很多中小民营企业发展到一定阶段后,会急切的希望建立绩效管理体系。因为在创业初期,业务单一、人员精干,管理属于“可控”性质;但随着业务复杂化,管理层次增加、管理幅度扩大,管理必须系统化。建立绩效管理体系的重担往往落在人力资源部的肩上,但作为推动者的人力资源部必须清晰的认识到,高层管理团队(此处的“高层管理团队”包括所有参与公司战略制定和公司级决策的高层管理者)才是建立绩效管理体系的核心。
高层管理团队成为核心之必然
在建立绩效管理体系的过程中,高层管理团队扮演了双重角色,既要管理整个组织的绩效,同时要管理下属员工(一般为中层管理者和高级专业工作者)的绩效,我们分两个层面来阐述高层管理团队的主要工作。
组织绩效管理层面:
– 确定组织远景,描绘组织蓝图,鼓动组织不断设定“胆大包天”的阶段性目标。
– 制定年度战略目标,确定年度管理重点。年度战略目标是设计关键绩效指标体系的起点,管理重点是设计关键绩效指标体系的依据。设计关键绩效指标体系不是逻辑和数字的游戏,它必须融入管理者的理性分析和主观判断,它是战略分析的活生生的管理过程,这一过程必须由高层管理团队主导,并组织大量的讨论。人力资源部无法代劳。
– 整合组织资源共同完成战略目标。单个部门的高绩效是没有价值的,只有所有部门或职能的高“合力”才能创造价值,但部门经理或人力资源部很难站在全局的高度去整合资源,只有高层管理团队
能够做到。
员工绩效管理层面:
– 与下属共同设定目标。
– 指明下属的工作重点。
– 指明下属的绩效改进点。
– 依据价值评价下属。
– 率先垂范,通过下属把绩效管理的意识和方法层层传递至公司的最基层。高层管理者如何对待中层管理者,中层管理者就将如何对待他的下属。
以上分析清晰的表明,无论是组织绩效管理层面还是员工绩效管理层面,高层管理团队的工作举足轻重且无法替代。
因此,要建立绩效管理体系,人力资源部必须获取高层管理团队的支持与参与,甚至让他们成为主导。这是一项高难度的工作,但绝对不能退缩(如转而关注指标的精确度或代替高层管理者考核下属等),因为这是方向,速度可以慢,方向不能错。
高层管理团队成为核心之方法
接下来要考虑的是,人力资源部如何利用高层管理团队的力量推动绩效管理体系的建立?企业情况千差万别,没有共同的模式可以遵循。在此列举一些可能的关注点,仅供参考:
– 影响高层管理团队。从观念上要让高层管理团队意识到,绩效管理是一种有效的管理手段,不是枷锁,而是翅膀;绩效管理的主体是各级管理者,而不是人力资源部;同时要传授绩效管理的方法和技巧,让他们有勇气有能力去面对。
– 将高层管理团队纳入项目组。绩效管理体系的建立应以项目形式来运作,最好成立一个项目组织,如“绩效管理推进委员会”,项目组领导一定要由高层管理者担任,项目组最好纳入各部门的业务骨干。
– 管理高层管理团队的期望。中小民营企业的行动力都很强,追求成果的心情也会很迫切,人力资源部有责任阐明:建立绩效管理体系是一个长期的系统工程,要形成绩效文化更非一日之寒;应该根据企业的管理基础分阶段推进绩效管理,同时在不同的推进阶段要明确制定合理目标,并与高层管理团队充分沟通,达成共识。
给予高层管理团队力量。建立绩效管理体系无异于一场变革,尤其在初期,人们会觉得很不自由,管理成本增加、管理效率降低、员工满意度下降,高层管理团队往往没有勇气去面对和坚持,人力资源部必须以专业的姿态给予高层管理团队力量。