更快，飞快，加速跑。南烟人明白，不快速对市场变化作出反应，准确地说，不变革就是死亡。经历了计划经济、存活了55年的南烟，成长的逻辑便是：时刻充满危机感，保持创新的激情。
国有企业在建国初期的定位和功能，在过去的计划经济中产生的低效率已经显而易见。然而在市场经济竞争的今天，仍保持原有的经营风格，那么企业未来成长的模式将导致模糊与停滞不前。由于经营环境变化太大，国家对行业的产业调整方向变革力度很大，对于企业本身只有转型。
新国企成长概念应运而生：明星级的企业领导、鲜明的企业形象、现代公司治理结构、完整而清晰的产业链条、良好的融资渠道、初步的国际战略。在即将到来的规模浩大的产业和行业结构调整、重组兼并浪潮中发挥出积极而富有建设性的作用。南烟通过多年的变革与奋斗，在其所在的烟草行业中占据着领先者的地位。而这一切已证明南烟成长为新国企，直面市场的变化，应对市场的竞争。
中国企业的竞争格局已经发生了根本性的变化，“寒流”将是众多行业未来面临的状态。烟草亦如此。烟草企业外部环境已经发生了深刻变化。中国烟草面临“两个W”的严峻挑战。2000年以来，中国已加入WTO，世界卫生组织(WHO)加大了全球反烟运动宣传，加紧了《世界烟草控制框架条约》在世界各国的签署。同时，中国烟草行业加速了行业改革步伐，加快推进大市场、大品牌、大企业战略，国家局在行业管理工作会议上正式提出重点企业要打造企业核心竞争力的要求。面临企业外部环境的变化，南烟快速反应，塑造核心竞争力以促进企业实现可持续发展已经成为战略问题。保持核心技术、改造工艺先进流程、创新市场营销等已成为南烟适应变革而作出的快速反应，及时并到位。
在这样的情况下，企业只有通过调整自己的战略目标，明确自己该做的事情积累实力，最终专注于该做的事情，才能真正的基业常青。
一个优秀的企业必须具有：卓越的产品、天才的团队、有竞争力的执行能力、强烈的服务意识和共同分享的愿景。
55年成长的逻辑
南烟——一家具有50多年历史的国有烟草企业，作为特殊行业的企业，起起伏伏，在经历了手工作坊到现代化与国际接轨的生产制造工厂，这是一个明晰的成长逻辑。南烟现已发展成为全国重点卷烟工业企业和江西省税利大户。目前企业已经形成了以金圣、庐山为主导品牌的产品结构体系，形成了适合自身发展的管理体系、科技创新体系和市场体系，年销卷烟43万箱，年创税利21亿元，年创利润4亿元，并先后荣获全国五一劳动奖状、全国质量效益型企业、江西省优秀企业、江西省税利突出贡献企业等诸多殊荣。
从简单的制作到现代化的生产流水线，从几十箱、几千箱到现在的40多万箱，进步是历史必然的规律。从几十个人到几千人，管理规模化的难度也在加强，特别是在未来的发展中，将形成“一厂多制”的模式，任何的变革与尝试，都给企业带来机会。或低谷、或高峰、或平静，一切都随着外界的变化而变化。南烟顺应了改革的潮流，其间有苦、有痛，更有迷惘、困惑。企业能给社会带来什么?答案非常一致：利润、财税、就业甚至是社会的稳定。企业本身已经成了经济社会最基本的组织。国家对烟草企业采取的“寓禁于征”，制度设计的主要目的为财税。而作为国企更为直接地承担社会就业即保证社会稳定的职能。单从这点分析，南烟多年来所为社会解决的就业问题，在新的时期却已成为企业打造核心竞争力难以跨越的障碍。上世纪90年代，南烟管理的难度，与国际化同类卷烟行业每百万箱所需员工标准相比，已大大超越，这显然降低了企业的生产效率。而对比单箱制造成本、财务成本等方面，单与国内先进水平比较实相差甚远。
下一步该怎么办?
成长是一件非常美妙的事情，但是一个企业在实现跨越式成长的过程中如何发现隐藏的危机，并在危机到来之前规避它，南烟一直以来坦然面对。
1999年以来，南昌卷烟厂克服了“企业负债近2亿元、产品积压严重、市场份额较低”的种种矛盾，从产品创新和市场创新入手，开发新产品，开拓新市场，促进企业在较短时间内获得了发展。企业产销规模由1998年的25万箱迅速提高到2004年的43万箱，实现税利由4.12亿元提高到21亿元。但是，企业近年的经济增长主要是基于外部资源的扩张，依赖于产销扩张的贡献。从2001年以后，南昌卷烟厂产销规模受生产能力与计划指标的双重限制，仅仅依靠产销量等外部资源的扩张难度越来越大，企业的经济增长更应该依赖于企业内生能力的成长。为此，面对企业经济增长模式从资源扩张型到内生能力成长型的转变，打造企业核心竞争力成为南烟的迫切任务。
前进的命运
企业高层对未来应该有一个预期和假设，目标和假设应该有一个契合的地方，这就是一个聚焦点。同时也是压力最大和最关键的地方。
事实上，重要的是开源，而不是节流。企业无论是降低成本还是提高生产率都不能无止境进行，而通过投资实现的增长，它所创造的市值比通过成本降低的改组来得快。
自从烟草行业2001年提出塑造重点企业核心竞争力以来，南烟在行业内较早地走出了一条适合自身发展实际的以品牌、机制、团队链条管理为核心竞争力的塑造之路，为企业跨越式成长提供了前进的动力。
南昌卷烟厂把优化管理流程作为塑造灵活管理机制的重要措施来抓，按照构建企业内部价值链的要求，多次对企业内组织机构进行调整，明确各部门、各岗位的责权利，制定关键业务流程与管理流程程序。
近两年来，为适应“新厂区、新机制、新水平”的发展需要，结合“十五”易地技改工程进度，南昌卷烟厂通过与人力资源咨询公司合作，对南昌烟厂的100多个岗位进行了岗位评价与分析，确定了岗位职责与价值等级，完成了新厂区的组织机构设置及管理流程的制定，重点按照“链条环环相扣”的原理，明确了岗位之间、部门之间、工序之间的协调性、合作性与独立性，这一系列方案将在新厂区全面推广。与此同时，南昌卷烟厂着眼于管理效率与效果目标，高度重视管理执行力，把提高管理执行力作为管理的重点来抓，加强了督办检查制度的建立，对领导批示、会议决议、重要工作进行单独督办，提升了管理水平。
从实践中发力体会管理的创新，一切旨在创造一个现代企业制度的组织，用自身的力量整合资源，塑造新的价值观念，把握企业前进的命运。