大凡创业的时候，我们是什么样的人都要的，所谓英雄不问出处；一旦基业初定，不管企业主什么背景什么出身，断不会什么人都要了，这就是教育血统论。打天下靠人，守天下靠人才。人才不是天生的，人才是靠不断学习、不断积累锻炼出来的，学校教育是一方面，学能致用更多靠的还是工作实践（这是另外一种培训）、工作培训。许多企业家不愿意花钱进行员工培训，这一点我们不认为是错的，因为为别人作嫁衣裳的事谁也不会干，但是作为企业家考虑问题要尽量全面周到，这几个问题一定要自问：
l 企业文化是企业不因人事变更而永续存在的命脉，如何让越来越多优秀的管理者和员工适应并持续改造本企业的文化？
l 如何培养具有本企业各岗位要求的从业技能的优秀员工？
l 士兵可以不计报酬地为国家荣誉拼命，优秀的管理人员和员工留在企业除了为钱还该让他们想到点儿什么？
l 如何提升员工的综合能力以使其更适合岗位要求或企业发展的需求？
要不要培训，取决于企业家想让企业存在多久，赚一票就走，培训确实可有可无，企业家稍有点责任感事业心，培训一定很是需要的。培训对员工很重要，对企业更重要，为何？先听听专家是怎么思考的：
记者：您参加过美国管理学会，并进行过培训师的训练，能不能比较一下中、美在培训方面的做法有什么不同？特别是企业自发的培训意识方面。
某知名培训师（简称：培训师）：国内在以往可能习惯于在“做”中学习，习惯于摸着石头过河，但现在时代不同了，国外企业的大举进入不仅带来的是资金和技术，还带来新的管理方式和经营理念，这是他们在几百年的企业发展中积累出来的，我们为什么不踏着他们的失败迅猛前进呢？为什么不借鉴呢？光看几本书是解决了不问题的，各类的培训才是解决之道。
在西方，培训已经成为一种产业，具有一整套规范的操作方法。在国内，培训行业还处在一种摸索的阶段。目前国内企业在参与培训时有一个特征，就是有很大的随机性，没有一个以合理开发自身人力资源为目的的整套培训计划。从培训市场的供方来说，在国内，培训也远远没有成为一种产业，而且良莠不齐，可以说国内的培训市场还处在一种草莽时代。企业在选择培训的时候也感觉很难，因为他们也不希望花了钱之后没有什么效果。
我们看到在国外，培训内容的积累已经是相当丰富了，而在国内，最缺的反倒是培训师。从国际方面来看，在培训的内容上原则上是可以互通的，但转换的过程则需要培训师来进行本土化。
记者：中国人给中国人讲课，这只是本土化的一个表面现象，那么培训师如何做到真正的本土化？
培训师：你说得很对。另外，知识不等于力量，知识的运用才等于力量。培训师的作用是要把知识的精髓传给学员，保证他们在知识上获得，在态度上相信，这是对一个培训师的起码要求。国内培训行业现在面临的最大问题就是没有形成产业化，缺乏一个稳定成熟的培训师队伍。因此，我们在给客户做培训的时候，如果这个企业的规模比较大，我们都会在第一期的学员中挑出几个有意愿、有兴趣的人，把他们培养成企业内部兼职的培训师。开始的时候，我们主讲，他们做助教，可能在下一次，角色就调过来，他们主讲，而我们只是在必要的时候给予指点。通过这种方式，在企业的高层中培养出某一领域内的讲师，这样会大大降低企业的培训成本。这就是我们所理解的培训师本土化。
记者：您刚才提到，国外的培训已经成为一种产业，能具体谈一下这个产业是如何运作的吗？
培训师：你在国外可以看到，针对同一个课程，市场上会出现一系列的产品，比方说录像带，录音带，VCD和一些书籍。培训的形式多种多样，他们都组成了产业化链条的一部分。这就像你看迪斯尼一样，迪斯尼的剧本可以拍成电影，可以做成卡通，可以画成漫画，形式上可以多种多样，但内容都是同一种东西。这一点对于产业化操作来说很重要。这样，对于不同的群体，比如针对大人和小孩，就可以用不同的方式向他们传播。
记者：这种知识产品的完全商品化，可不可以理解为是为赚取更多的利润？
培训师：商人取利这是天职，但更重要的这种类型的商品化顺应的是社会发展的潮流，是更人性化：讲师讲课的内容一般都录成录像带，便于学员能将在一次授课过程中不能理解的东西回去慢慢消化。一般在一次培训的过程中，三分之一的时间是在放讲师的录像带。其余的时间就是对学员的引导和学员之间的交流，国外的培训中体验式培训占很大比重，因此对讲师的工作经验和理论水平要求不是很高，总之整个培训的过程是一个系统的过程。而国内的培训还是以授课的形式为主，还未形成一个产业。
记者：也就是说在国内，培训还是以面对面的授课为主？
培训师：是这样的。在国外，针对《哈里波特》这本书，除了书本身是罗琳写的外，其他的东西，如包装，推广宣传，出卡通人物，拍电影都是由一些专业人士来做，对于一个产品，可以有多种方式开发它的附加价值。而在国内做Value-added的人很少，大多数人都是在做基本的东西。国内的培训还是像传统的师徒关系一样，讲师在讲，学员在记，在听，而很少去考虑将授课的内容换一种方式来展示，来传播。国外对一种新的知识产品的推出，会有很多专业人士迅速的跟进，使它形成一个产业链。国内这种以师徒方式传播知识的速度就显得太慢了，知识能够发挥力量不在于拥有，而在于应用，我们正在做的就是要让知识更有效、更迅捷的传播。
记者：现在国内的培训市场是供给远远不能满足需求，但目前国内的培训公司并不能说业绩蒸蒸日上，这是为什么？
培训师：这里存在着一种信息不对称。国内的企业很需要培训，但他有时并不知道哪家公司会提供他需要的培训，另一方面，培训公司有一些好的方案，但他不知道哪些客户需要这些方案。
记者：在为企业服务过程中，你们是怎么做的呢？
培训师：我们在给客户做培训的时候，首先就是要转变他的一些观念，从最基本的排座次方式开始。在培训的时候，要采取分组的形式，并不是以往的那种领导排在前面，员工排在后面的听课方式，另外，一些客户有时觉得很奇怪，为什么自己讲的比培训师讲的还要多，这就是观念还没有转变过来。我们认为学习的态度分为四种，第一是我讲你听，能否吸收就看你自己的本事了。第二是我讲，你边听边记笔记，表示你不单听了，而且还记录下来了。第三是我讲完之后，你会热烈的鼓掌，表示你接受了，认同了。最后就是你能够提出问题，参与讨论，这表示你不仅接受了，而且思考了。我们要让客户以第四种态度来学习。
记者：您刚才所说，培训之初必须要客户有意愿参与培训，并且要相信培训会起到一定的效果，那在客户向你们提出培训需求的时候，是不是会出现一些并不合理的要求？
培训师：一般的，客户都知道自己想要什么。但客户提出的需求大都比较宽泛，比如有的客户认为销售总是搞不好，提出想进行销售方面的培训，当问到他们为什么销售业绩上不来时，他们可能就说不出来，这时你就要对他进行诊断，是什么原因造成的销售业绩不好？可能是由于一些制度上的原因，比如在跨区域销售方面的管理比较混乱，还有一些就是在能力方面的原因，比如有的销售人员自信心不够，或对产品不了解，对于能力方面的问题，我们是可以解决的，但对于制度方面的原因，我们就没办法解决了。因此在培训之初，我们必须先进行需求分析，我们希望客户的期望和我们能做到的比较接近，我们不希望客户把我们当作万能丹，认为什么事情都能解决。
记者：那国内企业把培训当作万能丹的是否大有人在呢?
培训师：这样的例子很多，有的企业提出要搞团队建设，但这不是员工做一次拓展训练、一拥抱就能解决的问题。这里有组织设计的因素在影响团队，也有个人素质的问题，而这些问题是培训所不能解决的。所以我认为培训前的需求分析和预期定位很重要，不能把自己说得很虚，好像什么都能做，也不能让客户认为培训没什么。
记者：现在国内的许多企业在讲“以人为本”，许多企业认识到人才的竞争将更加的激烈，但就你了解，国内的企业在用人方面还有哪些不足？
培训师：不同的企业对“人”的看法是不同的，有的企业就明确地讲，我们企业是用人的而不是育人的，我们需要的是那种一来就能干活的，这种企业会常采取一些挖墙脚的方法来猎取人才。但有的企业就不一样，比如说可口可乐，他本身有自己的企业文化理念，那么他可能就喜欢直接从刚毕业的大学生中挑人，因为他们没有受到社会上其他企业的一些风气影响，通过内部的培训，把他们培养成适合本企业文化的人才。这就要看“人”的定位是什么。“人”毕竟是可以雕塑的，培训师也就是一个雕刻家，把人塑造成可用之才。但有的人可能不那么认为，他们认为到工艺品店就可以买到雕刻好的东西，为什么还要自己去进行塑造。
记者：相信这一点是许多企业家感到困惑的。
培训师：其实我们应该看到，你高价买来的东西是得不到他的增加价值的，人是要成长的，他需要通过培养来实现增值。如果你挖来的人，然后就让他去做具体的事，那么他对你企业的认知程度可能也不高，毕竟他在你这能做贡献，在别的地方也可以做贡献，如果配套措施跟不上，一个企业是很难留住这种人才的。传统上是说强将手下无弱兵，但在国内企业我们经常看到强将手下都是弱兵。因为大家都是听CEO一个人在说就行了，虽然有些CEO也在想改变这种状况，但他没有能力去培育。员工能跟住CEO做事就不错了，更不用说去超越他，这对企业的成长很不利。
在这段采访中，被访者主要谈到了以下几个问题：
一、国内的大部分企业的培训具有随机性，培训缺少计划性。
二、国内的培训机构良莠不齐，没有形成产业化，且缺少优秀的培训师队伍。
三、国内培训业信息不对称。
四、国内培训的形式以授课为主。
五、很多企业对培训缺少正确的认识，认为培训可以解决一切