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企业管理:从执行力的角度看绩效管理

绩效管理的执行中,有五个难题:一是HR和直线经理很难达成共识;二是很难选择有效的管理工具;三是如何设定更有效的目标;四是对下属进行绩效辅导,帮助他们提升绩效。这最容易被HR所忽视;第五,绩效评估与面谈。

第一个难题实际上是管理者的观念问题。要解决好这个难题,必须先要让企业高层真正重视HR,把HR当作战略伙伴而不仅仅是流于形式地做秘书的工作。这是HR与业务部门的直线经理之间达成共识的前提。要做到这一点,建议采用下述一些办法:把企业的核心理念写入公司手册,或者挂一些办公标语作为企业文化;新员工入职的时候进行培训;建立一个多个部门参与的、权威的绩效管理委员会,HR作为发起人、联络人,考核作为部门经理的职责之一。要防止部门经理的考核流于形式则是观念层面的问题,从心理学的角度讲,人都是先有观念层面的改变,才会有行为层面的改变。要善用外力,先让企业高层认同人力资源理念,然后层层下发。

绩效评估的工具有很多种,在不同的阶段要善用不同的方法。但要切记,评估工具要从简单、易操作的开始,再逐步完善。这也与企业市场营销的定位有关,第一看你有没有想法,第二看你有没有方法。HR要有新的闪光点提供给企业高层,影响高层,才能越做越出色。当然,不要迷信管理工具。要根据企业现状选择最适合的工具,建议最好是融合6—7种不同的方法。

绩效目标的设定有两个误区,一是尽量把目标量化,认为量化可以解决所有问题;二是关注结果的层面多,关注行为的层面少。西方企业的绩效管理是通过考核,突破行为的控制来达到结果。所以,要从行为的层面给予关注,将定量和定性相结合设定绩效目标。

对下属进行绩效辅导,帮助他们提升绩效是绩效考核的根本目的。在企业实践中,直线经理常常陷入一个误区:重奖惩轻改进,将绩效考核视为简单的提供奖惩的基础,而没有认识到绩效管理其实是重在协助下属改进工作绩效,达到员工与企业业绩共同提升的目的。而且,对员工来说,最好的培训师就是他的直接上司。直接上司对业务工作比较熟悉,可达到言传身教的作用,对员工的成长具有非常明显的促进作用。

评估和面谈也是较易被企业所忽视的问题。一般的评估都是先评再谈,造成的结果是在谈的过程中,即使员工有疑义,结果也已被认定,很难更改。这容易造成员工对绩效考核的抵触情绪。实际上,管理的最高级是有人性的互动,所以,在评估方面,最好是在谈的过程当中确立结果。

作者:周良文

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