在企业的人力资源管理实践过程中，发展了很多种绩效评价的方法。为了便于研究，本文根据不同的纬度对这些方法进行了分类。从绩效评价的价值取向看，可以分为历史取向的绩效评价方法和未来取向的绩效评价方法；从绩效评价的主体来看，可以分为八种不同的方法。
2.1 根据绩效评价的价值取向进行分类
2.1.1 历史取向的绩效评价方法（past-oriented method）
1、书面报告法
最简单的绩效评价方法就是写一篇短文来描述员工的工作情况、优点、缺点、整体绩效状况、潜能和改善建议。这种书面报告可以以评语的形式由评价者来书写，也可以由被评价者自己撰写，作为自己的述职报告。书面报告不需要复杂的形式，不需要多少训练就可以做。
2、量表法（rating scale）
量表法是最古老、最简单和应用最普遍的绩效评价技术之一。量表法要求评价者对被评价者的工作绩效做出主观的评价，并将他们在不同的绩效指标下的绩效水平放入适合的等级中去。不同的绩效水平被赋予不同的平均得分。通过被评价者的各绩效指标得分的总和得出其综合的绩效水平。通常这种评价使用绩效量表来完成的，而评价者往往是被评价者的直接主管。
德国西门子公司对该企业中一般员工的例行绩效评价即采用量表法，由其直接上级（各部门经理）进行。绩效评价表分为四个部分：第一部分填写员工的基本情况和评价种类；第二部分为评价表的主体；第三部分为员工确认部分，由被评价者填写对评价结果的意见；第四部分为上级审核的内容。企业要求员工每天对自己的工作做比较详细的记录，每个月将工作日志上交直接主管。西门子企业这样的要求是与其员工的主要业务的工程性质相适应的。各部门经理根据其对属下员工的了解和工作日志的记录内容，分别就该员工的工作数量、工作质量、主动性及独立性、成本意识、合作精神、语言能力和纪律安全意识七个方面做出评价，给出相应的绩效等级，根据相关的等级分得出该员工的绩效分。评价人还要对员工的管理能力和潜质做出评价。评价结果须经过被评价人的认同以及人力资源部门、主管经理和总经理的审核。
3、关键事件法（critical incident method）
关键事件法是由美国学者弗拉赖根（Flanagan）伯恩斯（Baras）共同创立的。他要求评价者（一般为直接上级）记录被评价者工作过程中特别好的或特别差的典型行为，然后根据这些关键事件来确定员工的绩效水平。
4、工作标准评定法
工作标准评定法，就是把工作的实际情况和构成职务的各项业务工作标准加以对比，判断它是超过、刚好符合还是低于标准，然后综合各项业务的成绩，判定总成绩。
所谓业务工作标准，就是用数量、质量、时间、工作方法等因素表示职工应该完成的业务，它应该是明确的、公平的、合理的。采用工作标准评定法进行评价必须具备两个条件：①能划分出构成职务的各项业务；②确定各项业务的工作标准。
工作标准评定法在评价员工业绩方面非常有用，尤其适用那些承担例行工作，但工作的量化又有一定困难的员工的评价。
5、强制分布法（Forced distribution method）
强制分布法首先假定在某一评价的范围内全部员工的绩效水平符合分布函数。即绝大多数员工具有平均的绩效水平，高绩效水平的人和低绩效水平的人都是少数。事先确定每一绩效水平在整个的绩效水平组成中所占的比例，然后对所有被评价者针对某一指标进行评价，确定其所处的绩效水平等级。比如可以按照下属比例原则来确定雇员的工作绩效分布情况：绩效最高的15%，绩效较高的20%，绩效一般的30%，绩效有待改进的20%，绩效很低的15%。根据某一评价指标对雇员进行评价，然后根据评价结果将雇员分别放到相应的等级上去。
前述西门子公司的绩效评价，在实际应用量表法进行评价的时候，为了避免平均化的倾向，评价人往往先制定一个评价优秀的比例。绩效分在90分以上为优秀，评价优秀的员工一般占有被评价人员总数的10%左右。绩效分低于及格水平的员工，有可能失去年终奖金和正常的提薪机会。
6、行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）
行为锚定等级评价法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。其目的在于，通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价的优点结合起来，提高评价结果的客观性，降低评价结果的主观性。
7、多人比较法
多人比较法评价个体的绩效水平，是与别人相比得到的。这是一种相对的而非绝对的测量手段。最常用的比较法是，群体排序法（group order ranking）、个体排序法(individual ranking)和配对比较法(paired comparison)。
（1）群体排序法要求评价人员对员工进行分类，例如顶级的1/5，次级的1/5。这种方法通常用于推荐学生就读学校，评价人员被要求选取5%的顶级学生，5%的次级学生，15%的第三级学生进行排序，依此类推。然而当管理人员用于评价员工时，管理人员要对所有下属进行处理。因此，如果一个评价人员有20个下属，只有4个能进入顶级的1/5，当然，排序在末级的1/5必须也是4个。
（2）个体排序法的排序方法是，排列出从最优秀到最差的员工。如果管理人员被要求评价30名下属，这种方法假定顶级和次级的员工其差别，就如同21与22的差别，尽管员工之间只存在些微差别，但将一视同仁。这样做的结果是把从最高绩效到最低绩效的员工一目了然地排列出来。
（3）配对比较法是让每一位员工都同其他员工相比较，不论是主管还是较弱员工都要比较。当所有配对比较之后，员工依据主管给予分数的多少，得到一个概要的评价级别。这种方法确保每名员工与其他所有员工进行比较，但正因为员工要进行如此多的比较，这种方法显然难以采用。
多人比较法可以算是集其它方法既相对又绝对的标准而成的最好方法。例如，对一名大学生或许采用评定量表法和个体排序法，即可得到该学生成绩的较准确的信息。一名学生在班级中的相对排名可以A、B、C、D或F的级别来绝对标注。如果两名学生在不同会计课程考试中都得过B，但若在得分后，其中一名学生被教师注明“排在26名学生中的第4位”，而另一名学生被教师注明“排在30名学生中的第17位”。那么，未来的某一位招聘者或研究生院对同样的B会得显然不同的结论。显而易见，后一位教师给予了更多更好的评价。
其它的历史取向的绩效评价还包括一般排序法、交替排序法、人物比较法、描述表格法等。一般排序法就是根据评价者掌握的被评价者的绩效状况，将被评价者的绩效由高到低顺序排列，根据其排列位置，得出每个人的相应的绩效得分。交替排序法是一般排序法的改进形式，它是将员工按其绩效水平依照最高、最低、次高、次低的顺序交替排列。人物比较法是先在员工中选择一人作为标准，其它人通过与这个标准员工的比较来得出其绩效水平。对照评价法也称普罗布斯特法，这种方法首先随机排列许多种描述职员行为的评价项目，评价者根据对员工表现的掌握情况，选择自己有把握的评价指标，按照一定的计分标准得出员工的绩效。描述表格法是对每一个评价指标都有一个基本的描述，实际上它代表了大多数员工完成工作所必须的重要能力。评价人根据绩效评价标准对被评价者的工作绩效进行评价，同时列举重要的绩效实例，制订出帮助员工达到并超过标准工作绩效的改善计划，而这种绩效改善计划往往通过评价者与被评价者的讨论来完成。
2.2 未来取向的绩效评价方法（future-oriented method）
目标管理法（management by objectives，MBO）是未来取向绩效评价的主要方法，其目的是对员工未来的绩效水平做出事先的控制和预估。
目标管理的概念首先是由彼特·德鲁克（Peter Drucker）在50年代作为一种运用目标激励的方法提出的。目标管理是目前应用最广泛的绩效评价方法之一。资料表明 ，有超过去17%的美国企业采用目标管理的方法。目标管理的基本思想是企业首先根据其发展的要求制定一段时期内的总目标，然后再将总目标层层分解，从而得到各层次的部门和员工个体的阶段目标。各部门及个人的工作围绕其分目标开展，其过程强调自我约束和上级的监督检查，把完成目标的情况作为评价员工绩效的主要依据。
目标管理包括以下两个方面的关键内容：
1、制定目标的参与性。必须与每一位雇员共同商讨制定一套便于衡量的工作目标。
2、有效的反馈。定期与雇员讨论目标完成情况，从而实现自我调节。
目标管理通常按照以下步骤进行实施：
1、确定组织目标。根据企业战略要求和规划，制定出企业在未来一段时期内（一般为一年或半年）的总目标。
2、将组织目标层层分解，制定出相应的部门目标和个人目标。
在制定部门和个人目标时，必须有相关员工的充分参与，在讨论的基础上确定。每位员工必须要充分地理解并全面认同个人和部门目标，在此基础上，自觉引导自己的行为，使之指向目标的实现。企业各层次目标必须具有时效性、明晰性、可操作性，并且要有具体的、可验证的衡量标准。
3、反馈和过程控制。有效的反馈和过程监督控制是确保目标实现的必要手段。根据目标实施不同阶段的目标完成情况，上级的目标控制者对实施状况做出判断，查明困难的出现是否偶然，行动的改正是否必要，并在必要时对目标做出相应的调整。管理者应当在实施目标的全过程经常与员工讨论目标的完成情况，研究目标实现过程中出现的问题，制定相应的解决方案，组织将检查评价的情况记录下来并成为绩效评价的论据。
4、工作绩效评价。在目标的有效时间段的期末，根据期初制定的目标，与实际的工作结果相对比，确定工作目标的实现状况，从而对每个员工的绩效做出评价。
5、结果反馈。把绩效评价的结果反馈给每位员工，进一步实现自我调节。
西门子公司在